35
вации.
Проведение анализа мотивационной системы должно быть построено с
соблюдением следующих этапов:
• Анализ актуального состояния рынка труда исходя из актуальных
потребностей организации в специалистах;
• Четкое определение собственных позиций на региональном рынке
труда;
• Диагностика системы мотивации, принятой на предприятии;
• Сопоставление имеющейся и желаемой системы оплаты труда и
мотивации;
• Анализ финансовых возможностей компании, нужных для внедре-
ния изменений системы оплаты труда и мотивации;
• Выбор людей, которые будут нести ответственность за доработку
(разработку), внедрение новшеств и контроль за эффективностью системы
оплаты труда и мотивации.
Ключевыми этапами внедрения новшеств в существующую систему
оплаты труда и мотивации выступают:
1. Составление перечня работников и дифференциация персонала;
2. Подбор методов, при помощи которых будет происходить оценка
рабочих мест и должностей;
3. Определение форм и видов оплаты труда;
4. Определение видов дополнительных выплат и льгот, а также
средств нематериальной мотивации;
5. Разработка содержания компенсационных пакетов;
6. Разработка и утверждение бюджета, необходимого для обновления
системы оплаты труда и мотивации;
7. Создание Положения об оплате труда, то есть документов регули-
рующих оплату труда;
8. Оценка эффективности обновленной системы оплаты труда и моти-
вации персонала.
36
Для того, чтобы определиться, насколько необходимы изменения в си-
стеме денежного вознаграждения работников организации, в первую очередь
необходимо проанализировать мотивационную структуру персонала. В особен-
ности это относится к административному аппарату организации, поскольку
именно эта категория работников под влиянием изменений, внесенных в систе-
му мотивации, часто не только демонстрирует отсутствие изменений показате-
лей мотивации, но и ее снижение. Реформы, проводимые в системе компенса-
ции, должны основываться на мотивационной структуре персонала и быть ей
адекватной. Результатами анализа мотивационной структуры персонала долж-
ны стать данные о уровне удовлетворенности работников трудом и содержании
систем их ценностей. Сравнение этих двух показателей дает возможность опре-
делить существование проблем и несовпадений в мотивационной сфере компа-
нии. Для изучения состояния мотивационной структуры необходимо изучить
следующие факторы:
Ценностные факторы:
1. Ценности развития и самореализации, которые обусловлены перспек-
тивами роста (профессионального, карьерного, личностного);
2. Материальные ценности – в основном выраженные в денежной фор-
ме, размер денежного вознаграждения и количество затраченных усилий для
его получения;
3. Ценности общности, сопряженные с возможностью дружеского об-
щения, благоприятными отношениями в коллективе, принадлежностью к
успешной и престижной компании;
4. Социально-бытовые ценности, к которым относятся в частности ком-
фортные условия труда;
5. Ценности безопасности и защищенности, обусловленные сознанием
уверенности в завтрашнем дне, собственном будущем благополучии;
6. Ценности независимости и свободы, сопряженные с потребностью в
свободном времени, гибком рабочем графике, самодостаточности.
Факторы удовлетворенности трудом и содержанием трудового про-
37
цесса:
1. Социально-психологический климат в трудовом коллективе, подраз-
делении, отделе, группе;
2. Оценка содержания выполняемой работы, насколько она важна, нуж-
на, интересна, престижна;
3. Оценка условий труда, состояния оборудования, комфортность рабо-
чего места;
4. Оценка системы управления рабочим процессом, таких ее аспектов,
как: контроль за деятельностью, постановка задач, делегирование полномочий,
мотивирование работников, проведение совещаний;
5. Отношение к организации, в которой осуществляется трудовая дея-
тельность;
6. Оценка системы вознаграждения и размера заработной платы.
