46
3) Процент сотрудников, работающих до двух лет, который достигает
поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого
на испытательный срок за период.
Рассчитаем значение данного коэффициента за 2015-2017 гг.:
%с = 9 : 26 = 0,34 или 34%.
4) Процент сотрудников, работающих до двух лет, который превышает
установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого
на испытательный срок за период.
Рассчитаем значение данного коэффициента за 2015-2017 гг.:
%с = 5 : 26 = 0,19 или 19%.
5) Процент замен сотрудников, которые работают в организации менее
двух лет к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за
период.
Рассчитаем значение данного коэффициента за 2015-2017 гг.:
%з = 7 : 26 = 0,26 или 26%.
6) Стоимость замены одного работника для организации.
В целом, стоимость замены одного сотрудника другим может
варьироваться в зависимости от должности и места данного работника в
организации. В частности, в МБОУ «Центр «Надежда» замена специалиста
среднего звена обойдется в 141 тысячу рублей; замена специалиста высшего
звена – в 361 тысячу рублей; а замена линейного персонала – в 75 тысяч
рублей.
В стоимость замены одного сотрудника другим входят как прямые, так и
косвенные затраты. К числу прямых затрат относят: затраты на увольнение, на
поиск и наем, на вхождение в должность. К числу косвенных затрат относят:
снижение производительности, снижение лояльности, репутационные риски и
некоторые другие.
После прохождения испытательного срока в МБОУ «Центр «Надежда»,
новый работник получает лист оценки сотрудника после прохождения
адаптации (Приложение 3). В данном документе дается подробная оценка
47
деятельности и поведения нового работника за весь период адаптации. Общие
результаты данной оценки представлены в таблице 19, по итогам адаптации
2017 года.
По произведенным расчетам видно, что сотрудники, которые прошли
процесс адаптации в 2017 году, имеют сравнительно высокие оценки по
окончании испытательного срока.
Помимо вышеприведенной оценки, новым сотрудникам организации
предлагается пройти опросник социально-психологической адаптации
личности К. Роджерса и Р. Даймонда (Приложение 4).
Таблица 19.
Результаты оценки сотрудников после процесса адаптации
по окончании испытательного срока
Параметры оценки
Максимальное
значение показателя
Среднее значение
данного показателя
Знание нормативных
документов
4
3,4
Исполнительность
3
2,1
Сроки выполнения
работы
6
4,3
Инициативность
3
2,7
Качество работы в целом
6
5,1
Объем работы
3
2,4
Дисциплинированность
2
1,9
Владение компьютером
3
2,8
Коммуникабельность
2
1,8
В опроснике содержатся высказывания о человеке, его образе жизни:
переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения. Данные высказывания
необходимо соотнести с собственным образом жизни, а также оценить в какой
мере данное высказывание относится к Вам от 0 – это ко мне совершенно не
относится, до 6 – это точно про меня.
В таблице 20 представлены общие результаты данного опроса по всем
лицам, прошедшим процесс адаптации в МБОУ «Центр «Надежда» в 2017 году.
Для осуществления анализа данного опроса вопросы группируются по
ряду факторов, после чего подсчитываются, и выводится конкретное решение
по ряду обстоятельств. В целом испытуемые прошли процесс адаптации
довольно гладко.
48
Таблица 20.
Результаты сотрудников по опроснику социально-психологической
адаптации личности К. Роджерса и Р. Даймонда
Порядковый
номер
испытуемого
Количество баллов
0
1
2
3
4
5
6
1
16
10
9
11
10
17
28
2
21
9
8
9
8
16
30
3
31
8
9
10
9
12
22
4
25
12
10
7
11
11
25
После проведения исследования процедуры адаптации персонала в
МБОУ «Центр «Надежда», можно сказать, что величина главных показателей
находится на довольно высоком значении, при этом можно заметить и
очевидные недостатки, такие как: недостаточно продуманная процедура
проведения адаптации персонала, низкое значение уровня социально-
культурной адаптации.
2.4. Характеристика мотивации в процессе формирования отделов
МБОУ «Центр «Надежда»
Формирование отделов и организация эффективной работы, грамотная
мотивация сотрудников, в условиях прохождения адаптации всем
коллективом во вновь созданной структуре, вот главные задачи, которые стояли
перед руководителем на стадии разработки центра.
Особенности стиля взаимодействия руководителей отделов с другими
сотрудниками отделов можно охарактеризовать как демократичные.
Заместители директора по УВР предоставляли сотрудникам своих отделов
принимать решения по оперативным вопросам, принимая на себя всю полноту
ответственности.
По наблюдениям автора данной работы, в своем формировании и
развитии с позиций взаимодействия сотрудники отделов прошли ряд этапов, в
ходе которых, направленность и сила их мотивации к труду претерпела ряд
изменений, в соответствии с изменениями среды:
49
1. На первом этапе происходил процесс знакомства, когда формировались
представления сотрудников о коллективе в целом и друг о друге. На этой
стадии заместители директора стремились разъяснить всем сотрудникам цели
работы центра, укрепить коллектив, поддерживать позитивный климат,
уточняли задачи каждого члена команды, анализировали ход работ.
