66
ветствует ее чрезмерной напряженности
2.9
Цели устанавливаются без учета личного опыта
и знаний
0,1
0,2
Из таблицы 15 видно, что при таком сочетании мотивов сила мотивации
к достижению целей не является нулевой. Величина интегрального показателя
силы мотивации к достижению целей равна 4,85 балла.
Расчет силы мотивации производится по формуле, так как сотрудник,
мотивация которого выбрана в качестве иллюстрации, не склонен к риску.
В целом показатель силы мотивации сотрудников к выполнению страте-
гического плана варьируется у лиц склонных к риску от +0,94 до +1,39, у лиц
не склонных к риску от +3,35 до +7,0. Можно заметить, что абсолютная сила
мотивации у сотрудников имеет положительное значение, что говорит о том,
что мотивы к достижению целей доминируют над мотивами избегать достиже-
ния целей.
Для определения уровня силы мотивации сопоставим абсолютное зна-
чение с нормативным значением, т.е. рассчитаем относительную силу мотива-
ции.
Норматив максимальной силы мотивации к достижению целей равен
+7,68 балла ( ), а норматив минимальной силы мотивации к
достижению целей равен – 5,76 балла ( ).
При расчете нормативов силы мотивации для лиц, склонных к риску,
дополнительно учитывались величины . Норматив максимальной силы
мотивации к достижению целей для лиц, склонных к риску, равен + 1,54 бал-
ла( ), а норматив минимальной силы мо-
67
тивации к достижению целей для лиц, склонных к риску равен, – 1,15 балла
( ).
Относительная сила мотивации сотрудников к выполнению стратегиче-
ского плана имеет высокое значение и варьируется от 44% до 94%.
Устойчивость мотивации сотрудников МФПУ «Синергия» к выполне-
нию стратегического плана варьируется от 0,23 до 0,82. Пример расчета устой-
чивости мотивации для сотрудника, не склонного к риску приведен ниже.
Устойчивой считается мотивация, когда данный показатель превышает
значение 0,5. Расчет данного показателя по остальным сотрудникам показал,
что на исследуемом предприятии 53,3% сотрудников имеют не устойчивую мо-
тивацию к выполнению стратегического плана, так как значение данного пока-
зателя находится ниже рекомендуемого уровня. Это говорит о том, что внут-
ренняя мотивация к выполнению стратегического плана у этих сотрудников не-
высокая.
Приведем результаты количественного анализа силы и устойчивости
мотивации к достижению остальных (исследуемых) целей предприятия, таких
как: повышение производительности труда и высвобождение работников, сни-
жение дебиторской задолженности, внедрение инноваций.
Абсолютная сила мотивации сотрудников к внедрению инноваций варь-
ируется у лиц склонных к риску от +0,12 до +0,31, у лиц не склонных к риску
от +0,87 до +2,87. Относительная сила мотивации сотрудников к внедрению
инноваций имеет низкое значение и варьируется от 8% до 30%. Расчет устой-
чивости мотивации показал, что 73,3% сотрудников имеют не устойчивую мо-
тивацию к внедрению инноваций.
Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетво-
рения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственны-
68
ми и непроизводственными потребностями сотрудника, которые он удовлетво-
ряет посредством трудовой деятельности. Предлагаемая модель мотивации со-
трудников МФПУ «Синергия» представлена на рисунке 17.
Рисунок 17. Предлагаемая мотивационная модель
В связи с этим можно предположить, что количество и качество исполь-
зуемых работодателем инструментов удовлетворения непроизводственных по-
69
требностей напрямую влияют на трудовую деятельность сотрудника и суще-
ственно определяют эффективность деятельности сотрудников МФПУ «Синер-
гия».
Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке
структуры организации. Цели, поставленные в организации, принимает на себя
руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего звена
утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной задачи
МФПУ «Синергия».
Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу
МФПУ «Синергия» будет носить осмысленный характер, будет направлен на
достижение 100% результата деятельности МФПУ «Синергия». Также следует
отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от
достижения общей цели МФПУ «Синергия» и складывается из бонусных про-
центов к годовой премии.
Информация, представленная на данном рисунке показывает, что основ-
ными потребностями, которые удовлетворяются сотрудником с помощью тру-
довой деятельности, являются производственные потребности.
Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования
системы мотивации в МФПУ «Синергия», можно разделить на две группы:
1. Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:
а) изменение существующей системы оплаты труда;
б) внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.
В результате проведенного исследования выяснилось, что необходим
дифференцированный и прогрессивный подход к оценке трудового вклада ру-
ководителей и специалистов.
