26
1.5. Мотивационная система в бюджетных образовательных организациях
Эффективная система мотивации строится на оптимальном для персонала
организации сочетании инструментов материальной и нематериальной
мотивации. Классификация методов мотивации делит их на материальные
(экономические) и нематериальные (организационно-административные,
социально-психологические), что более детально представлено на рисунке 5.
Рис.5. Методы управление мотивацией персонала
Свою специфику имеет мотивационная система в бюджетных
образовательных организациях. В условиях модернизации российского
образования и введения профессиональных стандартов растут требования к
современному педагогу.
Педагогические работники должны постоянно повышать
профессиональный уровень, овладевать современными образовательными
технологиями, демонстрировать высокую результативность работы, быть
инициативными, творческими, гибкими, оперативно решать поставленные
перед ними задачи. В этих обстоятельствах важно создавать положительную
Социально-психологические
Моральное стимулирование
Участие в управлении
Отношение руководства
Формальное и неформальное
общение
Профессиональный рост и
карьера
Социальное развитие коллектива
Формирование
корпоративного духа
Эстетика условий труда
Экономические
Премирование
Участие в прибыли
Бонусы
Комиссионные с продаж
Дополнительные льготы
Надбавки
Единовременные выплаты
Организационно-
административные
Применение
положений ТК РФ
Издание приказов,
распоряжений,
инструктивно-
нормативных документов
Аттестация работников
Наблюдение за
соблюдением правил
внутреннего распорядка
Составление должностных
инструкций
27
мотивационную среду, побуждающую педагога к непрерывному
профессиональному росту и развитию профессиональной компетентности.
Необходимо формировать мотивационную систему, которая позволит
сохранить опытных педагогов и привлечет молодых специалистов, ориентируя
всех педагогических работников на продуктивную деятельность через создание
условий для удовлетворения их потребностей и мотивов.
Особенностью бюджетных образовательных организаций является их
зависимость от государственного финансирования и строгого распределения
его расходования, что приводит к сильному ограничению возможностей
материальной мотивации.
Многие руководители убеждены, что самым важным фактором при
построении мотивационной системы является материальный фактор, и поэтому
задействуют только его. Однако так поступать неправильно. Безусловно,
денежная премия является прекрасным пряником, за который подчиненные
готовы трудиться сверхурочно, а штраф - сильнейшей палкой, заставляющей
сотрудников вовремя появляться на работе.
20
Но материальной мотивации мало. Специалисты в сфере HR утверждают,
что денежное вознаграждение играет решающую роль как мотивирующий
фактор только на протяжении трех месяцев после его введения. По истечению
этого периода данный фактор превращается в обычную причину хождения
людей на работу.
21
Упор руководства делается на немонетарные методы. Применяемые
материальные и нематериальные стимулы с одной стороны лимитируются
государственным управлением, с другой стороны, должны быть
персонифицированы для каждого педагога в конкретной ситуации.
20
Витик С.В. Управление системой мотивации персонала // Достойный труд - основа стабильного
общества : сб. ст. VII Междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - С. 28
21
Бутова Т.В., Миловидова Н.А. Проблемы мотивации персонала в российских компаниях // Сборники
конференций НИЦ Социосфера. – 2015. – № 57-1. – С. 42
28
Перед руководителем бюджетной образовательной организации встает
вопрос о наиболее эффективном сочетании материальной и нематериальной
мотивации в условиях ограниченности возможности применения первой.
Различные исследования указывают на особую самомотивацию многих
сотрудников бюджетных образовательных организаций: на первом месте для
них стоит проявление профессионализма, возможность самореализации,
профессионального роста, социальная значимость работы, участие в общем,
важном для организации деле.
22
У многих из них преобладает профессиональный и патриотический типы
мотивации, подчеркивающие ценность содержания работы, возможность
проявить себя и чувствовать свою нужность организации.
Таким образом, руководителю важно сформировать мотивационную
систему, которая позволит сохранить опытных специалистов и привлечь
молодых. Хотя одним из самых распространённых и эффективных является
материальный фактор, всё же подобной мотивации недостаточно, тем более в
условиях зависимости от государственного финансирования, необходим поиск
эффективного сочетания материальной и нематериальной мотивации.
Подводя итоги первой главы, можно сказать, что процессы адаптации и
мотивации тесно взаимосвязаны и необходимы для успешного
функционирования кадровой политики любой организации.
22
Баштовая Е.В., Борункова А.Г. Проблемы повышения производительности труда и мотивации
персонала на основе системы KPI // Экономики и управление в XXI веке: Тенденции развития. – 2014. – № 19-1.
