44
В штате компании работает порядка 15000 человек ежесуточно на
объектах заказчика. У компании более 40 офисов по всей России.
Компания принимает на работу граждан РФ и РБ, в возрасте от 18 до 50
лет. Как правило, не имеющих специальную подготовку (без опыта работы).
Впоследствии работы, проводит обучение в полях. Практически на каждом
объекте у компании есть свой подготовленный бригадир, который
коммуницирует с представителями Заказчика и своим руководством в офисе.
При трудоустройстве, каждого оформленного вносят в специальную базу
программного обеспечения на платформе 1С, присваивают
идентификационный номер, выдают бэйдж и отправляют на тот или иной
объект.
После 5-и отработанный смен, в обязательном порядке каждый сотрудник
должен приехать в офис компании и пройти медицинское освидетельствование
на получение мед. книжки.
Компания была основана бывшими военными и сотрудниками МВД. По
сей день, в компании на руководящих должностях работает много лю дей,
которые вместе служили в армии или были знакомы по работе в силовых
структурах. В связи с этим, в компании существует четкая иерархи я и строгая
дисциплина.
Например, бригадир на объекте (менеджер объекта), каждый день за 30
минут до начала рабочей смены должен доложить дежурному менеджеру
компании о своем прибытии. Следующий его звонок дежурному спустя 15
минут после начала рабочей смены с докладом: сколько человек у него
работает на объекте (все ли вышли? Если не все, необходимо указать причину
не выхода на работу). Если менеджер объекта, без уважительной причины
своевременно не позвонит дежурному менеджеру, его могут лишить
ежемесячной премии, которая эквивалентна 25% от З/П менеджера объекта.
45
В компании существует целое методическое пособие по работе
менеджера объекта. Нарушение того или иного пункта, может привести к
лишению премии. Премию можно лишиться за:
- несвоевременный звонок дежурному;
- нарушение внеш него ви да мен еджер а объ екта (небри тость, в нешн ий вид
не соответствует компании);
- отсутствие подписи сотрудника по повторному инструктажу на объекте;
- сокрытие происшествий на объекте (например, драка или угрозы).
Проверками менеджеров на объекте, занимается целый отдел «обучения и
контроля», который состоит из 4-5 человек.
ГК Qwell одни из первых кто стал заниматься оказанием услуг
временного персонала (аутсорсинг персонала) в России. К ак результат, они
одни из лидеров рынка по всем показателям. Заработные платы для полевого
персонала и их бригадиров (менеджер объекта) по ры нку сегмента средние или
даже чуть н иже средних, но у них работают не из-за этого. Рассмотрим плюсы
и минусы работы полевых сотрудников.
- у них есть громкое имя и положительная репутация, а на ры нке до сих
пор хватает компаний, которые не выплачивают или недоплачивают рабочим
- в отличие от своих конкурентов, Qwell позиционирует себя как
компания которая дает работу студентам и молодёжи, при этом не привязывая
тех к постоянной работе. По регламенту компании, к неделю можно вы ходить
на 2 подработки от 6 часов.
- частые выплаты заработн ых плат. Qwell выплачивает З/П каждые 5
отработанных смен, а в исключительных случаях по рекомендации мен еджер а
объекта могут выплачивать каждые 4 смены. В этом плане, у них практически
нет конкурентов. Более мелкие компании оплачивают труд 1 или 2 раза в месяц.
- практически на каждом объекте им еется бригадир, который занимается
административными функциями на объекте. П ри данной модели, рабочий не
отвлекается на организационные вопросы, а занимается непосредственно
46
рабочими делами (не нужно искать на объекте где находится холодильник и
столовая. Нет необходимости искать Заказчика, чтобы подписать лист учета
отработанного времени и т.д.)
- Qwell в отличии от конкурентов не вы читает с рабочих выданную
форменную одежду и изготовленную медицинскую книжку. Вернее они
изначально вычитают ее, но по отработке 25 смен, производят компенсацию,
тем самым стимулируя рабочий персонал работать в компании дольше.
Система премирования работников ГК Qwell включает следующие виды
премирования:
− премирование персонала за основные результаты хозяйственной
деятельности;
− специальное премирование – за выполнен ие работ на отдельных
участках, требующих повышенной ответственности; выполнение
дополнительных или сверхнормативных работ без увеличен ия чи сленности
персонала; а также за выполнение работ, не входящих в круг прямых
обязанностей;
− единовременное премирование из фонда Г ен ерально го директора и
фонда руководителей подразделений.
Формы выплаты премий могут быть различными: как в виде заранее
определенной части основного заработка, так и в зафиксированной денежной
сумме. Это указывается в Положении о п реми ров ании ГК Qwell на очередной
год.
