67
Рисунок 23. Выраженность типа трудовой мотивации, хозяин
Кандидаты с трудовой мотивацией «странник» 5 % показали первый
ранг, 25 % показали 2 ранг. Для них основная форма стимулирования
негативные, натуральные, патернализм. Нежелательные формы –
организационные, участие в управлении, рисунок 24.
Рисунок 24. Выраженность типа трудовой мотивации,
странник
Рассмотрим результаты кандидатов по структуре преобладающих
мотивов. Мы разделили кандидатов на две группы менеджеры и продавцы
(выбор был сделан по заявлению кандидата). Претенденты на менеджера – 1,
10, 17, 20. Остальные кандидаты готовы работать продавцами. Приложение 8,
таблица 7.
Анализируя преобладающий тип мотивации по профессиональным
группам видим, что преобладающий тип мотивации для группы «продавцы» -
профессионал. Лучшая форма стимулирования это условия работы, ее
содержание и организация. Для этой категории работников так же важны
заработная плата, включая все виды премий и надбавок так и моральные
68
стимулы, такие как грамоты, награды, доска почета. Для группы «менеджеры»,
что бы выявить преобладающий тип мотивации рассматриваем ранг второго
места. Из таблицы видно, что выделяются два типа – «инструментал» и
«патриот». Для них основная форма стимулирования денежная и моральная.
Результаты представим в виде графика 1
График 1
Таким образом, среди наших кандидатов 45 % показали первый ранг,
30 % показали 2 ранг преобладает трудовая мотивация «профессия». Для этих
людей лучшими формами стимулирования и поднятия мотивации будут
организационные – условия работы, ее содержание и организация, такие как
привлечение к совладению и участию в управлении.
Преобладающий тип мотивации по профессиональным группам:
«продавцы» - профессионал. Лучшая форма стимулирования это условия
работы, ее содержание и организация. Для группы «менеджеры», что бы
выявить преобладающий тип мотивации рассматриваем ранг второго места. Из
таблицы видно, что выделяются два типа – «инструментал» и «патриот». Для
них основная форма стимулирования денежная и моральная.
Далее рассмотрим результаты изучения адаптивности кандидатов,
таблица 8, 9. Приложение 9.
69
Анализ результатов, по многоуровневому личностному опроснику
«Адаптивность»: адаптивные способности (АС). С удовлетворительной
адаптацией выделилась группа, которая составляет 80 %. Кандидаты этой
группы показали склонность к различным формам акцентуаций. В обычных
условиях такие формы компенсированы, но могут проявиться при адаптации,
смене деятельности. У них, как правило, невысокая эмоциональная
устойчивость и высокая зависимость от внешнего мира. Возможны изменения в
поведении через срывы, проявление агрессии, конфликтность, рисунок 25.
Рисунок 25. Выраженность адаптивных способностей по
многоуровневому личностному опроснику «Адаптивность»
40 % показали высокий уровень нервно-психической устойчивости это
означает высокую адекватную самооценку, умение их жить и оценивать
реальную действительности. 50% кандидатов показали средний уровень
устойчивости, рисунок 26.
Рисунок 26. Выраженность нервно-психической устойчивости по
многоуровневому личностному опроснику «Адаптивность»
70
45 % кандидатов - высокий уровень развития коммуникативных
способностей. Они легко сходятся с сослуживцами, окружающими. Спокойны.
У 55 % - средний уровень, рисунок 27.
высокий
средний
низкий
Рисунок 27. Выраженность коммуникативных особенностей по
многоуровневому личностному опроснику «Адаптивность»
Не могут «объективно оценить свое место и роль в коллективе» - 45 %
кандидатов. 35 % оценивают себя адекватно, ориентируются в своем
поведении на соблюдение общепринятых норм, рисунок 28.
Рисунок 28. Выраженность моральная нормативность по
многоуровневому личностному опроснику «Адаптивность»
Адаптивные способности кандидатов, таким образом, составляют 80 %.