Чаще всего для сбора информации такого рода применяют структуриро-
ванное интервью и анкетирование. Интервью предоставляет возможность
наиболее подробно изучить трудовые ценности сотрудников и факторы их удо-
влетворенности. Анкетирование же наиболее эффективно, если нужно опросить
большое количество человек, позволяет структурировать вопросы и дает воз-
можность провести статистическую обработку полученных данных. Поэтому
комбинирование этих методов дает наиболее полные данные. Эффективнее все-
го сначала проводить собеседование с небольшим количеством работников, на
его базе разработать анкету, а затем при помощи этой анкеты провести широ-
кий опрос, после получения этой информации можно получить заключительное
собеседование для уточнения полученных данных.
Ниже нами будут подробно рассмотрены ключевые принципы построе-
ния компенсационной политики организации.
Процесс разработки в организации системы оплаты труда и в целом
компенсационной политики, не может являться процессом, оторванным от
остальных управленческих систем, поскольку он имеет непосредственное от-
ношение не только к стратегии организации относительно работников (оценка,
38
аттестация, планирование), но и общим состоянием рынка труда.
Перед началом работы по внесению изменений, оптимизации или разра-
ботке компенсационной политики организаций, в начале следует проработать и
сформулировать ключевые принципы, послужащие основами для системы ма-
териального стимулирования в организации.
Система материального вознаграждения в организации (компенсацион-
ный пакет) состоит из основных трех частей: основная оплата труда (постоян-
ный компонент материального вознаграждения, базовая заработная плата), со-
циальные льготы и выплаты (бенефиты) и дополнительная оплата (премии, мо-
тивирующие выплаты, бонусы, то есть изменяющийся компонент).
Базовая заработная плата представляет собой обязательную компенса-
цию труда работников в организации. По сути, это его вознаграждение за вы-
полнение должностных задач, в том объеме и на том уровне качества, который
предусмотрен организационными стандартами или должностными инструкци-
ями, на рабочем месте. Размер базовой зарплаты остается неизменным на про-
тяжении довольно большого отрезка времени и напрямую не зависит от акту-
альных результатов трудовой деятельности работника.
Для того, чтобы разработать в организации структуру базовых заработ-
ных плат, работу необходимо организовать с соблюдением таких этапов, как:
- классифицировать персонал по категориям, критерием классификации
является отношение к производству основного продукта;
- проанализировать и описать рабочие места и должностные инструк-
ции;
- подвергнуть существующие рабочие места классификации, критерием
классификации должна являться внутрифирменная ценность;
- провести тарификацию рабочих мест и определить разряды оплаты
труда;
- установить размеры базовых окладов, а также доплат и надбавок по ре-
зультатам анализа состояния рынка труда и финансовых возможностей органи-
зации.
39
Социальные пособия или бенефиты. Представляют собой материальные
вознаграждения, никак не обусловленные качеством и количеством труда. Это
материальные вознаграждения, которые предоставляются сотрудникам за то,
что они работают в конкретной организации. Бенефитами являются оплаченные
отпуска, медицинская страховка, компенсация транспортных расходов, бес-
платное питание и другие выплаты социального характера, предусмотренные
законодательством, либо применяемые непосредственно организацией.
Побудительные выплаты или бонусы (переменная часть денежного
вознаграждения). Это выплаты, которые напрямую обусловлены результатами
труда работника. К побудительным выплатам можно отнести: премии за вы-
полнение плана, комиссионные выплаты, участие в прибылях, то есть любые
денежные вознаграждения трудовой деятельности, которые имеют изменяю-
щийся размер, обусловлены эффективностью деятельности работника, отдела
или всей организации.
Мнение специалистов по управлению людскими ресурсами сходится в
том, что наиболее оптимальное соотношение постоянной и переменной частей
оплаты труда представляет собой соотношение 60% к 40%. Это обусловлено
тем, что, если постоянная часть заработной платы несколько превышает пере-
менную, это провоцирует работников на выполнение плана, вырабатывая
большую часть своей зарплаты. Переменная же часть призвана устанавливать
справедливость в оплате труда, поскольку ее размер будет напрямую зависеть
только от личного вклада работника и результатов его работы.
