47
- перечень вопросов, обычно возникающих у новых работников, и
необходимых ему сведений;
- список предлагаемых новому работнику действий при прохождении
программы адаптации (испытательного срока),;
- состав мероприятий первого дня нового работника (знакомство с
организацией, членами коллектива и т.п.);
- подготовка документов, необходимых новому работнику для
ознакомления (миссия компании, история компании, описание корпоративной
культуры и устав организации, положение о персонале, положение о
подразделении, должностная инструкция, список работников с указанием
должности и номеров телефонов, правила техники безопасности и т.п.);
- перечень специальных учебных мероприятий по освоению новых
должностных обязанностей;
- критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты
его досрочного прекращения;
- форма обратной связи от нового работника и его наставника о ходе
адаптационного периода (испытательного срока);
- подведение итогов испытательного срока и перевода нового работника
в основной штат»
42
.
Отсюда следует, что конечной целью адаптации работников
организации является создание условий для ее ускорения и закрепления
трудовых ресурсов на конкретном производстве. В результате грамотного
управления трудовой адаптацией можно получить конкретные субъективные и
объективные результаты. К объективным результатам можно отнести снижение
издержек на поиск новых работников; сокращение текучести среди новичков,
чувствующих себя неуютно на новой работе; сокращение времени,
необходимого для того, чтобы деятельность отдельного работника начала
влиять на конкурентоспособность организации; экономия времени
42
Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.:
Юнити-Дана, 2016. – С.194-200
48
руководителя на разъяснения для новых работников. Субъективные результаты
состоят в снижении неопределенности у новых работников; улучшение
организационного климата в компании; формирование лояльности у нового
работника с первых дней в организации, рост удовлетворенности своим трудом
и удовлетворенность работой и компанией в целом.
Что бы у работника была высокая адаптивность важно создать на
предприятии систему мотивации ориентированную на изменение. Итогом такой
работы будет накопление адаптивного потенциала работников, а это
удовлетворенность работника. Удовлетворенность может быть как
материальными так и не материальными стимулами. Постоянный мониторинг,
до и после управленческих решений, соотнесение этих данных с
производительностью труда индивидуальной и коллективной, позволит
двигаться компании к намеченной цели. Важно создавать на предприятии
систему кадровой политики, т.е. установить требования адаптивности (гибкость
и мобильность), а все адаптационные программы направить на конечную цель-
повышение качества жизни.
Таким образом, адаптационный потенциал и трудовой мотивация в
совокупности, это система действий руководителей, в форме планирования,
организационных изменений, введение систем мотивации и мониторинга. Где
основным звеном является работник, как носитель инициатив и потребностей, а
так же производственный коллектив с его социальными и экономическими
связями. В результате взаимодействия и управления получается продукт –
трудовое поведение работника. Трудовое поведение формируется в
соответствии с его внутренними убеждениями и возможностями. Условия для
адаптации задаются извне - это психофизиологическая и социально-
экономическая среда организации. Они сводятся к внедрению программ
повышения качества трудовой жизни.
Выводы по второй главе
Говоря про адаптацию, мы имеем ввиду процесс социальной адаптации.
Понимаем его, как постоянную интеграцию индивида в общество, процесс
49
приспособления человека к условиям социальной среды, а также результат этого
процесса.
Трудовая адаптация имеет целью быстрое достижение рабочих
показателей, приемлемых для организации, вхождение в рабочий коллектив
(срастание с неформальной структурой), вхождение в организацию (ощущение
себя членом организации, ее патриотом). В процессе трудовой адаптации
принято выделять два направления: первичная адаптация и вторичная
адаптация. По видам адаптацию делят на корпоративную, профессиональную,
психофизиологическую, социально-психологическую, организационную,
экономическую, культурно-бытовую, общественную.
Измерение уровня адаптации следует проводить с учетом контингента, к
которому принадлежит новый работник. Регулирование процесса адаптации
состоит в проведении системы мероприятий, направленных на ускорение
адаптации. Контролировать процесс адаптации возможно с помощью опросов
для определения уровня адаптации, а так же установления и устранения
причин, которые препятствуют успешной адаптации, и определение, насколько
эффективны меры, которые были направленны на устранение негативных
причин.
Конечной целью адаптации работников организации является создание
условий для ее ускорения и закрепления трудовых ресурсов на конкретном
производстве.
Адаптационный потенциал и трудовая мотивация это система
действий руководителей через планирование, организационные изменения,
введение системы мотивации и мониторинга. В результате взаимодействия и
управления получается продукт – трудовое поведение работника. Трудовое
поведение формируется в соответствии с внутренними убеждениями и
возможностями работника.
50
Глава 3. Эмпирическое изучение адаптационного потенциала и
трудовой мотивации сотрудников организации
3.1 Организация и методы исследования
Мое исследование проходило в компании ООО «Визит» г. Зеленогорска
Красноярского края. В исследовании участвовало 20 человек, кандидаты,
претендующие на должности (менеджер, продавец), возраст от 20 до 35 лет.