Это значит, что наши кандидаты показали склонность к различным
акцентуациям, которые в привычных невидны, но могут проявляться при смене
деятельности. Средний уровень нервно-психической устойчивости и
поведенческой регуляции показали 50 % кандидатов. 55 % кандидатов -
средний уровень развития коммуникативных способностей. 45 % опрошенных
не могут адекватно найти свое место и роль в коллективе. 35 % возможных
71
сотрудников, реально оценивают свою роль в коллективе, поддерживают
корпоративные традиции.
Таким образом, можно сделать общий вывод по второй части:
-опрошенные нами кандидаты преимущественно ориентированы в
личностной мотивации на: вознаграждение 16 человек (80 %), условия работы
10 человек (50 %), взаимоотношения 9 человек (45 %). Низкий уровень
личностной мотивации у кандидатов по: разнообразию 17 человек (85 %),
достижение, власть, креативность по 12 человек (60 %).
- 15 человек (75 %) показали высокий общий уровень мотивации к
работе – это показатель того, насколько заинтересованно личность относится к
работе. На низком уровне мотив «работа» 60% - для них важно продумать
систему мотивации, тогда эффективность работы повысится. На низком уровне
мотив «власть» 55% - кандидаты не стремятся реализоваться через работу,
проявить инициативу, организовать сотрудников. На среднем уровне мотивы
«творчество» (55%), «коллектив» (50%) – кандидаты могут при необходимости
реализовать на практике свои идеи и проекты, прислушиваются к мнению
коллектива.
- 45% кандидатов показали первый ранг по типу мотивации, 30%
показали 2 ранг. Преобладает трудовая мотивация «профессия». Для этих
людей лучшими формами стимулирования и поднятия мотивации будут
организационные – условия работы, ее содержание и организация, такие как
привлечение к совладению и участию в управлении.
- по типу мотивации, при анализе профессиональных групп:
«продавцы» - профессионал. Лучшая форма стимулирования это условия
работы, ее содержание и организация. Для группы «менеджеры» два типа –
«инструментал» и «патриот». Для них основная форма стимулирования
денежная и моральная.
- адаптивные способности кандидатов составляют 80%. Это значит, что
наши кандидаты показали склонность к различным акцентуациям, которые в
привычных невидны, но могут проявляться при смене деятельности. Средний
72
уровень нервно-психической устойчивости и поведенческой регуляции
показали 50% кандидатов. 55% кандидатов - средний уровень развития
коммуникативных способностей. 45% опрошенных не могут адекватно найти
свое место и роль в коллективе. 35% возможных сотрудников, реально оценивают
свою роль в коллективе, поддерживают корпоративные традиции.
3.3 Рекомендации по оптимизации трудовой мотивации сотрудников на
примере ООО «Визит»
В результате проведенных исследований были разработаны
предложения для руководителей ООО «Визит».
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему стимулирования в
исследуемой компании, нужно реализовать ее в «несколько этапов:
- провести диагностику мотивационной среды компании;
- разработать сегментированную систему стимулирования, в которой
комплексно применять материальные и моральные средства стимуляции;
- регулярно проводить мониторинг и коррекцию системы
стимулирования.
Рассмотрим данные этапы подробнее. Первый этап заключается в
диагностике мотивационной среды. На данном этапе необходимо определить,
насколько качественно в организации учитываются следующие базовые
принципы мотивации:
- наличие и понятность общих для всех условий мотивации;
- наличие разработанных методов объективного и однозначного
измерения результатов работников организации, простота и понятность средств
оценки;
- обеспечение доступности для сотрудников официальной информации о
желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);
73
- периодический пересмотр личных целевых ориентиров в соответствии
с изменяющейся ситуацией на основе принятого и понятного сотрудникам
механизма;
- индивидуальный подход; неукоснительное исполнение руководством
условий системы стимулирования.
Второй этап разработки системы стимулирования - это этап построения
сегментированной мотивирующей системы с учетом особенностей психотипов
работников. Необходимо провести именное анкетирование работников с целью
выявления их социотипов, группировки и разработки сегментированной
системы стимулирования.
В данной ситуации целесообразно предпринять следующие действия:
определить мотивационное ядро каждого сотрудника»
46
.