Специалисты считают, что для лучшего усвоения работниками условий
начисления премий, правил их обуславливающих, должно быть не больше трех:
- максимальная премия выдается за индивидуальные экстра-достижения
самым профессиональным специалистам;
- минимальный и средний размер премии выдается за вклад в работу
подразделения или перевыполнение количества и качества плана;
- особая премия выдается за внедрение рационализаторских предложе-
ний, способствующих повышению прибыли компании.
40
Разработка сотрудником нового бренда, плана улучшения систем про-
даж, снижения технических затрат, предложение нового вида продукции долж-
но быть поощрено администрацией в материальном выражении, которое будет
пропорционально результатам предложенных нововведений.
Обычно, обновление структуры управления организацией предпринима-
ется для того, чтобы развить и сохранить сотрудников, ориентированных на
стратегию организации, а также привлечь новых специалистов, необходимых
для ее реализации. Составляя организационную структуру компании, следует
сгруппировать все виды профессиональной деятельности, существующие в ор-
ганизации, и определить зоны их ответственности, критерии эффективности,
необходимые знания, умения и компетенции. Критерии эффективности и ком-
петенции позволят определить характеристики работников, необходимых орга-
низации для выполнения определенной работы, а также определить их возмож-
ный вклад в реализацию стратегии компании. Организационная структура, по-
строенная по этому принципу, создаст возможность определить потребность
проведения обучающих программ или тренингов умений среди сотрудников, то
есть будет служить ориентиром в планировании карьерного роста и продвиже-
ния работников организации.
Помимо системы оплаты труда, учитывающей знания, умения и навыки
работника, на многих предприятиях применяют систему оценки рабочих мест и
самой работы. Эта система предусматривает существование базовой ставки, от-
носящейся к определенному виду работы или рабочему месту. Базовая ставка
может изменяться под влиянием показателей индивидуальной эффективности
деятельности работника, которые измеряются в баллах. Данная система полу-
чила известность как метод Хея или балльный метод оценки должностей (си-
стема грейдов). Изначально каждая должность наделяется конкретным количе-
ством баллов, для этого обычно применяют набор факторов или шкал. Оклад
же сотрудника, занимающего определенную должность, определяется суммой
баллов, которыми эта должность оценена.
Применение системы грейдов в России распространилось достаточно
41
широко с появлением новых профессий, благодаря чему сложилась необходи-
мость сопоставления профессионального уровня работников с необходимым
уровнем профессионализма, обусловленным рынком труда.
Грейдинг представляет собой своеобразную систему должностных раз-
рядов, в которую объединены все виды профессиональной деятельности, суще-
ствующие в организации. В системе грейдинга обычно в один разряд входят
должности одинакового уровня, но различных подразделений. Основной идеей
системы грейдинга является внедрение фиксированного размера базовой части
зарплаты работника (оклада), зависящего от его положения в организации (за-
нимаемой должности). Основной же целью системы грейдов выступает созда-
ние прозрачной и ясной системы, определяющей взаимосвязь занимаемой по-
зиции, ее ценности в организации и размером материального вознаграждения
труда.
Оценивание должностей/рабочих мест позволяет проанализировать
структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как не-
умелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих
местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
В результате мы получаем:
- конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы
(или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности долж-
ности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и
профессионального роста, связанную с системой оплаты;
- систему оценки, интегрированную с системой оплаты;
- систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми
компетенциями к данной должности.
Выводы
Деятельность любой организации на принципах полного хозяйственного
(коммерческого) расчета предполагает использование целой системы матери-
альной заинтересованности каждого работника. А для создания эффективной
системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы сотрудников
42
организации.
Мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих
сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы,
формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, стара-
ния, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориен-
тацию на достижение определенных целей.
Наиболее популярным стимулом, которым работодатели побуждают ра-
ботников к эффективному труду, по прежнему можно считать материальный
аспект, реализующийся в виде заработной платы.
Тем не менее, делая упор на материальном стимулировании сотрудни-
ков, необходимо так же учитывать и психологические аспекты, влияющие на их
трудовую мотивацию.