Необходимо в качестве основной оплаты выбрать премирование или де-
премирование, которое дополняет средний базовый оклад по занимаемой
должности, а не высокий базовый оклад, который при любых действиях остает-
ся неизменным.
70
Первоначально на первом этапе работы, процент премиальных и штра-
фов должен быть не более 5-10%, затем на втором этапе – он может составлять
11-20%, на третьем этапе, который является серединой карьеры - 21-30%, и на
последнем финальном этапе – до 50%, но не более.
В этой связи предлагается использовать матрицу, приведенную в табл.
16, позволяющую реализовать метод управления по целям.
Таблица 16
Предлагаемая матрица стимулирования сотрудников МФПУ
«Синергия» при реализации метода управления по целям, %
премии от годового оклада
Показатели
Выполнение цели предприятием
Неполностью
выполнена
(90%)
Полностью
выполнена
(100%)
Перевыпол-
нение
(110%)
Выполнение
индивиду-
альной цели
сотрудника
Неполностью вы-
полнена (80%)
20
25
30
Полностью выпол-
нена (100%)
50
100
105
Перевыполне-ние
(более 100%)
60
105
110
Из представленной таблицы 19 видно, что указанные критерии оценки
позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результатив-
ности как своей личной деятельности каждого сотрудника, так и деятельности
МФПУ «Синергия» в целом. Данная система критериев учитывает возможные
варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует про-
цент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативно-
сти своей деятельности.
Для снижения уровня конфликтности в коллективе предлагаю организо-
вать обучение персонала. С этой целью предлагается план мероприятий, приве-
денных в табл. 17.
71
Таблица 17
План мероприятий по совершенствованию системы обучения
персонала в МФПУ «Синергия» на 2018 год
Проблема
Мероприятия
Затраты,
тыс.руб.
Существует необходимость систематизации
процесса обучения и разработки комплекс-
ной программы профессионального обуче-
ния персонала организации
Разработка программы
обучения сотрудников
организации
100
В организации отсутствует четкая система
оценки достижений сотрудника в ходе обу-
чения
Разработка модели ком-
плексной оценки со-
трудника
175
Итого
275
Для повышения квалификации персонала МФПУ «Синергия» я предла-
гаю с 2018 года сделать систематическими проведение тренинга на тему
«Управление конфликтом».
Рассчитаем затраты на проведение тренинга:
1. Количество участников – 4 человека.
Продолжительность тренинга – 3 часа.
2. Затраты на проведение тренинга рассчитываются по формуле:
З = Сч * К * Т (1)
где З - затраты на реализацию тренинга, руб.;
Т - продолжительность тренинга, час.;
Cч - средняя стоимость одного часа обучения, руб.;
К - количество участников программы, чел.
Подставляя числовые значения в указанную формулу, получаем:
З = 7000 руб. * 4 чел. * 3 ч. = 84.000 руб.
В целях экономии затрат на обучение предлагается организовывать про-
ведение данных тренингов силами создаваемых служб управления персоналом
и службы маркетинга, установив им надбавку к должностному окладу в сумме
3000 руб. за каждый тренинг.
Тогда затраты на проведение тренинга составят:
3000 * 1,3 = 3900 руб.
72
Экономия средств на обучение сотрудников МФПУ «Синергия» по про-
грамме «Управление конфликтом» составит:
84000 – 3900 = 80100 руб.
Практика показывает, что повышение квалификации сотрудников по
окончании обучения способствует снижению уровня конфликтности на 2-5%.
Руководству МФПУ «Синергия» в рамках совершенствования социаль-
ной политики необходимо обратить особое внимание на создание необходимых
условий труда работников и повышение системы нематериальной мотивации
персонала.
Выводы по второй главе
Проведенный анализ существующей системы мотивации сотрудников
МФПУ «Синергия» показал, что к достоинствам данной системы можно отне-
сти следующее: ежегодный рост размера должностных окладов сотрудников;
применение индивидуальных надбавок за личный вклад в результате деятель-
ности предприятия; гарантированное предоставление социальных гарантий;
обучение, переподготовка персонала и повышение его квалификации; развитая
система формирования резерва на выдвижение.
Также существуют недостатки системы мотивации сотрудников МФПУ
«Синергия». Действующая система окладов устанавливается субъективно. Су-
ществует большой разрыв между оплатой труда молодых сотрудников и со-
трудников, имеющий большой стаж.
Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стра-
тегии является создание позитивного психологического климата в коллективе.
