66
компании. Для изменения ситуации необходимо провести ряд мероприятий
направленных на большее вовлечении персонала в жизнь компании и на
изменение систему мотивации персонала.
С учетом собранных сведений следует перейти к разработке
рекомендаций по созданию эффективной трудовой мотивации и повышению
адаптационного потенциала сотрудников организации.
67
Глава 3. Рекомендации по повышению уровня адаптации и
созданию эффективной трудовой мотивации сотрудников
организации
3.1. Рекомендации по повышению уровня адаптации сотрудников
организации
Выделяют следующие специфические черты трудовой адаптации [32]:
1. Трудовая адаптация предполагает многоаспектное взаимодействие
работника и производственной сферы.
2. В ходе этого взаимодействия реализуются различные потребности
работника.
3. Трудовая адаптация в большой степени определяется активностью
работника, а не изменениями, происходящими в производственной среде.
В случае компании «Имбирь» процесс трудовой адаптации крайне
затруднен, так как работники:
1. Практически не взаимодействует с производственной сферой
компании,
2. Потребности работников, как это показали исследования, в большей
степени лежат в сфере саморазвития. Работники в малой степени
заинтересованы в материальной мотивации и в продвижение по службе. В связи
с этим, как только агентство перестает давать работнику возможности к
развитию, работники начинают думать о смене места работы.
3. Работникам компании «Имбирь» сложно проявить инициативу при
работе в компании, так как согласно проведенным опросам, они не чувствуют
себя частью коллектива/компания.
В связи с этим трудовая адаптация сотрудников компании «Имбирь»
крайне затруднена, руководству компании необходимо приложить
дополнительные усилия для повышения уровня адаптации персонала.
Согласно теории исследователя проблем трудовой адаптации А. С.
Ежова вопрос об окончании процесса трудовой адаптации является
неправомерным, поскольку уже сам термин «конечность» (результат)
предполагает полное завершение этого процесса. В ходе же трудовой
68
адаптации мы анализируем взаимодействие двух систем, которые не являются
статичными ни на мгновение, а находятся в постоянном развитии, динамике.
Поэтому было бы целесообразнее говорить не об адаптированности, а об
уровне адаптации, который будет отражать и уровень реализации потребностей
работника. По мнению А.С. Ежова, даже самый высокий уровень не означает
конечность адаптации, поскольку удовлетворенная потребность порождает
новую, качественно более высокую. Результат адаптации автор связывает с
процессом образования потребностей качественно нового уровня [65].
В соответствии с вышеизложенным А. С. Ежов предлагает следующие
этапы трудовой адаптации:
1 этап – актуализация потребностей работника;
2 этап – поиск путей удовлетворения данных потребностей посредством
трудовой деятельности;
3 этап – реализация актуализированных потребностей;
4 этап – формирование новых потребностей работника.
На базе данной теории мы предлагаем следующую программу
повышения уровня адаптации для сотрудников компании «Имбирь»:
1 этап. Согласно проведенному исследованию основным потребностями
работников компании является самосовершенстование. В связи с этим на
первом этапе мы предлагаем провести ряд тестов, связанных с
профессиональным развитием сотрудников. По результатам данных опросов
можно указать сотрудникам компании направления, в которых они могли бы
развиваться дальше.
2 этап. Работа компании предполагает общение с представителями
абсолютно разных направлений деятельности. Многие компании, с которыми
сотрудничает «Имбирь», могут поделиться с сотрудниками компании опытом и
навыками из своей отрасли. Данный обмен может осуществляться на
взаимовыгодном сотрудничестве. Мы рекомендуем начать проводить
совместные семинары со своими клиентами, в ходе которых сотрудники
агентства могут рассказывать о развитии рынка SMM, а представители клиента
69
о тенденциях на тех рынках, на которых они работают. Данные семинары могут
значимо обогатить деятельность как компании «Имбирь», так и их клиентов.