2. Второй этап - это период формирования групповых норм и ценностей,
когда стало возникать групповое самосознание. В ходе совместной работы
члены коллектива начинали вырабатывать общие правила поведения, стиль
общения.
3. Третий этап можно назвать «стадией конфликтности», когда начали
проявляться столкновения между отдельными членами коллектива из-за
переоценки ими своих возможностей, стремление решить все проблемы
самостоятельно, не консультируясь с сотрудниками и даже с руководителем, а
также несоответствия между высоким творческим потенциалом специалиста и
необходимостью выполнения рутинной работы.
4. На четвертом этапе происходил переход от конфликтной стадии к
групповой сбалансированности. Общение между членами коллектива стало
более открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые
отношения, определяются роли и статусы.
5. Пятый этап можно определить как стадию нормального
функционирования, когда команда превратилась в сложившийся коллектив с
ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на
успешное функционирование центра.
6. Шестой этап – реорганизация. Стадия завершения, то есть центр
полноценно работает. Развитие коллектива в настоящее время подошло к этапу,
когда часть участников увольняется, а в организацию принимаются новые.
С момента начала создания центра руководителем формировалось у
подчиненных представление, что они являются членами исключительной,
уникальной команды. Ведь «строительство» структуры центра с нуля - это
очень ответственный и серьезный шаг. Со слов директора: - «Каждый член
50
коллектива вносит свой вклад в развитие организации, как кирпичик в
фундамент здания».
Участие в открытии и развитии центра расширило привычный круг
общения персонала. В этот круг попали лучшие специалисты других
образовательных организаций, а так же соседних городов Московской области,
представители администрации и т.д.
Следует отметить, что стимулом к активной работе разработке
направлений центра послужило приобретение совершенно новых
профессиональных знаний, поставлена реальная цель - создание уникального
центра для предоставления своевременной психолого-педагогической и
медико-социальной помощи детям, что подразумевает в дальнейшем карьерный
рост.
Материальные стимулы для многих специалистов явились мотивом
работы. Они состояли, прежде всего, в справедливой и достойной оплате труда,
позволяющей обеспечить работникам приличный уровень жизни.
Кроме того, мотивация подразумевает обеспечение комфортных и
безопасных для здоровья условий труда. В центре на сегодняшний день
созданы все бытовые удобства - столовая, светлые и тёплые кабинеты со всем
необходимым оборудованием.
Также немаловажной формой мотивирования персонала является
обучение. Все желающие сотрудники могут подать заявку на бесплатные курсы
повышения квалификации по выбранной ими тематике. Раз в полгода часть
сотрудников отправляется на курсы повышения квалификации, дополнительно
оплачиваются маршрутные листы.
Весомым мотивирующим фактором является соучастие в управлении,
когда члены коллектива высказывают свои предложения, которые становятся
основой для управленческих решений. Например, всем сотрудникам центра
было предложено разработать эмблему центра. После чего руководство
рассмотрело предложения членов коллектива и эмблема была выбрана (Рис.8).
51
Рис. 8. Эмблема МБОУ «Центр «Надежда»
Помимо этого, руководителем предоставляется возможность для
удовлетворения потребностей персонала в самовыражении, реализации
индивидуальности. Например, рабочие программы специалисты делают с
учётом областей их собственных интересов, что позволяет им работать с
большим энтузиазмом и удовольствием.
В конце года на общем собрании работников проводится подведение
итогов и награждение грамотами, благодарственными письмами.
Любое грамотно построенное корпоративное мероприятие - это новый
этап в развитии организации. В МБОУ «Центр «Надежда» есть практика
самостоятельной организации корпоративов (Рис. 9).
Рис.9. Новогодний корпоратив в МБОУ «Центр «Надежда» 2017г.
При этом, для подготовки и проведения назначаются ответственные.
Составление сценариев поручается секретарю, после чего готовый сценарий
проходит проверку руководством. Каждый корпоратив следует строго
52
отведённой тематике. В ходе мероприятия проводятся командные конкурсы и
игры. Подобные корпоративные мероприятия и праздники - это возможность в
неформальной обстановке формировать корпоративную культуру, укреплять
лояльность сотрудников, эффективность коммуникаций между отделами
организации, поддерживать дружеские отношения. Основное, что следует
учесть - для достижения максимального эффекта подобные мероприятия
должны проводиться относительно регулярно. Например, в МБОУ «Центр
«Надежда» принято ежемесячно поздравлять всем коллективом именинников,
проводить чаепития.
Остановимся более подробно на следующих способах нематериального
стимулирования в МБОУ «Центр «Надежда».