Цель исследования - изучить мотивационный и адаптационный
потенциал у сотрудников компании ООО «Визит».
Задачи:
- провести тестирование кандидатов;
- проанализировать полученные результаты;
- разработать ряд рекомендаций для улучшения мотивации персонала.
В данном исследовании мною использовались «следующие методики:
1. Тест «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П.
Мартин).
2. Тест оценки выраженности шести основных мотивов к работе.
3. Тест-опросник оценки типа мотивации.
4. Многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО-АМ)
А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина»
43
1. Тест «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П.
Мартин), Приложение 1.
«Цель - выявить факторы мотивационные высоко оцениваемые
работниками, глубоко просмотреть потребности и направленность работника.
Этот тест прошел многоуровневые исследования разных групп
сотрудников компаний, способен выявлять скрытую мотивацию, а также то
что сотрудник рассматривает как факторы –удовлетворенности от выполняемой
работой. Тест показывает вероятные потребности и стремления любого
работника отвечающего на вопросы. В основу теста положено сопоставление
43
Оксинойд, К.Э. Организационное поведение [Текст]/ К. Э. Оксинойд. - М. : Кнорус, 2015. - 480 с.
51
значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки
зрения руководства персоналом это: вознаграждение, условия работы,
организация работы, внешние контакты, взаимоотношения, признания,
достижение, власть, разнообразия, умение быть креативным,
самосовершенствование, интересная работа»
44
.
2. Тест оценки выраженности шести основных мотивов к работе,
Приложение 2.
Цель - измерить у оцениваемого выраженность шести основных мотивов
к работе: профессия; творчество; работа; власть; деньги; коллектив. Тест
позволяет:
- составить мотивационный профиль и определить, насколько он
соответствует характеру выполняемой человеком работы;
- определить у человека степень выраженности признаков
«трудоголика»;
- оценить общий уровень мотивации человека к работе, то есть желание
работать;
- получить характеристику сильных и слабых сторон испытуемого в
работе;
- подобрать наиболее эффективные методы для мотивации человека к
работе.
Оценивая силу мотива, мы отмечаем, насколько сильно выражены у
человека определенные профессиональные и личностные качества. Так же этот
тест позволяет посчитать общий уровень мотивации к работе- показатель того,
насколько заинтересованно личность относится к работе. Особое внимание
следует обращать на низкий общий уровень мотивации к работе. Причиной
может быть устойчивое пренебрежение к работе, разочарование в своей
профессии или неудачная попытка угадать правильные ответы. Искренность
ответов испытуемого помогает определить адекватность самооценки:
неадекватная (завышенная) самооценка или адекватная. Оценивая
44
Оксинойд, К.Э. Организационное поведение [Текст]/ К. Э. Оксинойд. - М. : Кнорус, 2015. - 480 с.
52
материальную зависимость человека от работы, мы можем понять степень
зависимости: человек, который живет только на доходы от зарплаты, ведет себя
лояльнее, старается избегать конфликтов со своим руководством, он больше
зависим от работы. И наоборот, человек, материально обеспеченный, ведет себя
смелее, увереннее.
3.Тест-опросник оценки типа мотивации, Приложение 3.
Цель - выявить существующие эффективные и наименее методы
стимулирования индивидуально для каждого сотрудника. А также выявить
способы какими пользуются сотрудники для своей мотивации.
Тест показывает, что именно привлекает в данной работе, какие
преимущества это дает сотруднику сейчас и в дальнейшем, что можно
предложить работнику для того, чтобы он получил удовлетворение от самой
работы и ставил цели для дальнейшей самореализации.
Тест позволяет выявить пять типов мотивации:
СТ – нечестолюбивый тип, «странник»;
ИН – инструментальный тип, «инструментал»;
ПР – профессиональный тип, «профессионал»;
ПА – патриотический тип, «патриот»;
ХО – хозяйский тип, «хозяин».
4.Многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» А.Г.
Маклакова и С.В. Чермянина, Приложение 4.
«Цель - исследовать адаптивность работника по следующим уровням:
способности к адаптации, устойчивость нервно-психическая, нормативность
моральная.
Тест определяет уровень адаптивных способностей человека:
- высокой и нормальной адаптации;
- адаптация удовлетворительная зависит от различных внешних условий.
Сотрудники с таким уровнем, как правило, показывают невысокую
эмоциональную устойчивость. Проявляется такое поведением в виде срывов,
агрессии даже иногда чрезмерной конфликтности.
53
- адаптация низкого уровня, наблюдается у сотрудников в форме
акцентуаций характера. Иногда в кризисных условиях или в условиях стресса
сотрудники могут показать «пограничные» психические состояния.
Проявляется дезадаптация в форме низкой нервно-психической устойчивости,
это конфликты, асоциальные поступки. Такие нарушения поведения нуждаются
в контроле со стороны специалистов психолога или врача (невропатолога,
психиатра)»
45
.