– С. 137
29
Глава 2. Исследование процесса адаптации и мотивации персонала на
примере МБОУ «Центр «Надежда»
2.1. Организационная характеристика деятельности
МБОУ «Центр «Надежда»
Учредитель образовательной организации: Управление образования
городского округа Электросталь Московской области. Дата основания
образовательной организации: 31 декабря 2015 года. Является вновь созданной
организацией на базе бывшего МОУ Детский дом «Надежда».
Основными задачами МБОУ «Центр «Надежда» являются:
Организация предоставления своевременной психолого-педагогической и
медико-социальной помощи детям, испытывающим трудности в освоении
основных общеобразовательных программ, развитии и социальной адаптации;
Социально-психолого-педагогическое сопровождение семей с детьми в
трудной жизненной ситуации и социально опасном положении;
Оказание помощи педагогическим работникам и образовательным
учреждениям по вопросам обучения и воспитания детей с особыми
потребностями, детей, испытывающих трудности в усвоении образовательных
программ;
Реализация дополнительных образовательных программ, направленных
на оказание помощи детям.
Информация по образовательной деятельности:
Формы обучения: Очная
Численность обучающихся за счет бюджета: 150. Численность
обучающихся за счет средств физических и/или юридических лиц: 0.
Управление МБОУ «Центр «Надежда» осуществляется в соответствии с
Законом РФ «Об образовании в Российской Федерации», действующим
законодательством Российской Федерации и Уставом МБОУ «Центр «Надежда»,
на основе сочетания самоуправления коллектива и единоначалия. Укрупнённую
структуру управления организации мы можем видеть на рисунке 6.
30
Рис. 6. Укрупненная организационная структура управления
23
Формами самоуправления, обеспечивающими государственно-
общественный характер управления, являются:
Общее собрание работников;
Педагогический совет.
В структуре Центра создано три отдела, каждый из которых курирует
заместитель директора Центра:
Отдел психолого-педагогического и медико-социального сопровождения
Отдел дополнительной образовательной деятельности
Отдел по работе с замещающими семьями
Непосредственное руководство осуществляет директор Центра,
назначаемый на должность и освобождаемый от должности Учредителем в
соответствии с действующим законодательством РФ.
Организационная структура управления (Рис.7.) представляет собой
открытую систему взаимосвязанных между собой всех групп участников
образовательного процесса и относится к линейно-функциональному типу.
Анализ организационной структуры показывает, что каждый отдел имеет
несколько специалистов (психологов, социальных педагогов, педагогов-
дефектологов, учителей-логопедов, педагогов дополнительного образования),
которые подчиняются руководителям отделов – заместителям директора по УВР,
БП, которые, в свою очередь, отчитываются директору. Таким образом, директор
23
Документы отдела кадров МБОУ «Центр «Надежда».
Директор
Зам.директора по
УВР
Зам.директора по
УВР
Зам.директора по УВР
Зам.
директора
по БП
Отдел психолого-
педагогического
сопровождения
образовательного
процесса
Отдел
дополнительной
образовательной
деятельности
Отдел по
сопровождения
замещающих семей
Заместитель
директора по УВР
Отдел психолого-
педагогического
сопровождения
образовательного
процесса
Заместитель
директора по УВР
Отдел
дополнительной
образовательной
деятельности
Заместитель
директора по УВР
Отдел сопровождения
замещающих семей
Заместитель
директора
по БП
31
решает все оперативные вопросы, связанные с текущей деятельностью
организации.
Рис. 7. Организационная структура МБОУ «Центр «Надежда»
Анализ организационной структуры показывает, что каждый отдел имеет
несколько специалистов (психологов, социальных педагогов, педагогов-
дефектологов, учителей-логопедов, педагогов дополнительного образования),
которые подчиняются руководителям отделов – заместителям директора по УВР,
БП, которые, в свою очередь, отчитываются директору. Таким образом, директор
решает все оперативные вопросы, связанные с текущей деятельностью
организации.
На диаграмме 2 приведён количественный состав специалистов МБОУ
«Центр «Надежда». Мы видим, что в центре больше всего педагогов-психологов.
Социальных педагогов, педагогов дополнительного образования, учителей-
логопедов и учителей-дефектологов – одинаковое количество. Один врач-
консультант-психоневролог, который входит в состав ТПМПК. На сегодняшний
день все функции HR-менеджера выполняет директор и заместители директора по
УВР.
Заместитель
директора по УВР
Заместитель
директора по БП
Заведующий
хозяйством
Социальные
педагоги
32
Диаграмма 2.