В результате воздействия на основные мотивы движущие работника
выбираем те, которые позволят:
- изменять его поведение в соответствии с тем какую функцию он
выполняет;
- изменить качество заданий, которые ставятся работнику в обязанность,
с учетом его психотипа;
- разработать и внедрить программы обучения и ротации способных
сотрудников.
Сотрудник, на кого будет планироваться ряд мероприятий, должен сам
принимать участие в его разработке. Это обеспечит:
- позитив при принятии решения измениться;
- позволит сделать такой табель заменяемости сотрудников,
исключающий возможность выхода одновременного на смену большинства
сотрудников, несовместимых психотипов.
46
Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст]: Учебник/А. В. Тебекин.-М.: КНОРУС, 2017.-
416с.
74
Для регулярного мониторинга и коррекции системы стимулирования
предлагаю:
1. Подобрать анкеты, опросники, чтобы один два раза в год силами
заместителя руководителя, возможно привлеченными специалистами из вне,
проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:
- насколько удовлетворены сотрудники трудовым содержанием;
- есть ли материальная удовлетворенность;
- наблюдается динамика сотрудников, их мотивационного ядра;
- изменился ли уровень конфликтности при взаимодействии в
коллективе.
2. На основании полученных данных сформировать команды из
сотрудников для решения актуальных вопросов.
Рекомендуется эффективнее использовать нематериальные стимулы.
Для этого ввести:
- гибкое, персонифицированное использование дополнительных
социальных льгот: гибкая занятость, повышенная оплата больничных листов,
оплата питания, мобильной связи и другое;
-предоставление работникам возможности профессионального и
личностного развития. Для этого внутри компании д.б. создана система
мероприятий по адаптации к новой должности, смещение рабочего графика
сотрудникам повышающим свою квалификацию;
- организация соревнования между отделами по различным
дисциплинам - спорт, викторины, квн и т.д.;
-составление сотрудниками личностно-ориентированных программ.
Компания формирует список благ, которые она может предложить сотруднику
в качестве стимула, сотрудник ранжирует согласно предложенному списку
блага, определяя приоритетные для себя стимулы, на основании этой
информации формируются целевые направления стимулирования персонала).
75
Выводы по третьей главе
Мы подобрали и провели исследования трудовой мотивации и
адаптационного потенциала сотрудников организации.
В результате проведенного нами исследования получили следующие
результаты:
- опрошенные нами кандидаты преимущественно ориентированы в
личностной мотивации на: вознаграждение - 80 %, условия работы - 50 %,
взаимоотношения – 45 %.
- 75 % показали высокий общий уровень мотивации к работе.
- 75 % кандидатов показали, что преобладает трудовая мотивация
«профессия». Для этих людей лучшими формами стимулирования и поднятия
мотивации будут организационные – условия работы, ее содержание и
организация, такие как привлечение к совладению и участию в управлении.
- при анализе профессиональных групп: «продавцы» показали
преобладание мотивации «профессионал». Лучшая форма стимулирования для
них это условия работы, ее содержание и организация. Для группы
«менеджеры» два типа мотивации – «инструментал» и «патриот». Для них
основная форма стимулирования денежная и моральная.
- 80 % кандидатов при адаптации могут проявлять различные
акцентуации. Для них успешность адаптации зависит от внешних условий
среды. Их особенность - невысокая эмоциональная устойчивость.
- 45 % кандидатов не могут объективно оценить свое место в
коллективе.
- 35 % объективно могут оценить свою роль в коллективе,
ориентируются на развитие корпоративных норм.
Наиболее «перспективными», по результатам проведенных тестов,
оказались кандидаты № 12, 6, 2, 13, 5. Они способны развивать и преумножать
потенциал организации. Легко приспосабливаются к новым условиям, быстро
приживаются в новом коллективе, легко и адекватно решают возникающие
76
ситуации, гибки в своем поведении. Обладают высокой эмоциональной
устойчивостью.
С учѐтом полученных данных разработали рекомендации по
трудовой мотивации и адаптационному потенциалу сотрудников.