25
2. Профессиональный тип, который ориентирован на содержание рабо-
ты. Наибольший интерес для них представляет возможность самовыражения и
сложность задач. Выполнять неинтересную работу они не станут, ни смотря на
размер оплаты труда. Очень важным для них является профессиональное при-
знание, а также возможность самостоятельно принимать решения в сложных
ситуациях.
3. Патриотический тип, для которых ключевым фактором является идея,
ради которой происходит движение. Для таких людей чрезвычайно важно об-
щественное признание, относительно их незаменимости, а также причастность
к успеху. Они предпочитают стабильность и не любят изменений, касающихся
места и обстоятельств выполнения работы.
4. Хозяйский тип, которому свойственно добровольное принятие ответ-
ственности. Для таких людей очень важным условием выступает возможность
свободы действий, поскольку они абсолютно нетерпимы к контролю.
5. Люмпенизированный тип. К этому типу относятся люди, которым не-
важно содержание работы, поскольку они живут по принципу «день прошел, и
ладно». У них нет карьерных предпочтений, поскольку они часто имеют низ-
кую квалификацию, не стремясь к ее повышению и даже противодействуя это-
му. Они могут быть согласны на низкую оплату труда, лишь бы другие не по-
лучали за такую же работу больше. Для них характерно стремление к миними-
зации усилий, выступление против активности других, а также абсолютное не-
желание брать на себя ответственность.
В принципе, сотрудников любой организации можно классифицировать
по этим пяти типам. Именно благодаря наличию в организации представителей
коммерческого типа и люмпенов, материальное вознаграждение сотрудников,
даже 50% повышение окладов, является временной и не очень эффективной
мерой мотивации персонала. Если задаться целью и вдумчиво проанализиро-
вать эффективность различных мер воздействия на персонал, то станет очевид-
но, что такие меры, как участие в управлении, выговоры, делегирование пол-
номочий, необходимо применять только исходя из того, к какому типу принад-
26
лежит сотрудник, которого нужно мотивировать. Выговор, например, окажет
воздействие лишь на патриотический и хозяйский тип, на профессиональный
же он окажет лишь нежелательное негативное воздействие. Люмпенизирован-
ный тип можно мотивировать лишь позитивными моральными воздействиями,
а также предоставлением им полномочий самостоятельности, поскольку воз-
можность соучаствовать в управлении для них абсолютно безразлична. Таким
образом, исходя из идеи Герчикова, можно разработать эффективный мотива-
ционный механизм.
Все теории мотивации, рассмотренные в этом параграфе, в целом друг
другу не противоречат, а скорее дополняют друг друга, поскольку процесс мо-
тивации весьма многогранен. Именно эта многогранность не позволяет приме-
нить стандартные методы анализа этой проблемы, обуславливая необходимость
применения комплексного подхода. Успешность управленческой деятельности
во многом обусловлена способностью применения разнообразных методов и
подходов, позволяющих мобилизовать творческий потенциал работников на
благо организации.
1.3 Методы управления мотивацией сотрудников организации
Методы, направленные на мотивацию труда работников, в целом иден-
тичны методам управления людскими ресурсами (рисунок 3). В состав методов
мотивации входят также и общие методы, которые применяют в управлении и
другими гораздо большими объектами (производство, народное хозяйство). Эти
методы можно подразделить по группам на: экономические, административ-
ные, социальные, а также выделить множество отдельных частных методов.
Процесс управления любой из подсистем предприятия должен основываться на
актуальных результатах анализа особенности жизнедеятельности организации и
принципах системного подхода. Это означает, что управление мотивацией тру-
да должно протекать с учетом кадрового состава всей организации и преду-
сматривать влияние конкретных управленческих решений относительно управ-
ления персонала на деятельность всей организации в целом.
27
Рисунок 3. Методы управления мотивацией персонала
С помощью экономических методов мотивации персонала осуществ-
ляют материальное стимулирование отдельных работников и трудовых коллек-
тивов. В их основе лежит экономический механизм управления, а сами эконо-
мические методы являются его элементами, обеспечивающими эффективное
развитие организации. Они образуют обширную систему стимулов и мотивов,
вызывающую у всех работников желание прилагать максимум усилий на благо
организации. К экономическим методам относят:
- методы, применяемые в организации (система материального стимули-
рования работников, экономические нормативы деятельности предприятия,
участие в капитале и прибылях, критерии ответственности за эффективность
работы и ее качество);
- методы, внедренные региональными и федеральными органами управ-
28
ления (кредитно-финансовый механизм всей страны и регионов, налоговая си-
стема).
