76
Рисунок 11 Система мотивации в ООО «Корд-Мастер»
Как видно на схеме, представленной выше, система мотивации в ООО
«Корд-Мастер» комплексная, в нее включены как материальные стимулы,
социальный пакет так и нематериальные стимулы.
Основной принцип системы мотивации ООО «Корд-Мастер»: создать
заинтересованность сотрудника в полноценном и продуктивном труде.
Стимул-реакция: создать у персонала 100%-ое понимание, за что
конкретно будет следовать поощрение, и за что взыскание.
Система мотивации ООО «Корд-Мастер» призвана оказывать такое
действие на сотрудника, чтобы он в соответствии со своими настоящими
потребностями, находился в состоянии комфорта, при выполнении
возложенной на него работы.
Чтобы определить степень удовлетворения своей работой коллектива ООО
«Корд-Мастер» была применена анкета «Удовлетворение от выполняемой
работы» (Приложение №7)
Общий индекс удовлетворенности работой персонала ООО «Корд-Мастер»
Система мотивации
Материальная
мотивация
Социальный пакет
Нематериальная
мотивация
Бонусная часть
Нематериальны
е поощрения
Окладная часть
Премиальная
часть
Корпоративная
культура
77
составил 30, что является хорошим (скорее удовлетворены, чем нет) уровнем
удовлетворенности.
Итогом анкетирования стал выявленный достаточно высокий уровень
неудовлетворенности профессиональной компетенцией некоторых
руководителей и стилем их управления. Сотрудников беспокоит склонность к
конфронтации и сверх эмоциональной реакции руководства, плохо
обоснованные замечания по поводу внешнего вида мастеров и ювелиров,
замечания по поводу беспорядка на рабочем месте во время рабочего процесса,
«придирки» по поводу неэкономного с точки зрения руководства
использования расходных материалов. Сотрудникам по работе с персоналом
необходимо предпринять меры по вопросу регулирования взаимодействия в
иерархической системе, связывающей сотрудников с руководителями.
Самым удовлетворительным фактором в компании персонал ООО «Корд-
Мастер» назвал условия работы - длительность рабочего дня, оснащенность
рабочего места, микроклимат и т.д. Однако, в ООО «Корд-Мастер» существуют
неиспользованные возможности для улучшения условий труда.
В ООО «Корд-Мастер» используются две системы стимулирования труда
одновременно. Это система материального стимулирования, а также система не
материального стимулирования.
Основой материального стимулирования в ООО «Корд-Мастер» является
заработная плата, которая представляет из себя вознаграждение за труд в
зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и
условий выполняемой работы, a также выплаты компенсирующие и
стимулирующие.
Чтобы оценить систему мотивации в ООО «Корд-Мастер» было
произведено анкетирование сотрудников.
78
Результаты обработки анкеты представлены в приложении №7.
Из данных приведенных в приложении №7 следуют такие выводы:
1. Общую удовлетворенность сотрудников можно оценить, анализируя
ответы на вопросы 1 и 2. Индекс удовлетворенности от своей жизни в общем
составляет 0,8 что можно оценить, как весьма высокое значение, следует
заметить, что значение индекса удовлетворенности работой у сотрудников
больше и составляет 1, что свидетельствует о высоком уровне мотивации
сотрудников и достаточно хороших условиях труда на предприятии;
2. Результаты опросов показывают, что величина заработной платы в
целом хорошо побуждает сотрудников к эффективному труду (значение
соответствующего индекса 0,7) и результирующее значение удовлетворенности
заработком равно 0,5. Следует также заметить, что оценка справедливости
заработной платы управленцев - 1,1, специалистов - 0,6 и
неквалифицированных сотрудников составила - 0,5, служащих - 0,7 и младшего
обслуживающего персонала - 0,6, а у основных сотрудников компании - 0,5.
Классификация работников по силе и направленности представлена в
приложении №8.
Наименьшее значение индекса у показателя «уверенность в завтрашнем
дне» (значение 0,1), что возможно объясняется недостатками в работе
менеджмента, занимающегося управлением персоналом, однако такое
объяснение кажется менее убедительным, поскольку значения индексов о
положении дел на предприятии и конкурентоспособность предприятия
составляют 0,8 и 1,3 соответственно. Вероятно, причиной такого низкого
значения индекса «уверенность в завтрашнем дне» объясняется кризисом в
сфере часового бизнеса и сложной экономической ситуацией в России в целом.
Исходя из анализа информации представленной в приложении №8 можно
79
сделать выводы о том, что в ООО «Корд-Мастер» для работников свойственно
преимущественно направленность мотивации на мотив сохранения, сила
мотивации оценивается как средняя, это показывает достаточно
удовлетворительное состояние мотивации в этой группе, однако, для
достижения лучших результатов работы мотивацию необходимо усиливать.