ГК Qwell предоставляет своим работникам пакет социальных льгот и
гарантий. Обязательства предприятия закреплены в Коллективном договоре,
который предусматривает:
- осуществление пенсионного, социального и м едицинского страхования
работников;
- предоставление работникам дополнительного оплачиваемого отпуска на
условиях, предусмотренных Коллективным договором;
47
- выплата работникам дополнительного вознаграждения, материальной
помощи, единовременных пособий на условиях, предусмотренных настоящим
Коллективным договором;
- приобретение путевок на санаторно -курортн ое лечение работн иков,
занятых на работах с вредными и (или) опасными производствен ным и
факторами;
Одно из основных звеньев в цепи компании - это менеджер объекта.
Средняя продолжительность цикла работы в компании менеджера объекта
составляет от 2 до 5 лет, что по моему наблюдению и опы ту дово льно много
для данной должности. Предлагаю рассмотреть подробнее мотивацию,
адаптацию и аттестацию бригадира.
Как правило на должность берут полевого сотрудника, отработавшего 3-5
месяцев в компании, по рекомендации Заказчика или менеджера объекта
(бригадира). Реже нанимают со с тор оны по подходящему профилю (опыту
работы).
У менеджера проекта существует 4 грейда. 1 – после приема на работу он
зарабатывает 115 руб/час + 25% премия (если не лишат) от общего объема
отработанных часов в месяц. 2 – 125 руб/час + 25%, 3 – 135 руб/час +25%, 4 –
145 руб/час + 25%. Как правило, бригадира из-за н евысо кой З/П работаю т
много. 25-28 дней в месяц по 11 часов. Совокупный доход бригадира 41000-
44000 руб. на первом грейде. 44000-48000 на втором, 48000-51000 на третьем,
51000-55000 на четвертом. Данные по фонду оплаты труда за 2012 – 2013 год.
С 3-го грейда можно стать бригадиром-наставником. Для этого
необходимо пройти обучение в офисе, которое длится 3 дня. После
прохождения стажировки, компания отправляет бригадиру – наставнику от 1 до
3 бригадиров – стажеров для получения практики в полях. Процесс обучения
бригадира, бригадиром - наставником занимает 5 дней. После обучения,
бригадир наставник в течении первы х 6 месяцев получает 25% премию
ежемесячно от количества отработанных часов бригадиром. Бригадир
48
прошедший обучение закреплен за бригадиром-наставником и по любому
вопросу связанному с работой, имеет право позвонить ему для получения
консультаций. Наставник не получает премию только в том случае, если его
протеже в этом месяце получил взыскание и лишен премии.
4 грейд и последний. Статус ведущего бригадира. Уважение у коллег и
Заказчика. Компания выдает фирменный нагрудной значек «ГК Qwell».
Бригадир выходит в своего рода касту «неприкасаемых». В компании
единичные случаи, ко гда ведущего бригадира лишали премии. Как правило, с
этой должности бригадиры уходят в офис ком пани и на повышение, а в
отсутствии достойного предложения от компании – как правило в
конкурирующую комп анию меньш их масш табов, но на более руководящую
должность.
В компании существует для бригадиров ежегодная индексация 5% от
ставки в час.
Если рассматривать работу офисных сотрудников, м ожно выделить
основные моменты:
Уровень заработной платы ниже рынка. Сотрудник колл-центра
зарабатывает 28000-32000 руб в месяц. У конкурентов З/П 35000-40000 руб.
Также предусмотрена система наставничества. За каждым сотрудником
колл-центра закрепляют специалиста по адаптации персонала. Который
получает бонус после 6 месяцев отработки сотрудников в компании. На этой
должности из-за монотонной работы и не высокого дохода су ществ ует
определенная текучесть. Однако, если сотрудн ик проходит адаптационный
период – как правило он задерживается надолго.
К компании на совершенном уровне используют нематериальную форму
мотивации. Например, на общем собрании могут подарить грамоту «Лучший
менеджер по набору персонала 2-го квартала» и ручку за 250 руб с надписью
«Qwell». Руководитель и Генеральный директор пожмут р уку, а все будут долго
аплодировать. П осле этого у сотрудника ко торо го одарили, появляется
49
дополнительный стимул в работе, и он работает с удвоенной энергией еще
месяца 3. Также в отделе по набору персо н ал а сущ ес тв о в ал а такая фор м а
мотивации – каждый день руководитель отдела и ведущие менеджеры
определяли лучшего из 20-25 менеджеров. Как правило это лучший показатель
за день. Дарили такому менеджеру кар тонну ю желтую звезду, а по итогу
месяца выигрывал менеджер, который набирал наибольшее количество звезд.