Количественный состав специалистов МБОУ «Центр «Надежда»
Как видно из приведённой ниже диаграммы 3 коллектив представлен: 23% -
администрации, 15% - иные сотрудники, 31% - педагогические работники, 31% -
совместители.
Диаграмма 3.
Процентное соотношение коллектива
33
Такая система, по мнению автора данной работы, является успешно
действующей, но ещё развивающейся, требующей усовершенствований и
возможно нововведений. Кроме того, достаточно внимания уделяется её
развитию и образованию. При этом следует отметить, что в организацию для
работы принимается исключительно квалифицированный персонал. Что
подтверждается приведённой ниже диаграммой 4, из которой видно, что
наибольшее количество сотрудников (31,58%) имеют педагогический стаж свыше
20-ти лет, то же количество имеет стаж от 10-ти до 20-ти лет, 10,53% - имеют
педагогический стаж от 5-ти до 10-ти лет, 5% - от 2-х до 5-ти лет и 21,05%-до 2-
лет.
Диаграмма 4.
Педагогический стаж специалистов МБОУ «Центр «Надежда»
А также высокий квалификационный уровень сотрудников подтверждается
данной диаграммой 5, на которой отображено, что у большего количества
сотрудников (4) – высшая категория, у меньшего (2) – первая категория,
остальным категория присвоена по стажу.
Диаграмма 5.
Квалификация специалистов МБОУ «Центр «Надежда»
34
Для полноты картины следует рассмотреть возрастной состав коллектива
МБОУ «Центр «Надежда», который отображён на диаграмме 6. В коллективе
преобладают сотрудники 40-55 лет (10 человек), свыше 55 лет - 3 человека, 20-30
лет – 4 человека, наименьшее количество сотрудников 30-40 лет (2 человека).
Диаграмма 6.
Возрастной состав специалистов МБОУ «Центр «Надежда»
Общая численность персонала в МБОУ «Центр «Надежда» составляет 21
человек, из которых 14 человек – женщины, а 7 – мужчины. В целом, за последние
несколько лет, в анализируемой организации можно заметить, что количество
сотрудников – женщин преобладает над количеством сотрудников – мужчин.
Поскольку МБОУ «Центр «Надежда» существует почти 3 года, в нём уже
выработаны методы самообследования деятельности образовательной
организации.
Время показало, что центр имеет все шансы занять устойчивую позицию в
образовательной сфере городского округа. Имеющиеся специалисты,
современное оборудование позволяют успешно реализовывать образовательные
программы, а растущий спрос на сотрудничество с центром обеспечивать
достаточный уровень предложения.
Вновь созданная организация, безусловно, требует особенно тщательных
усилий по постановке и решению вопросов изучения спроса, но
первостепенной задачей являлась организация структуры коллектива и
адаптации сотрудников.
35
2.2. Анализ процесса адаптации персонала в МБОУ «Центр «Надежда»
Анализ процесса адаптации в организации включает в себя полноценную
оценку всех основных характеристик деятельности. То есть, в процессе
исследования адаптации персонала дается подробный образ, который
показывает наличие или отсутствие кадров в организации, а также их
качественные и количественные характеристики.
Рассмотрим действующий процесс адаптации персонала в МБОУ
«Центр «Надежда». На данный период времени помощь в адаптации персонала
организации осуществляет непосредственно руководитель МБОУ «Центр
«Надежда», который лично вводит нового сотрудника в курс дела, разъясняет
ему специфику деятельности, его обязанности, а также конкретно ставит ему те
или иные задачи. Руководитель МБОУ «Центр «Надежда» также
самостоятельно осуществляет инструктаж нового сотрудника, или поручает это
дело своим заместителям. Коллектив МБОУ «Центр «Надежда» всегда радушно
принимает новых сотрудников и всячески старается их поддержать.
На данный период времени в исследуемой организации нет специально
обученного сотрудника, который занимался бы процессом адаптации
персонала, данные функции сейчас возложены на руководство МБОУ «Центр
«Надежда», которое выбирает несколько наставников из числа членов
трудового коллектива, с целью осуществления ими помощи новым лицам в
организации.
Основным и пока единственным методом, используемым для адаптации
новых сотрудников центра, является наставничество. Наставничество является
самым популярным методом адаптации сотрудника. Оно известно своей
эффективностью ввиду минимальных трудозатрат от работодателя и
увеличения прочности связей внутри коллектива, помимо более активного
вливания в коллектив нового работника. Действительно, опытный сотрудник
много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой
работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его
профессиональные, но и человеческие качества.