56
При этом важно отметить, что специального положения по адаптации,
по наставничеству, инструкции по организации процесса адаптации в организа-
ции не разработано.
Наставник выбирается субъективно - из числа работников подразделе-
ния, в которое направляется молодой специалист.
Работа наставника в течении дня оплачивается. В размере 500 руб. за 6
часов в день для стимулирование наставников с целью качественной работы по
введению в должность нового сотрудника, сроки адаптации занимают 3 дня по
6 часов .
Внимание в процессе введения в должность уделяется производительно-
сти труда, соблюдению должностной инструкции, тогда как не придается осо-
бого значения особенностям приспособления новичка к социальным нормам
поведения, действующим в коллективе а МФПУ «Синергия», установлению
отношений сотрудничества нового работника и коллектива.
Анализ кадрового состава показал, что возможны пробелы в системе
адаптации персонала. Для подтверждения данного утверждения проведем ана-
лиз системы адаптации персонала в компании.
2.3. Анализ результатов диагностики трудовой мотивации сотрудников
организации
В рамках данного параграфа будут описаны результаты диагностики
трудовой мотивации сотрудников организации.
Управление коллективом МФПУ «Синергия» включает в себя многие
составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе,
социально психологические аспекты управления. Ключевое место занимает
определение способов повышения эффективности профессиональной деятель-
ности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотива-
ция работников. На первом месте стоит мотивация именно педагогических ра-
ботников коллектива, так как они составляют большую часть коллектива. Си-
стема мотивации, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополни-
57
тельную возможность руководителю влиять не только на коллектив, но и на
конкурентоспособность самого образовательного учреждения.
Мотивировать значит опосредованно воздействовать таким образом,
чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требова-
ниям учреждения, способствовали развитию самого педагога. Каждая органи-
зация имеет свою систему мотивации труда персонала.
Главные рычаги мотивации - мотивы (внутренние установки человека) и
стимулы (например, заработная плата). Стимулирование реализуется через со-
здание условий трудовой ситуации, побуждающих работника действовать
определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непо-
средственно определяющие ее: размер заработной платы, условия, организацию
труда, его содержание и др.
Эффективная система стимулирования труда, трудовой активности ра-
ботника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и
обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причи-
нения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Таки-
ми санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии,
перевод на нижеоплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п.
Стимулирование труда – это метод воздействия на трудовое поведение
работника через систему внешних стимулов.
Таким образом, и мотивирование, и стимулирование трудовой деятель-
ности, как совокупность движущих сил, побуждает человека к производитель-
ному труду. А выстроить систему мотивации так, чтобы она отвечала целям
учреждения, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не
создавала отрицательного микроклимата в коллективе – одна из главных задач
руководителя управленца.
В ходе анализа документационного обеспечения управления МФПУ
«Синергия»было установлено, что каждый сотрудник Управления работает в
соответствии со своими должностными инструкциями, которые представляют
собой четко обозначенные и закрепленные за каждым сотрудником функцио-
58
нальные обязанности. Анализ структуры мотивов к достижению целей прово-
дился на основе ранжирования утверждений, предложенных сотрудникам
МФПУ «Синергия».
В ходе исследования были выявлены мотивы, побуждающие руководи-
телей достигать либо избегать поставленных целей. Структура мотивов пред-
ставлена в таблице 13 и таблице 14.
Таблица 13
Структура мотивов к достижению поставленных целей у
руководителей МФПУ «Синергия»с высокой значимостью
Мотивы к достижению целей
Среди руково-
дителей, %
1
Достижение целей позволяет повысить доход
95,45
2
Достижение целей позволяет сохранить рабочее место
43,52
3
Достижение целей - путь перехода на более высокую
должность
99,0
4
Достижение целей дает возможность самостоятельно
принимать решения
82,17
5
Достижение целей позволяет применять знания и опыт
89,33
6
Достижение целей позволяет получать новые знания и
опыт
100,0
7
Достижение целей позволяет применять организацион-
ные способности
95,47
8
Достижение целей помогает развивать организационные
способности
90,37
9
Возможность влиять на результаты деятельности МФПУ
«Синергия» (подразделения) посредством повышения
качества управления
88,45
11
Достижение поставленных целей является трудным, но
достижимым
82,75
12
Улучшение финансово-экономического положения МФПУ
«Синергия» при достижении поставленных целей со-
трудниками
94,45
Анализ данных таблицы 13 показывает, что ведущим мотивом достиже-
ния целей руководителями МФПУ «Синергия» является желание получить до-
полнительный доход, продвинуться по карьерной лестнице, применить на прак-
тике свои знания и опыт, применить организационные способности и т.п.