Итоговая премия была в размере 3000 руб. В данном случае, мотивация
сотрудников была не в материальном п лане, а в виде определенно й игры.
Соперничество, стимул быть лучш им, а многие очень хотели что бы по итогу
месяца, фотография с их портретом была на стенде «лучшие сотрудники
месяца».
У ГК Qwell очень сильная идеология. От сотрудника колл-центра до
Генерального директора все убеждены, что они самые лучшие и у них нет
конкурентов. Qwell устраивает корпоратив 2-3-раза в год. На корпоратив
приглашают порядка 500-600 человек. Почти все офисные сотрудники вместе с
бригадирами и регионами.
Если подвести итог под все вышеизложенное, можно с уверенностью
сказать, что Qwell - это семья со своей идеологией в которой работают
сотрудники долгие годы. Со стороны в компанию практически не берут на
руководящие должности, а все руководители отделов и Ген. Директор работали
изначально линейными руководителями, а впосл е дст в ии прошли лестницу
компании. В этом, наверное, и заключается ее плюсы и минусы одновременно.
2.2 Аналитический этап исследования
Для анализа трудовой мотивации в трудовом коллективе ГК Qwell
необходимо провести анализ удовлетворенности персонала, то есть
исследовать, насколько сотрудники удовлетворены их работой в компании, а
также выявить основные причины конфликтов. Выборка составила 35 человек,
50
работающих в компании. Исследование проводилос ь путем письменного
анкетирования.
Цель исследования - узнать, насколько сотрудники удовлетворены
работой, насколько часто увольняются сотрудники в компании и выявить
основные причины увольнений в ГК Qwell и затем найти пути их решения.
Довольны своей работой в компании 54% сотрудников, недовольны,
соответственно, 46% (рисунок 5).
Рисунок 5. Ответ на вопрос «Довольны ли Вы своей работой в
компании?»
При этом, как видно из рисунка 5, ож и дан и я от работы о п ра в да ли с ь у
более низкого процента сотрудников - 49%.
Рисунок 6. Ответ на вопрос «Оправдались ли ожидания от
работы?»
54%
46%
40%
45%
50%
55%
Довольны Недовольны
Да
49%
Нет
38%
Другое
13%
51
Ответ на вопрос «Причины возможного перехода в другую компанию»
показал, что 9% могут уйти из компании по причине конфликтов с
руководством, 32% - по причине конфликтов с руководством (рисунок 6).
Рисунок 6. Ответ на вопрос «Причины возможного перехода в
другую компанию»
Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать
лучше, и именно так оценили его 51%, а 49% имеют противоположное мнение.
При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники
ценили их работу, отмечали их успехи (рисунок 7).
Рисунок 7. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы
сотрудника
Важную роль играет и уважительное отношение начальника и
сотрудников отдела персонала к сотрудникам (рисунок 8).
Конфликты с
коллегами
32%
Конфликты с
руководством
39%
Другое
29%
35%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Отсутствует Присутствует
52
Рисунок 8. Уважительное отношение начальника к подчиненным
Таким же образом оценили сотрудники ГК Qwell отзывчивость и
готовность помочь сотрудников кадровой службы: 65% считают службу
персонала отзывчивыми людьми, 35% сетуют на недостаток внимания с их
стороны.
Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникает
неудовлетворенность мотивацией, 41% опрошенных отметил, что такие
явления п роисходят в их организации периодически, а 45% опрош енны х
сотрудников сообщили, что конфликты происходят очень часто.
Рисунок 9. Ответ на вопрос «Как часто в организации возникает
неудовлетворенность мотивацией»
35%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Отсутствует Присутствует
Периодическ
и
41%
Редко
4%
Часто
55%
53
Таким образом, сотрудники организации отмечали, что
неудовлетворенность мотивацией в коллективе ГК Qwell – достаточно частое
явление.
61% опрошенных сотрудников ответили, что система мотивацииГК Qwell
полностью поддается регулированию (рисунок 10).
Рисунок 10. Ответ на вопрос «Поддается ли регулированию
мотивация в ГК Qwell?»
При этом, как правило, для разрешения противоречий используется
организационный метод. Н а втором месте участники опроса выделили
психологический метод разрешения противоречий. Правовой метод также
применяется для более эффективного управления мотивацией сотрудников
(рисунок 11).
Поддаются
регулированию
полностью
61%
Поддаются
регулированию
частично
31%
Не поддаются
регулированию
8%
18
14
3
-
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Организационный
метод
Психологический
метод
Правовой метод