Говоря об использовании немонетарных методов стимулирования пер-
сонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой
стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях
между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о
производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии,
об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализа-
ции. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять инфор-
мированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы,
они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощре-
ния мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становят-
ся неизменной частью заработной платы.
43
ГЛАВА 2. ЛИЧНОСТНО-АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Понятие «личностно-адаптационный потенциал»
В современной отечественной психологии предпринимаются попытки
целостного осмысления личностных характеристик, ответственных за успеш-
ную адаптацию и совладание с жизненными трудностями. Это и психологиче-
ское наполнение введенного Л.Н. Гумилевым понятия пассионарности предста-
вителями Санкт-Петербургской психологической школы, и понятие о личност-
ном адаптационном потенциале, определяющем устойчивость человека к экс-
тремальным факторам, предложенное А.Г. Маклаковым, и понятие о личност-
ном потенциале, разрабатываемое Д.А. Леонтьевым на основе синтеза фило-
софских идей М.К. Мамардашвили, П. Тиллиха, Э. Фромма и В. Франкла.
Анализ исследований в области психологии стресса и адаптации челове-
ка, экстремальных ситуаций и экстремальной деятельности показывает, что
сложились различные концепции и подходы, позволяющие выявлять и прогно-
зировать психологические ресурсы, обеспечивающие процесс социально-
психологической адаптации человека. Вместе с тем, глобальные цивилизацион-
ные сдвиги современности вызывают крайне отрицательные социально-
психологические явления, тяжелым бременем ложащиеся как на человечество в
целом, так и на отдельного человека - участника экстремальных событий.
Налицо ряд противоречий:
1. Между фундаментальной разработанностью психологии стресса и
адаптации - с одной стороны и новыми психологическими феноменами прояв-
ления состояний дезадаптации в современных экстремальных ситуациях - с
другой.
2. Между наличием определенных концепций психологии экстремаль-
ной деятельности - с одной стороны и появлением все чаще новых граней этой
деятельности и связанных с нею ситуаций - с другой.
3. Между типологически выделенными специфическими фазами пере-
44
живания общего адаптационного синдрома - с одной стороны и недостаточной
конкретизации их относительно конкретных профессиональных, демографиче-
ских, гендерных популяционных сегментов современного общества - с другой.
Особенности адаптации и поведения человека в экстремальных ситуаци-
ях следует рассматривать с точки зрения личностно-ситуационного подхода, в
единстве объективного и субъективного аспектов. Первый определяется уров-
нем объективной сложности ситуации и спецификой травмирующего события.
Субъективный аспект отражает специфику индивидуально-личностных адапта-
ционных возможностей и ресурсов человека, определяемых рядом исследова-
телей понятием «адаптационный потенциал».
В качестве примера приведем несколько подходов к пониманию лич-
ностного адаптационного потенциала в работах отечественных авторов.
Адаптационный потенциал личности определяется Н.Л. Коноваловой
как интегрирующая характеристика психического здоровья. Психическая адап-
тивность оценивается при этом в качестве интегрального свойства личности как
целостной системы и рассматривается как совокупность внутренних факторов,
определяющих эффективность адаптационных изменений.
Адаптивность, по мнению этого автора, в целом характеризующая спо-
собность личности противостоять срывам психической адаптации, зависит от
многих конституциональных, врожденных и приобретенных факторов, опреде-
ляющих структуру личности, находится в тесной взаимосвязи с периодизацией
развития личности. Психическая адаптивность здесь определяется рядом со-
ставляющих - общий уровень психического развития, личностные особенности
и система отношений, характер и содержание психологических проблем, пози-
ция личности по отношению к ним [2].
Понятие «адаптационный потенциал» рассматривается С.Ю. Добряком в
качестве синонимичного понятию «адаптивность» и привлекается для обозна-
чения свойства, выражающего возможности личности к психической адаптации
[1].
В работах А.Г. Маклакова и В.А. Кулганова с соавторами также произ-