В приложении №9 производится сопоставление уровней потребностей и
возможности их удовлетворения с величиной их оценок для установления
показателей удовлетворенности этих требований.
В результате анализа информации, представленной в приложении № 9
следуют такие выводы:
1. На первом месте для сотрудников ООО «Корд-Мастер» находится
возможность получать высокие доходы. Следует заметить, что текущий
уровень интереса к работе достаточно высок, но величину достатка сотрудники
хотели бы видеть больше, чем она есть в данный момент.
2. На втором и третьем месте стоят социально-бытовые потребности
(получить жилье, устроить ребенка в сад и т.д.) и возможность обеспечения
домашнего хозяйства на высоком уровне, что по-видимому является
следствием того, что на предприятии в основном работают «семейные»
сотрудники. К сожалению возможность реализовать эти потребности на
предприятии сотрудники оценили на не самом высоком уровне (ранги 4-6;7-8,
индексы 2,4;2,3 соответственно).
3. Такие потребности как применение своих знаний, повышение
квалификации и обучения, выполнение услуг, пользующихся спросом,
возможность продвижения по службе, обеспечение наличия свободного
времени и сил, возможность добиться уважения окружающих, выполнять свой
долг перед обществом в достаточной мере удовлетворяются в кампании ООО
80
«Корд-Мастер» (разница между средними баллами соответствующих
потребностей и возможностью их удовлетворить не превышает 0,2).
4. Сотрудники желали бы несколько большей самостоятельности в работе
(средний балл потребности 2,1 возможности ее удовлетворить 1,8).
5. Возможность общаться с людьми не слишком востребована в
коллективе, но проблем с удовлетворением данной потребности нет (средние
баллы 2,2;2,6 соответственно).
6. Самый низкий средний балл получила потребность приносить пользу
людям (ранг 14, 1,5 балла), несмотря на ее не высокую актуальность,
удовлетворяется она не плохо (ранг 7-8, 2,3 балла), что вероятнее всего
является следствием работы предприятия в сфере услуг.
В данном параграфе произведен анализ полученных в результате
исследования данных с их интерпретацией. Произведен поиск взаимосвязи
между адаптационным потенциалом и мотивацией с помощью методов
математической статистики (коэффициент ранговой корреляции Спирмена) в
результате чего была доказана гипотеза. Приведен анализ результатов
анкетирования сотрудников организации.
Выводы по второй главе.
Базой эмпирического исследования данной работы стало ООО «Корд-
Мастер». В исследовании производилось изучение мотивации и
адаптационного потенциала. Была сформулирована гипотеза о взаимосвязи
мотивации и адаптационного потенциала. Были использованы следующие
методы исследования:
анализ текущей системы мотивации и адаптационного потенциала
на базе изучения соответствующих документов предприятия;
81
анкетирование работников предприятия на предмет выявления
уровня удовлетворенности текущей системы мотивации;
многоуровневый личностный опросник (МЛО) «Адаптивность»
составленный А.Г. Маклаковым и С.В. Чермяниным;
опросник социально-психологической адаптации Р. Даймонда – К.
Роджерса;
мотивация профессиональной деятельности – методика К. Замфир в
модификации А.А. Реана;
методика Орлова Ю.М. (Тест - опросник Потребность в достижении
цели. Шкала оценки потребности в достижении успеха);
методы математической статистики (тест ранговой корреляции
Спирмена)
- анкетирование сотрудников.
После проведения исследования был проведен анализ полученных
результатов. В результате исследования гипотеза была доказана. В результате
анкетирования были выявлены недостаточно хорошо удовлетворяемые на
предприятии потребности персонала.
82
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы
мотивации и адаптации персонала в ООО «Корд-Мастер»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы трудовой
мотивации ООО «Корд-Мастер».
В данной части на основании анализа, полученного в результате
эмпирического исследованию, будут разработаны и предложены практические
рекомендации по совершенствованию системы мотивации и адаптации
персонала. Была разработана и частично реализована программа повышения
мотивации и улучшения адаптации.
Цель программы: повышение уровня мотивации материальными и не
материальными средствами, оптимизация системы адаптации.
Задачи программы:
1. Укрепление устойчивой мотивации персонала, обеспечение
заинтересованности сотрудников в достижении высоких результатов их
профессиональной деятельности, устранение выявленных
неудовлетворенностей в различных потребностях.
2. Проработка системы адаптации, внедрение современных методик
адаптации, повышение эффективности системы адаптации.
Принципы программы:
1. Принцип приоритета интересов участника программы, базируется
на необходимости оказывать каждому участнику всестороннюю поддержку и
помощь в обучении с учетом его индивидуальных образовательных
приоритетов.
83
2. Принцип системности, обеспечение единоначалия всех составных
частей программы: целей, задач, форм, методов, приемов, различного рода
взаимодействий.