Кроме того, данное сотрудничество позволит выйти компании на более
высокий уровень взаимоотношения с клиентом и с собственными
сотрудниками.
Кроме того, при распределении работ администратор агентства мог бы
учитывать профессиональные интересы сотрудников и распределять для
ведения те компании, которые работают в направлениях наиболее интересных
сотруднику.
3 этап. В последующем агентство может проявлять более проактивную
позицию в поиске клиентов. Делая индивидуальные коммерческие
предложения компаниям, которые наиболее интересны сотрудникам
организации. Если взять данный метод за основу – он может стать основой
стратегии компании, а именно специализация на ведении групп компаний
определенной направленности. Повышение уровня специализации, может стать
одним из основных конкурентных преимуществ компании «Имбирь».
4 этап. Формирование новых потребностей сотрудников должно стать
залогом долгосрочного успеха предприятия. В рамках анализируемой компании
важно создать потребность у персонала в коллективной работе. Все
проведенные исследования показали высокую потребность сотрудников в
доминировании и низкую потребность во внешнем контроле. Сотрудники не
готовы подчиняться и следовать распоряжениям руководства. При этом
коммуникативные способности у персонала достаточно высокие. На основании
этого мы можем заключить, что применение распределенного лидерства в
рамках данной организации может не только повысить удовлетворенность
персонала, но и улучшит управляемость компании. Строить систему
распределенного лидерства в данной компании нужно на основе создания
потребности персонала в командной работе. Для этого необходимо начать
проводить ряд мероприятий по командообразованию. Данные мероприятия
могут включать в себя:
70
1. Личные встречи сотрудников. Сотрудники компании «Имбирь»
проживают в разных городах и это ограничивает возможность личностного
контакта. При этом многие из них работают в данной компании по нескольку
лет и заинтересованы в том, чтобы лично познакомиться со своими коллегами.
Летом 2019 года состоялась первое подобное собрание в г. Кирове, о котором
все сотрудники отзывались крайне положительно. Мы предлагаем
организовывать подобные встречи на постоянной основе на первом этапе 1-2
раза в год.
2. Расширение внутреннего форума за счет вопросов выходящих за
пределы трудовой деятельности. В компании всегда существовал внутренний
интернет-чат, в рамках которого обсуждаются все возникающие проблемы в
рамках организации. Данный форум можно использовать и для улучшения
адаптации персонала, например, в чате можно обсуждать ряд вопросов,
посвященных саморазвитию, в будущем расширять темы за счет тех
направлений, которые наиболее интересны сотрудникам.
3. Более глубокое участие агентства в жизни каждого сотрудника.
Большинство сотрудников компании - это ярко выраженные индивидуалисты,
которые, скорее всего, негативно отреагируют на вмешательство в личную
жизнь, но даже в этом случае компания может попытаться сократить разрыв
между сотрудником и компанией, например:
a. компания может начать делать подарки на день рождения
сотрудника,
b. подарки детям сотрудников на Новый год,
c. предоставлять отпуск сотрудникам (в настоящий момент отпусков
нет и в каждом конкретном случае сотрудники вынуждены самостоятельно
решать вопросы о занятости во время отпуска), передавая на время отпуска
группы сотрудникам другим работникам организации.
Создав у сотрудников потребность в работе коллективе, компания
сможет более гибко подходить к вопросам мотивации персонала, не опасаясь
71
того, что любая ошибка в данном вопросе может привести к увольнению
сотрудника.
Предложенные нами изменения в системе адаптации не связаны со
значительными материальными вложениями, но могут привести к тому, что
уровень адаптации персонала в организации значительно повысится, что
впоследствии приведет к снижению текучести, а как следствии к снижению
затрат на поиск и обучение нового персонала.
3.2. Рекомендации по созданию эффективной мотивации
сотрудников организации
Вопросами мотивации сотрудников в организационной структуре
занимались различные ученые, основные концепции содержательной теории
мотивации представлены такими учеными как А. Маслоу [49], Д. Маккеланд,
Ф. Герцберг – все они определяют мотивацию пропорционально степени
удовлетворенности основными потребностями человека. Мотивацию к труду
как результат внутренних установок и стремления в удовлетворении ожиданий
рассматривали такие исследователи, как Д. Адамс, Л. Портер и Э. Лоулер.