Финансовое вознаграждение работников организации за их трудовой
вклад может состоять из следующих компонентов:
- основная заработная плата по окладам и тарифным ставкам, установ-
ленная по условиям тарифной сетки, исходя из особенностей содержания труда,
учета его тяжести, степени ответственности, условий рынка труда и прочих
факторов;
- премии и надбавки за эффективность труда;
- компенсации и доплаты за тяжелые условия труда;
- социальные выплаты;
- рыночный компонент, зависящий от актуальных условий рынка труда;
- участие в прибылях фирмы (дивиденды).
Из всех перечисленных компонентов только первые три фиксированного
характера, их размер оговорен в трудовом договоре. Прочие компоненты
начисляются на усмотрение организации, зависят от ее мотивационной полити-
ки и возможностей, поэтому носят переменный характер.
Для того чтобы усилить мотивацию сотрудников организации с помо-
щью какого-либо вида выплат, необходимо:
- изучить условия, в которых данный вид оплаты эффективен;
- проанализировать и определиться с принципами оплаты труда и основ-
ными целями, ориентируясь на групповые и индивидуальные достижения и по-
казатель текучести работников;
- по возможности провести среди работников организации опрос, отно-
сительно предполагаемых изменений в системе оплаты труда;
- проанализировать информацию об используемых формах оплаты в
аналогичных организациях;
- оценить эффективность внедренной системы оплаты исходя из сопо-
ставления полученных результатов с предполагаемыми.
Очевидно, что деньги считаются одним из наиболее серьезных стимулов
29
к труду. Тем не менее, специалистами указывается на то, что среди людей
встречается очень разное отношение к деньгам, а значит, их восприимчивость к
этому стимулу однозначно предсказать невозможно. Помимо этого, наиболь-
шей проблемой применения денежных поощрений является тот факт, что эф-
фект от денежной мотивации очень быстро идет на спад, поскольку люди очень
быстро привыкают к более высокому размеру оплаты труда. Если еще вчера
человек был мотивирован определенным уровнем оплаты и стремился к высо-
кой отдаче в трудовом процессе, то завтра этот уровень оплаты утратит свою
побудительную силу, поскольку станет привычным.
Разные формы материального стимулирования, применяемые организа-
цией, обязательно должны сопровождаться нематериальными формами поощ-
рений. Только комплексный подход к проблеме мотивации работников позво-
лит добиться максимальной эффективности трудового поведения работников,
поскольку его рабочие результаты зависят не только от денежной мотивации. У
человека существует огромное количество различных потребностей, которые
не связаны с деньгами, но оказывают на качество работы большое влияние.
Применение в организации различных льгот, позволяют ее работникам удовле-
творить обширный перечень актуальных потребностей, не относящихся к мате-
риальным аспектам, таким образом, добиваясь улучшения их трудовой мотива-
ции.
Руководство любой организации располагает довольно широким переч-
нем методов нематериального стимулирования. На территории СНГ практика
морального стимулирования была хорошо отработана и имеет продолжитель-
ную историю. Среди средств, широко применяемых тогда, можно перечислить:
переходящее знамя победителям социалистических соревнований, доска поче-
та, вручение знаков отличия ветеранам труда, аллеи трудовой славы, вручение
почетных грамот, статьи в газетах, чествование передовиков производства, ор-
ганизация туристических поездок и многое другое. Однако проблема была в
том, что повсеместный формализм ощутимо снижал действенность перечис-
ленных средств морального стимулирования, по причине того, что многие ме-
30
роприятия проводились только «для галочки», несмотря на прекрасную подо-
плеку.
На данный момент управленческие системы испытывают потребность
возвращения к таким знакомым, но, к сожалению, забытым средствам мораль-
ного стимулирования. Такая ситуация сложилась благодаря тому, что сохранять
высокий уровень трудовой мотивации работников только с применением мате-
риальных стимулов, стало не только весьма затратно, но порой, просто не воз-
можно.