3. Принцип непрерывности, проведение коррекционной работы на
всем протяжении работы участников в организации.
4. Принцип вариативности, создание разнообразных программ
коррекционной работы.
Реализация программы происходит в течение 6 недель.
Теоретическое обоснование программы строится на работах: Ричарда де
Чармса, Х. Хекхаузена, Э. Диси, Р. Рояна, М. Чикзентмихали, В. И. Чиркова, Д.
А. Леонтьева и др.
Программа состоит из 8 этапов [23]:
Первый этап — вступительное занятие. Его цель — знакомство участников
группы, создание атмосферы доверия и самораскрытия, формулирование целей.
Основные методы — ролевые игры, психогимнастические упражнения, беседы,
дискуссии. На вступительном занятии участники Программы знакомятся с
правилами поведения в группе (конфиденциальность, принцип «здесь и
теперь», правило добровольности и прочие), высказывают ожидания по поводу
участия в программе. Потом происходит переход к основной части
вступительного занятия — анализу собственной жизни, выявлению силы
мотивации профессиональной деятельности, а также скрытых желаний и
ожиданий. Завершается работа релаксационным упражнением.
Второй этап — теоретический. Цель занятия — ознакомление с основами
теории внутренней мотивации и ценностной регуляции деятельности.
Достигается она с помощью мини-лекций, решения проблемных задач, бесед,
дискуссий и ролевого проигрывания проблемных ситуаций. На занятии
84
участники программы анализируют события собственной жизни с точки зрения
«ощущения потока» и сравнивают свои ощущения с результатами
исследований М. Чикзентмихали. После этого организовывается дискуссия о
влиянии вознаграждений и наказаний на мотивацию деятельности. Когда точки
зрения участников станут ясны, группа делится на три подгруппы, каждая из
которых получает описание экспериментального исследования влияния
вознаграждений и наказаний на внутреннюю мотивацию, однако без
результатов. Задача — спрогнозировать результат проведенного исследования.
Предложенные задания анализируются в подгруппах, затем обсуждаются в
общем круге, после чего тренер сообщает реальные результаты, которые
опровергают значимость вознаграждений и наказаний для мотивации
деятельности. Участникам читается мини-лекция о теории внутренней
мотивации Э. Диси и Р. Раяна и роли ценностей в развитии внутренней
мотивации деятельности. После мини-лекции организуется обсуждение, по
окончании которого проводится релаксационное упражнение.
Третий этап имеет своей целью анализ личностных конструктов и
ценностей участников Программ в контексте внутренней мотивации. Для этого
используется процедура, интеграция каузометрии с репертуарными и
ранговыми решетками и написание очерков самохарактеристик. В начале
занятия руководитель делает акцент на роли ценностей в развитии внутренней
мотивации, после чего участники переходят к изучению собственной
ценностной сферы. Когда исследование завершено, участники на основе его
результатов пишут очерк самохарактеристики.
Четвертый этап — целеобразование. Цель данного этапа — создание
участниками Программы очерков фиксированных ролей (описаний себя как
лиц, которые наделены системой ценностей и конструктов внутренней
85
мотивации). Для достижения этой цели разрабатываются откорректированные
системы конструктов, на основе которых пишутся очерки фиксированных
ролей, происходит ролевое проигрывание в группе. На этом этапе участники
программы обмениваются результатами исследований своих конструктов и
очерками самохарактеристик. Далее они объединяются в подгруппы и
анализируют полученный материал с точки зрения наличия в нем конструктов
и ценностей внутренней мотивации (самодетерминации, компетентности и
значимых межличностных отношений). Когда анализ завершен, участники
разрабатывают друг для друга новые системы конструктов, изменяя, прибавляя
или исключая конструкты в соответствии с теорией внутренней мотивации. На
основе трансформированных систем конструктов участники пишут очерки
фиксированных ролей (детальные описания способов поведения лиц с
трансформированными ценностными сферами). После этого происходит общее
обсуждение результатов работы, достигается согласие с предложенными
очерками и начинается формирующий этап программы.
Пятый этап — формирующий. Его цель — обретение опыта внутренне
мотивированного поведения. Для этого участникам группы предлагается
проигрывать в жизни роль личности, созданной в очерке фиксированной роли.
Этот этап является самым необычным во всем тренинге, и именно благодаря
ему достигается эффект возрастания внутренней мотивации.
Шестой этап — контролирующий. Группа встречается для контроля
проигрывания роли и анализа проблем, которые возникали. Для этого
проводятся обсуждения ситуаций, ролевые игры, дискуссии.
Седьмой этап — формирующий — продолжение работы над изменениями
в мотивационной сфере. Участники группы по-прежнему проигрывают очерк
фиксированной роли.