Широкое распространение получили и теории «Y» Дугласа Макгрегора и «Z»
Уильяма Оучи. Каждая из этих теорий привносит свой вклад в развитие
научной мысли. Однако базисные предположения любой из теорий
предполагают выстраивание коммуникативного процесса внутри организации.
По мнению исследователя Ю.В. Терентьевой, в основе всех теорий мотивации
лежит теория коммуникации: «Возможно, именно коммуникация является
основным мотивирующим фактором для сотрудников. От того, как в
организации будет построена коммуникативная система, будет зависеть
лояльность сотрудников и их стремление к работе» [82; 90].
Анализируя систему мотивации компании «Имбирь», мы видим, что
именно низкая мотивация сотрудников связана именно с тем, что особенности
работы компании не предоставляют сотрудником общаться как друг с другом,
так и с руководством компании. Проблемы, связанные с коммуникацией, также
72
оказывают прямое влияние на снижение адаптационного потенциала
сотрудника. Поэтому основные рекомендации об улучшении коммуникации
нами были предложены в предыдущем параграфе.
Необходимо обратить внимание на то, что в создании системы
мотивации крайне важно общение между руководителем и подчиненным.
Результаты опроса по методики К.Замфир показали, что в компании «Имбирь»
у сотрудников низкий уровень положительной мотивации. Это говорит о том,
что руководство компании практически не уделяет внимания положительной
оценке деятельности сотрудников. В то же время согласно тех же результатов
опросника у сотрудников достаточно высокий уровень внешней отрицательной
мотивации, то есть работники бояться быть наказанными за
неудовлетворительные результаты работы.
Для улучшения системы мотивации мы бы рекомендовали руководству
компании, в первую очередь, изменить систему коммуникации, а именно
больше времени уделять обсуждению с сотрудниками их текущей
деятельности. Опросы показали, что сотрудники ищут в рамках своей работы
самосовершенствование, поэтому для них будет крайне важным получать
обратную связь по их деятельности. Было бы очень хорошо, если бы
руководство компании на постоянной основе организовало индивидуальные
встречи с каждым из сотрудников. При условии того, что в коллективе в
настоящий момент работает 9 сотрудников, это будет сделать не так сложно. В
условиях того, что сотрудники находяться в разных городах встречи могут
происходить в режиме онлайн связи (скайп, ватсап или любой другой способ
связи). В рамках данных встреч должны обсуждаться:
текущая работа,
перспективные работы,
пожелания работника по дальнейшему развитию (например, с
предприятиями из каких сфер хотел бы работать сотрудник),
работа с возражениями (чем доволен или недоволен сотрудник в
настоящий момент),
73
планирование следующей недели,
прочие вопросы.
Подобное общение на постоянной основе сможет оказать комплексное
системное воздействие на всю деятельность организации:
улучшение адаптации персонала,
укрепление коммуникационных связей между работником и
руководителем,
усиление взаимосвязи между работником и организацией,
усиление контроля за деятельностью работников организации,
структурирование работы.
Увеличение структурированности работы в свою очередь облегчит
внедрение в работу агентства других способов мотивации персонала. При этом
важно не переусердствовать с уровнем контроля. Как показали проведенные
исследования, сотрудники компании «Имбирь» хотят чувствовать свободу
действий. Чрезмерный контроль и частые проверки создадут лишний стресс,
что может привести к потере сотрудников с обширными знаниями и умениями
и лишить компанию преимущества на рынке.
Уровень контроля может изменяться в зависимости от того, какие
задачи поставлены перед сотрудником. Обычно достаточно время от времени
проверять, как идет процесс и запрашивать статистические данные. Если перед
сотрудником задача поставлена с определенным результатом, то ситуация еще
проще: имеется крайний срок выполнения задачи и определенные критерии
оценки результата. В таком случае нет необходимости часто дергать
сотрудника с лишними проверками.