59
Таблица 14
Структура мотивов к недостижения целей у руководителей МФПУ
«Синергия» с низкой значимостью
№
п/п
Мотивы избегать достижения целей
Среди руково-
дителей, %
1
После достижения целей доход не изменится
21,27
2
После достижения целей доход в условиях инфляции
снизится
12,89
3
Достижение целей требует непосильной ответственно-
сти
91,17
4
Достижение целей требует предельного напряжение
сил, нервов
82,57
5
Отсутствие возможности отказаться от делегированных
обязанностей в силу приказа вышестоящего руковод-
ства
61,47
6
Критика со стороны высшего руководства
81
7
Процесс достижения целей не позволяет применять по-
лученный опыт
12,47
8
Система оплаты руководящей работы не соответствует
ее чрезмерной напряженности
19,0
9
Цели устанавливаются без учета личного опыта и зна-
ний сотрудников
23,21
Из таблицы 14 видно, что руководители отмечают высокую значимость
перечисленных мотивов к реализации целей. Лишь значимость мотива «сохра-
нение рабочего места при достижении целей» отмечают менее половины руко-
водителей (43,52%).
Если сравнивать элементы системы мотивации, представленные в таб-
лице 15 с потребностями пирамиды Маслоу, то можно сказать, что общие усло-
вия труда, материальное стимулирование сотрудников, организация рабочего
места удовлетворяют потребности нижних уровней – физиологические потреб-
ности и потребность в безопасности и защите. Потребность в принадлежности к
социальной группе и причастности удовлетворяется за счет существования ор-
ганизационной культуры МФПУ «Синергия», существующих технологий груп-
повой работы. Потребность в уважении и признании находит свое отражение
через систему признания заслуг сотрудников, премирование за хорошую рабо-
ту. Потребность в самовыражении находит отражение в различных задания не-
стандартного характера, которые могут быть реализованы в МФПУ «Синер-
гия». В частности, существует практика «Копилка идей». В МФПУ «Синергия»
60
есть небольшой ящик, куда любой сотрудник может поместить свои предложе-
ния по улучшению деятельности МФПУ «Синергия».
В качестве технологии проведения обследования эффективности
социальных программ были проведены следующие процедуры: производилась
раздача анкет сотрудникам во время обеденного перерыва. Анкетирование
было анонимным.
При ответе на вопрос «Есть ли в компании социальные программы?»
57% опрошенных отметили, что такие программы на данный момент на МФПУ
«Синергия» отсутствуют, но их внедрение, по их мнению, необходимо. Однако
официально данные программы существуют.
57%
24%
4%
15%
нет, такие программы не нужны
другое
да, такие программы существ уют
нет, но такие программы необходимы в организации
Рисунок 11. Есть ли в МФПУ «Синергия» социальные
программы?, %
Отсюда можно сделать умозаключение о том, что не все сотрудники
знают о действующих в МФПУ «Синергия» социальных программах (рис. 11).
На вопрос: «Кто в МФПУ «Синергия» занимается реализацией социаль-
ной политики?» - ответы очень сильно различались: 37% опрошенных считают,
что МФПУ «Синергия» сотрудничает с органами социальной защиты, 35% по-
лагают, что социальные услуги предоставляет руководство МФПУ «Синергия»,
25% опрошенных сотрудников полагают, что этим занимается специальный от-
дел, и около 3% опрошенных просто затруднялись ответить. (рис. 12).
61
35%
3%
25%
37%
не знаю
специальный отдел
организация сотрудничает с органами социальной защиты трудящихся
руководство информирует о правах, предоставляет социальные услуги
Рисунок 12. По Вашему мнению, кто занимается реализацией
социальной политики Админитрации?, %
На вопрос «Как реализуются социальные гарантии в МФПУ
«Синергия»« большинство сотрудников компании (56 %) оценивают уровень
реализации социальных гарантий как средний, т. е. социальные гарантии
предоставляются, но не в полной мере (см. рис. 13). При ответе на вопрос «В
МФПУ «Синергия» реализуется социальная поддержка сотрудников?» большая
часть опрошенных считает (45%), что да, организация предоставляет
социальную поддержку в полном объеме, 35% опрошенных, напротив,
полагают, что МФПУ «Синергия» не предоставляет социальной поддержки
своим сотрудникам. Есть и такие сотрудники, которые считают, что в МФПУ
«Синергия» вообще отсутствуют социальные гарантии (5%). Ответившие таким
образом респонденты отнесены на диаграмме к категории»другое» (см. рис.
14). Полученные ответы позволяют судить о среднем уровне реализации
социальных гарантий и социальной поддержке. Что снова показывает
фрагментарную реализацию социальной политики в МФПУ «Синергия».
62
56%
12%
7%
25%
низкий уровень другое высокий уровень средний уровень
Рисунок 13. Как реализуются социальные гарантии %
45%
15%
35%
5%
нет, организация не предоставляет социальной поддержки сотрудникам
да, организация предоставляет социальную поддержку в полном объеме
другое
организация предоставляет только материальную поддержку
Рисунок 14. Как реализуется социальная поддержка
Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходи-
мо было выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в ка-
ких существует потребность. Полученные результаты представлены на рисунке
15.