При выполнении дипломной работы мной были использованы
первичные методы обработки статистических результатов - обработка
результатов тестирования по ключам. Вторичные методы – анализ и синтез
полученных данных.
3.2 Результаты диагностики адаптационного потенциала и трудовой
мотивации сотрудников на примере ООО «Визит»
Анализируя социологические данные кандидатов, приложение 5,
таблица 1. Отмечаю, что больше женщин (85 %) готовы к переменам или
находятся в активном поиске работы. Преобладает персонал 26-30 лет (45
%), образование средне специальное у 55 % опрошенных, имеют высшее
образование 15 % опрошенных.
Ниже представлены результаты кандидатов, у которых было изучен
мотивационный профиль личности. Приложение 6, таблица 2, 3.
Полученные результаты подвергаю анализу, отмечаю, что для 80 %
опрошенных, основная потребность -это потребность в высокой заработной
плате и вознаграждении. Они хотят иметь работу с хорошим набором льгот и
надбавок. Мотивация работников, у которых потребности в деньгах высокие-
это дать возможность больше заработать. Сотрудник будет прилагать больше
усилий, оплата труда соответственно вырастет, удовлетворенность работой
повысится. Мотивация таких сотрудников состоит четкой причинно-
следственной связи - усилие и вознаграждение. Мы должны учитывать то, что
45
Оксинойд, К.Э. Организационное поведение [Текст]/ К. Э. Оксинойд. - М. : Кнорус, 2015. - 480 с.
54
уровень вознаграждения должен быть справедливым, зависеть от их
компетентности. Данные сотрудники нуждаются в дополнительном контроле,
увлекаясь «зарабатыванием» они могут игнорировать требования
выдвигаемые сторонними организациями (соблюдение контракта, технологии).
Коллег компании они могут расценивать как конкурентов или мешающих
работе. Наибольшие баллы, по этой потребности, у кандидатов № 1, 2, 3, 4, 6,
8, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 20, рисунок 1.
Рисунок 1. Выраженность мотивационного профиля по
потребности вознаграждение
50 % кандидатов хотели бы трудится в комфорте, для них важны
человеческие отношения и корпоративная культура организации. Наибольшие
баллы, по этой потребности, у кандидатов № 1, 3, 4, 9, 10, 13, 14, 15, 18, 19,
рисунок 2.
Рисунок 2. Выраженность мотивационного профиля по
потребности условия работы
55 % показали низкую потребность трудиться на общественно полезной
и интересной работе. 25 % кандидатов - высокую потребность в полезной и
интересной работе. Высоко мотивированные работники воспринимают свою
55
работу как интересную и полезную. Чтобы усилить эффект полезности работы,
для данных работников, необходимо периодически показывать перспективу.
Наибольшие баллы, по этой потребности, у кандидатов № 2, 6, 16, 5, рисунок
3.
Рисунок 3. Выраженность мотивационного профиля по
потребности интересная работа
35 % показали среднюю и высокую потребность в
самосовершенствовании. Поставленные цели мотивируют их к
самостоятельности, в своем крайнем выражении это может привести к желанию
ни от кого не зависеть. Мотивацией дополнительной для них будет
удовлетворение актуальной потребности. Таких работников направляют на
курсы, семинары, привлекают к обучению персонала. Развиваясь сами они
помогают сотрудникам в самомотивации. Наибольшие баллы, по этой
потребности, у кандидатов № 6, 12, 7, 2, рисунок 4.
Рисунок 4. Выраженность мотивационного профиля по
потребности самосовершенствование
Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их.
Большинство кандидатов, 60 % показали низкую в этом потребность. 10%
кандидатов - высокую потребность и желание все делать самому, ощущать себя
идущем к своей цели. Учитывая их потребность в постоянном движении к цели,
ставить новые, организуя контроль. Работники такого типа, к сожалению, не
56
умеют руководить другими, склонны доминировать любой ценой. Наибольшие
баллы, по этой потребности, у кандидатов № 6, 13, рисунок 5.
Рисунок 5. Выраженность мотивационного профиля по
потребности достижение
55 % кандидатов показали низкую потребность в признании со стороны
других людей. 20 % высокую потребность. Для них важна любая форма
признания не важно это устная благодарность или материальное поощрение,
главное искренним. Такой сотрудник страдает неуверенностью к себе, ждет
одобрения окружающих. Не способен взять на себя ответственность.
Наибольшие баллы, по этой потребности, у кандидатов № 8, 13, 16, рисунок 6.
Рисунок 6. Выраженность мотивационного профиля по
потребности признание
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные
взаимоотношения- 45 % кандидатов показали высокую, в этом, потребность.
Таким работникам нужно создать обстановку доверия, благоприятных рабочих
и личных взаимоотношений. Наибольшие баллы, по этой потребности, у
кандидата № 12, рисунок 7.