Для административных методов стимулирования работников харак-
терно прямое воздействие субъекта управления на его объект. Эти методы воз-
действуют на такие мотивы человеческого поведения, как: чувство долга, осо-
знание необходимости труда, желание человека работать в конкретной органи-
зации, соблюдение трудовой дисциплины и культуры труда. К административ-
ным методам относят:
Методы организационного воздействия, куда входят: организационная
структура, инструкции, регламенты, нормы труда, которые приняты внутри
конкретной организации. Такие документы призваны регулировать содержание,
состав и взаимосвязь подсистем, существующих в организации.
Организационно-стабилизирующие методы, к которым относятся гос-
ударственные стандарты, федеральные указы, законы, правила, уставы и про-
чее, то есть, утвержденные государственными органами правовые нормы, кото-
рые неукоснительно следует выполнять. Для их разработки используются
научные подходы к управлению, поскольку такие правовые нормы должны об-
разовывать определенную систему.
К распорядительным методам относятся распоряжения и приказы, не-
обходимые в рамках оперативного руководства.
Определить и установить форму и меры ответственности в организации
позволяют дисциплинарные методы. В частности, к наиболее популярным из
них можно отнести негативные стимулы, такие, как штрафы и потеря работы.
Специалисты утверждают, что применение дисциплинарных методов должно
31
сопровождаться гармоничным сочетанием негативных и позитивных стимулов.
Наиболее популярны административные методы в организациях с авто-
ритарной системой руководства, сопровождающейся идеями о нелюбви людей
к труду, их лени и необходимости применения по отношению к ним политики
«кнута и пряника». Тем не менее, по мнению большинства специалистов, в ор-
ганизации с любым характером руководства, без метода организационного воз-
действия обойтись невозможно. На любом предприятии существование органи-
зационных схем позволяет организовать труд людей более четко и эффективно,
а нормирование труда, в целом, создает возможность научного обоснования си-
стем оплаты труда и социальной защиты работников организаций. Наличие и
соблюдение государственных стандартов, законов и подзаконных актов, обу-
славливают роль государства на рынке труда, поэтому их следует неукосни-
тельно выполнять.
Методы стимулирования персонала, обусловленные моральными и пси-
хологическими аспектами труда, социальными отношениями внутри трудового
коллектива, называют социально-психологическими. Эти методы призваны
возбуждать патриотические и гражданские чувства людей, создавать благопри-
ятный социально-психологический климат в трудовом коллективе, регулиро-
вать ценностные ориентации работников с помощью норм поведения и мотива-
ции, морально стимулировать, осуществлять в организации социальную поли-
тику и социальное планирование. В основе социально-психологических мето-
дов лежит опора на моральные стимулы к труду, а также психологическое вли-
яние на личность позволяющая превратить административное задание во внут-
реннюю потребность и осознанный долг работника. К таким методам относят:
Формирование трудового коллектива. Подбор группы людей, исходя
из их характера и типа личности, для того, чтобы повысить их творческую ак-
тивность и создать благоприятный психологический климат. Чтобы создать
среди них эффективную мотивацию нужно учесть, что каждый относится к
труду по-своему. Здесь руководителю необходимо обратить внимание на пока-
затель экстра-интроверсии сотрудников, поскольку он отражает общий харак-
32
тер отношения к труду. Этот показатель является базовым при создании трудо-
вого коллектива.
Личный пример. Демонстрируется руководителем подчиненным. В
первую очередь он образует имидж управленца, мотивирующий работников на
самовыражение, формирование чувства причастности к организации и лояльно-
сти к ней. Личный пример также служит основой власти руководителя, без ко-
торой невозможно осуществлять руководство людьми.
Ориентирующие условия. Они задаются миссией и целью организации,
поэтому необходимо, чтобы каждый работник был осведомлен о содержании
этих целей, поскольку это создаст условия, в которых, реализуя свои цели, ра-
ботник будет реализовывать цели организации.