63
68%
8%
52%
30%
96%
80%
60%
72%
бесплатное питание предоставление униформы
отпуск поздравление с ДР
медицинские осмотры путевки в санатории и детские лагеря
обучение предоставление кредита
Рисунок 15. Какие мероприятия в компании для вас являются
важными
Проводя сравнение наиболее важных для персонала мероприятий с эле-
ментами системы мотивации, представленными в таблице 15 можно сделать
вывод о том, что наиболее важные для сотрудников мероприятия в МФПУ
«Синергия» реализуются. В частности это организация питания, создание усло-
вий труда и отдыха, предоставление отпусков. В то же время сотрудники указа-
ли на то, что для них важны были бы поздравления с днем рождения на уровне
коллектива, что в настоящее время не проводится. Для сотрудников значимыми
представляются такие социальные гарантии как предоставление путевки в са-
наторий и детский лагерь. Такие гарантии имеются, однако доступны не всем
категориям сотрудников.
Результаты полученных ответов на вопрос «Проводится ли работа с мо-
лодыми специалистами в организации» представлены на рисунке 11.
Полученные ответы позволяют судить о среднем уровне реализации
социальных гарантий и социальной поддержке. Что снова показывает
фрагментарную реализацию социальной политики в МФПУ «Синергия».
Проблемы, которые были выявлены в ходе проведения исследования:
в МФПУ «Синергия» нет полного понимания важности роли и сущ-
ности комплексной реализации социальной политики, что является достаточно
сильным тормозящим моментом в ее экономическом развитии;
64
25%
75%
да нет
Рисунок 16. Проводится ли в организации работа с молодыми
специалистами
социальные программы есть, однако, мы выявили, что если сотруд-
ники о них ничего не знают, значит, этот вопрос не освещается в МФПУ «Си-
нергия», либо освещается не должным образом.
полученные ответы позволяют сделать вывод, что в МФПУ «Синер-
гия» не всегда и не полностью реализуется социальная политика. Очень часто
сотрудники не представляют, к кому и по какому вопросу они могут обратить-
ся, если у них возникают вопросы по социальной политике.
Было выяснено, что некоторые элементы системы нематериальной мо-
тивации потеряли свою актуальность для сотрудников. Следовательно, мы мо-
жем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу - не
повышает заинтересованность сотрудников в своей работе, следовательно, не
повышается производительность труда.
65
Для оценки мотивов сотрудников МФПУ «Синергия» проведем опрос с
помощью анкеты, представленной в Приложении. Целью исследования являл-
ся также анализ структуры, силы и устойчивости мотивации сотрудников пред-
приятия к достижению поставленных целей.
В опросе приняли участие 30 сотрудников. В таблице 15 представлены
анализ мотивации персонала к выполнению стратегического плана.
Таблица 15
Анализ мотивов сотрудников МФПУ «Синергия»
№
п/п
Положительная и отрицательная мотивация к
достижению поставленных целей
Значимость
мотива
Вероятность
реализации
мотива
Мотивы к достижению поставленных целей
1.1
Достижение целей позволяет повысить доход
0,8
0,8
1.2
Достижение целей позволяет сохранить рабочее
место
0,8
0,5
1.3
Достижение целей - путь перехода на более вы-
сокую должность
0,8
0,8
1.4
Процесс достижения целей дает возможность
самостоятельно принимать решения
0,5
0,5
1.5
Процесс достижения целей позволяет применять
знания и опыт
0,8
0,5
1.6
Достижение целей позволяет получать новые
знания и опыт
0,8
0,8
1.7
Достижение целей позволяет применять органи-
зационные способности
0,8
0,8
1.8
Достижение целей помогает развивать органи-
зационные способности
0,8
0,8
1.9
Зависимость от качества руководящей работы,
результата работы всего предприятия
0,8
0,5
1.11
Высокая вероятность достижения целей
0,5
0,5
1.12
Улучшение финансово-экономического положе-
ния предприятия при достижении поставленных
целей работниками
0,8
0,8
Мотивы избегать выполнения поставленных целей
2.1
После достижения целей доход не изменится
0,1
0,1
2.2
После достижения целей доход в условиях ин-
фляции снизится
0
0,1
2.3
Достижение целей требует непосильной ответ-
ственности
0,1
0,8
2.4
Достижение целей требует предельного напря-
жение сил, нервов
0,1
0,8
2.5
Отсутствие возможности отказаться от делеги-
рованных обязанностей в силу приказа выше-
стоящего руководства
0,5
0,5
2.6
Критика со стороны высшего руководства
0,5
0,5
2.7
Процесс достижения целей не позволяет приме-
нять полученный опыт
0,1
0,1
2.8
Система оплаты руководящей работы не соот-
0,1
0,1