Разумеется, почти у каждого менеджера имеется страх, что удаленные
сотрудники не занимаются делом большую часть своего рабочего времени и ни
за что получают деньги. Однако опытные удаленные сотрудники планируют
свою деятельность таким образом, чтобы выполнять поставленные задачи за
меньший срок. Поэтому руководству не стоит вникать в то, как человек
74
распоряжается своим временем, главное, чтобы результат был качественный и в
оговоренные сроки [91].
В мотивации удаленного сотрудника можно выделить внутреннюю и
внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация сотрудников компании
«Имбирь», согласно опросов, базируется на условиях труда (работа со
свободным графиком, удобное рабочее место дома и т.д.),
самосовершенствовании и возможности проявлять креативность. На
внутреннюю мотивацию компания можно повлиять следующими путями:
1. Постоянное обучение и повышение квалификации членов команды.
Согласно данных нашего исследования самосовершенствование является одним
из основных средств повышения мотивации персонала компании «Имбирь». К
сожалению, маленькие команды не всегда имеют свободные средства для
оплаты дополнительных дорогостоящих курсов. Решением данной задачи
является организация веб-семинаров и тренингов, корпоративное обучение, по
итогам успешного прохождения которого уровень сотрудника будет
повышаться. Необходимо, чтобы обучение не было пустой тратой времени,
которое, как правило не оплачивается, а вело к действительному повышению
квалификации работника. Результаты должны быть зафиксированы в
портфолио работника и отразиться на оплате его труда. Выше, обсуждая
вопросы адаптации, мы предлагали организовать совместные курсы с
партнерами организации на взаимовыгодных условиях, что также будет
способствовать увеличению мотивации персонала.
2. Компания должна уделить внимание цифровым инструментам.
Неважно, крупная компания или молодая фирма, будет актуально
использование современных технологий и сервисов. Для продуктивной работы
пригодятся сервисы постановки и трекинга задач, совместной работы над
проектами и их обсуждения, совместного использования и редактирования
документов. Для обсуждения проектов в качестве корпоративного канала
коммуникации можно использовать групповые чаты в Telegram, Whatsapp, IСQ,
75
Viber. Для совместного обеспечения и обсуждения проектов в режиме онлайн
есть такие инструменты, как Join.me, GoToMeeting
3. Обеспечить свободу действий в выборе средств и ресурсов в
проекте. Это позволит сотрудникам в наибольшей степени проявлять свою
потребность в креативности.
4. Создать право предоставления права выбора проекта/группы -
интересный проект побуждает фрилансера проявлять инициативу и
инновационный подход.
На внешнюю мотивацию компания можно повлиять следующими
инструментами:
1. Система контроля. Выше мы уже упоминали о вреде чрезмерного
контроля, но все же бесконтрольная ситуация может привести к весьма
негативным последствием. Администрация компании должна хорошо
представлять, чем занимается сотрудник, чтобы своевременно предпринять
действия, если сотрудник совершил ошибку.
2. Заработная плата. Опросы показали низкую потребность
сотрудников в материальном вознаграждении. При этом согласно теории
справедливости Адамса сотрудники должны понимать как исчисляется их
заработная плата и то, что данные правила одинаковы для всех сотрудников
организации. В настоящий момент система заработной платы в компании не
прозрачна, что периодически приводит к конфликтным ситуациям. Изменение
данной системы во многом улучшит внутренний климат организации.
3. Вовлечение сотрудников в общую деятельность за счет вовлечения
их в ежемесячную/ежеквартальную/ежегодную отчетность. Привлечение
сотрудников к отчетным совещаниям с презентациями о результатах
собственной деятельности. Все это позволит сотрудникам почувствовать себя
членами единой большой команды и увеличит их мотивацию по достижению
общих результатов.