Позитивный психологический климат в коллективе позволяет сотрудникам тра-
тить свое время, силы и энергию не на выяснение отношений, а на выполнение
своих трудовых обязанностей. В дружном коллективе люди воспринимают
свою работу как общее дело, получают большее удовлетворение от результатов
труда. Благоприятный психологический климат является мощным антистрессо-
вым фактором, который можно сравнить с популярными методами релаксации.
73
Необходимо отметить, что есть определенный тип людей, которые предпочи-
тают хороший коллектив не только большому денежному вознаграждению, но
и перспективам карьерного роста. Создание благоприятной психологической
атмосферы позволит сотрудникам работать в сплоченной команде. Снижение
конфликтности позволит сотрудникам сосредоточиться на результате деятель-
ности.
С целью оптимизации деятельности были разработаны следующие ме-
роприятия:
1) Необходимо разработать новую мотивационную модель. Предлагает-
ся внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей,
которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводствен-
ными потребностями сотрудника, которые он удовлетворяет посредством тру-
довой деятельности.
2) Необходимо создание благоприятной психологической атмосферы в
коллективе. Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой
стратегии является создание позитивного психологического климата в коллек-
тиве.
3) Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой
стратегии является создание позитивного психологического климата в коллек-
тиве. Позитивный психологический климат в коллективе позволяет сотрудни-
кам тратить свое время, силы и энергию не на выяснение отношений, а на вы-
полнение своих трудовых обязанностей.
74
Заключение
На основании проведенного исследования можно сделать следующие
выводы:
1. В первой главе были рассмотрены теоретические основы изучения
трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.
Эффективная работа компании – это, прежде всего, эффективная работа
персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный
фактор в достижении целей организации играет важную роль.
Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных
условиях находится в прямой зависимости от состояния социально-
психологического климата коллектива.
Ключевым моментом в создании благоприятного социально-
психологического климата коллектива является подбор людей на основе
совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной
деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия.
Особая актуальность совершенствования системы мотивации персонала
обусловлена тем, что на предприятиях любой формы собственности сотрудни-
ки являются одним из основных факторов достижения цели – увеличения сум-
мы прибыли и расширения сферы деятельности.
Теоретический анализ сущности трудовых ресурсов и системы мотива-
ции показал, что для оценки эффективности использования трудовых ресурсов
руководство предприятия должно осуществлять анализ трудовых показателей, а
чтобы достичь эффективного вовлечения сотрудников в трудовой процесс,
необходимо применять мотивацию труда, которая должна быть направлена на
удовлетворение потребностей, являющихся сущностью системы мотивации.
Особое место в системе мотивации персонала занимает мотивация ру-
ководителей предприятия. Потребности, которые движут руководителей, име-
ют существенное отличие, в основном основываясь на потребностях высшего
уровня. Руководители – представители сложного умственного труда, поэтому у
75
них более развита потребность самореализации, познания внешней и внутрен-
ней среды организации, полезности выполняемой работы. Руководители – лица,
принимающие решения. Отсюда возникают – потребности уважения, призна-
ния, наличие управленческой компетентности, достижения. Руководители как
выражатели интересов администрации и возглавляемого коллектива имеют
сильные потребности власти и сопричастности. Руководители как более посто-
янная часть персонала предприятия имеют более высокие требования как к ги-
гиеническим, так и активным факторам мотивации, в том числе гарантии со-
хранения рабочего места. Руководители как более информированной и интел-
лектуальной части персонала присущи потребность в отсутствии манипулиро-
вания, самостоятельности, обратной связи и разнообразия
2) Во второй главе проведено эмпирическое изучение трудовой мотива-
ции и адаптационного потенциала сотрудников организации.
Организационная структура МФПУ «Синергия» определена в
соответствии со штатным расписанием общества.
Анализ системы мотивации персонала в организации показал, что в
МФПУ «Синергия» используются организационно-административные,
экономические и социально-психологические методы мотивации персонала.
Проведенный анализ существующей системы мотивации сотрудников
МФПУ «Синергия» показал, что к достоинствам данной системы можно отне-
сти следующее: ежегодный рост размера должностных окладов сотрудников;
применение индивидуальных надбавок за личный вклад в результате деятель-
ности предприятия; гарантированное предоставление социальных гарантий;
обучение, переподготовка персонала и повышение его квалификации; развитая
система формирования резерва на выдвижение.
Главным мотивирующим фактором в организации выступает заработная
плата. Несмотря на ее оптимальную структуру, в результате проведенного
анкетирования сотрудников была выявлена неудовлетворенность размером
заработной платы и системой повышения квалификации персонала.