Повышение квалификации, профессиональная переподготовка на
бюджетной основе;
Доска достижений;
Корпоративные мероприятия (Приложение 5);
Поздравления с днём рождения, с рождением ребёнка;
Награждение грамотами;
Затраты за 1 год на мероприятия нематериального стимулирования
отображены в таблице 21.
Таблица 21.
Затраты на нематериальное стимулирование
Наименование затрат
Затраты,
руб. /ед.
Количество
Всего, руб.
ед. /год
чел.
Открытки к юбилеям,
дням рождения
25
21
21
525
Повышение квалификации,
переподготовка
15000
5
5
45000
Формирование доски
достижений
3000
1
-
3000
Награждение грамотами,
благодарственными
письмами
15
18
18
270
Корпоративные
мероприятия
5000
2
21
10000
Всего затрат
-
-
-
58795
53
Общая сумма затрат на нематериальное стимулирование в год составляет
58795руб., при этом, основная часть средств уходит на повышение квалификации
сотрудников 45000руб. На втором месте по затратности - корпоративные
мероприятия 10000руб., данную сумму можно считать относительно небольшой,
поскольку корпоративы организуются собственными силами коллектива, без
приглашения специалистов и на собственной территории, соответственно не
требуется арендная плата. Третье место - формирование доски достижений
3000руб., важно отметить, что является единоразовой тратой, поскольку доска
устанавливается стационарно, а впоследствии меняется, только её содержание.
Оставшиеся средства 795руб., идут на открытки и грамоты.
Таким образом, мотивация в центре осуществляется руководителем, она
играет важную роль в повышении эффективности деятельности. Мотивация, её
сила, направленность менялась в соответствии с изменениями, происходившими в
организации. По большей части она носила нематериальный характер,
основываясь на интересах работников, стремлении их к признанию, получения
профессиональных знаний, соучастия в управлении, создания корпоративной
культуры, объединяющих мероприятиях. Материальная мотивация так же имела
место быть, но исключительно в виде справедливой оплаты труда, без
дополнительных стимулирующих выплат, в силу ограниченности бюджета только
открывшейся муниципальной организации. Поэтому основные усилия и были
сконцентрированы на нематериальном мотивировании работников в такой
сложный период, как формирование организации.
2.5. Анализ мотивации персонала «МБОУ «Центр «Надежда»
Рассмотрим исследование мотивационного поведения сотрудников. В
исследовании приняли участие 21 сотрудник «МБОУ «Центр Надежда». При
определении наиболее значимых для опрошенных работников «МБОУ «Центр
Надежда» сторон работы большинство респондентов указало на возможность
реализации своих знаний и умений и повышение профессионализма, и только
потом денежное вознаграждение (Диаграмма 22). Важно для сотрудников
54
«МБОУ «Центр Надежда» ощущение защищенности, поэтому на втором месте по
значимости расположилось соблюдение трудового законодательства, социальные
гарантии (оплата больничного и пр.) и гарантия занятости.
Диаграмма 22.
Наиболее значимые стороны работы для работников (в %)
Исследование уровня удовлетворенности разными сторонами работы в
«МБОУ «Центр Надежда» показало, что больше всего работники
удовлетворены взаимоотношениями с коллегами (82% сотрудников отметили
это показатель), с непосредственным руководителем (68%) и высшим
руководством (59%), соблюдением трудового законодательства, социальными
гарантиями (68%), соответствием работы личным способностям (64%),
распределением работы с учетом квалификации и опыта (55%), помощью и
поддержкой со стороны коллег, руководства (55%), возможностью
самореализации и проявления самостоятельности (50%). Скорее не
удовлетворены, чем удовлетворены многие сотрудники материальной стороной
работы – оплатой труда и единовременными выплатами.
Исследование выявило наиболее желаемые для опрошенных работников
виды поощрений (Диаграмма 23). На первых местах оказались материальные
стимулы – премия, стимулирующий фонд, единовременная денежная выплата,
55
а также улучшений условий труда, под которым подразумевалось улучшение
материально-технической базы. При выборе дополнительных стимулов,
способных мотивировать сотрудников к эффективной работе, 43% опрошенных
работников отметили отгулы и дополнительные дни к отпуску.
Диаграмма 23.
Приоритетные виды поощрений для работников (в %)
Исследование показывает важность для многих работников «МБОУ
«Центр Надежда» методов материальной мотивации и стимулирования их
труда, включающих как заработную плату и премии, так и дополнительные
льготы и стимулы (не денежные, нематериальные).
По результатам тестирования средний индекс каждого типа мотивации
показал преобладание у работников профессиональной и инструментальной
мотиваций (Диаграмма 24).
Работники с профессиональной мотивацией на первое место ставят
разнообразие, интересность, творческий характер работы, возможность
проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием,
стремятся к профессиональному развитию.
Для инструментального типа важны материальные стороны работы:
величина заработка и других благ, получаемых как компенсация за трудовую
деятельность, а также справедливость подобного вознаграждения.