Удовлетворение культурных и духовных потребностей. Этот метод
призван расширить социальную среду работников. Организации, относящиеся к
своим сотрудникам, как к важнейшему ресурсу, в основном занимающиеся
услугами населению, часто организуют в свободное время досуг сотрудников и
их семей, награждают отличившихся работников походами в театр или ресто-
ран, отмечают крупные события в жизни организации. Это обусловлено тем,
что в условиях нематериального производства такие меры морального стиму-
лирования работников гораздо более эффективны, чем материальные.
Участие работников в управлении, то есть партисипативное управле-
ние.
Социальное стимулирование развития коллектива и установление
социальных норм поведения. У каждого человека существуют какие-то этиче-
ские нормы поведения, поскольку они являются залогом построения гармонич-
ных отношений как в трудовом коллективе, так и в быту. Поэтому наличие в
организации определенных социальных норм поведения, утвержденных руко-
водством или в виде коллективного соглашения всегда положительно влияет на
социально-психологический климат в коллективе, повышает его нравствен-
ность и является эффективным мотиватором трудовой деятельности, поскольку
сокращает до минимума конфликты и несогласия в коллективе.
33
Установление моральных санкций и поощрений. Этот метод обуслов-
лен гармоничным сочетанием применения положительных и отрицательных
стимулов. Такие моральные санкции, как замечания и выговоры обладают мо-
тивационной силой только в организациях, где существует многолетняя тради-
ция их применений. В коммерческих же организациях даже самые популярные
формы материальных санкций за опоздание на работу не обладают должным
эффектом. Аналогичная ситуация складывается и с моральными поощрениями,
поскольку такие формы нематериальной мотивации, как почетная грамота, объ-
явление благодарности, фотография на доске почета имеют эффективное моти-
вационное воздействие только в организациях с многолетней традицией приме-
нения таких мер.
Социальная профилактика и социальная защита работников. Этот
метод реализуется в виде выдачи талонов на питание и бесплатных путевок,
оказание бесплатной медицинской помощи, организации профилактических
осмотров, предоставлении льгот и иных формах нематериального стимулиро-
вания. В основном эти методы социальной профилактики и защиты имеют
мощное мотивационное влияние в организациях с низкой стоимостью рабочей
силы, где работникам необходимы дополнительные материальные стимулы.
1.4 Методы диагностики и механизмы построения трудовой мотивации
персонала организации
Основной целью диагностики системы мотивации персонала является
сбор информации относительно выявленных недостатков системы управления
людскими ресурсами, возможных способах их исправления либо формирования
новой целостной структуры мотивационного процесса, включающую все этапы
от выработки стратегии и обще мотивационной политики до выбора форм
оплаты труда.
К основным этапам диагностики мотивационной системы относят-
ся:
1. Изучение методов, элементов и форм мотивации персонала, сло-
34
жившаяся в организации (внутренние исследования);
2. Изучение актуального состояния рынка труда (внешние исследова-
ния;)
3. Анализ и сопоставление полученных данных и разработка рекомен-
даций, направленных на создание новой системы мотивации и оплаты труда
персонала.
В качестве основных источников информации для анализа рынка труда
выступают:
- Материалы специальных исследований состояния рынка труда и обзо-
ры размеров заработных плат;
- Общественные и государственные источники;
- Журналы, газеты и узко направленные сайты в Интернете;
- Кадровые агентства;
- Специалисты по управлению людскими ресурсами;
- Сотрудники, прибывающие из компаний-конкурентов;
- Результаты исследований профессиональных и общественных ассоци-
аций по профессиям и отраслям.
В рамках анализа рынка труда существенную роль играет учет таких по-
казателей как: ставка рефинансирования; уровень инфляции; минимальный
размер оплаты труда (МРОТ); прожиточный минимум; региональные коэффи-
циенты; индекс стоимости жизни.
Важнейшими объектами в рамках диагностики форм, методов и элемен-
тов мотивации, применяемых в организации выступают:
• Система оплаты труда и мотивации;
• Взаимосвязь системы оплаты труда и мотивации со стратегией
компании;
• Состояние системы базовых окладов;
• Связь системы оценки сотрудников с системой премирования;
• Состояние системы премирования;
• Состояние системы дополнительных льгот и нематериальной моти-