16
второй группе теорий относятся те, которые разъясняют суть самого процесса
мотивации.
Рассматривая концепции мотивации, можно остановиться на трех
базовых, наиболее содержательных теориях, раскрывающие три практически
значимых направлений. Это концепции американских ученых А. Маслоу, Ф.
Герцберга и Д. МакКлелланда. Эти теории появились в середине ХХ века, но
это не означает, что в современных условиях они не актуальны. Они
действительно являются базовыми и на этих теориях основываются все
современные идеи, такие как идеи самообучающихся, научающихся,
системных, структурных, виртуальных организаций. За прошедшие более
полувека эти базовые концепции доказали свою прагматическую значимость.
Теория иерархических потребностей А. Маслоу – это большая объемная
теория, где существуют много разных нюансов, но из них нам интересны
следующие аспекты: А. Маслоу выделяет базовые потребности и
метапотребности. Он отмечал, что человек в первую очередь всегда стремится
удовлетворить свои базисные потребности. Это биологически оправдано,
потому, что базисные потребности обеспечивают наше физическое
выживание. Если мы не удовлетворим хотя бы одно из базисных
потребностей, нам будет грозить угроза нашей жизни и естественно о чем-
либо другом бы думать будем не в состоянии.
Помимо базисных потребностей, которые являются фундаментом
человеческого существования, фундаментальной причиной человеческого
поведения, существуют производные от них потребности, которые А. Маслоу
называет метапотребности. Это потребности справедливости, благополучия,
уважения и признательности. Фактически пирамида А. Маслоу представляет
из себя структуру потребностей – от базисных к метапотребностям (рис.2).
17
Рис. 2 Иерархия потребностей по А. Маслоу
Главная идея, которая была заложена в пирамиде А. Маслоу это то, что
она представляет из себя систему, и не одна вышележащая потребность не
может быть достигнута до тех пор, пока не удовлетворены нижележащие
потребности. Человеческая мотивация не допускает скачков. А. Маслоу
доказал, что, если один раз выстроенная пирамида потребностей в
дальнейшем не останется неизменной. Потребности людей, их цели, задачи,
эмоции меняются и эти условия меняют базисные потребности и поэтому эта
пирамида меняется в течении всей жизни человека. Например, один раз
установленная система мотивации компании не может долгое время
оставаться постоянной, потому, что меняются люди, их мотивы, желания,
меняется обстановка в стране и в мире. Поэтому эта система также требует
модификации.
Следующая теория мотивации, которая оказала и оказывает
существенное влияние на видение, понимание, развитие тех или иных задач,
которые стоят перед бизнесом, это двухфакторная теория мотивации Ф.
Герцберга. Базовые идеи этой концепции были сформулированы в середине
ХХ века. То, что касается теории Ф. Герцберга, то он также отталкивался от
представления идеи, которые были выдвинуты в концепции А. Маслоу, но
18
если концепция А. Маслоу в большей мере была психологической
концепцией, так как он был психологом и его в большей степени занимал
вопрос внутреннего состояния человека, то Ф. Герцберг непосредственно
занимался изучением и анализом трудовой мотивации, анализом того, какие
мотивы движут работой человека, какие мотивы содействуют достижению
человеком результатов и как стремиться к тому, чтобы мотивация трудовая не
падала, а постоянно увеличивалась.
Ф. Герцберг предлагает два типа факторов: внутренние и внешние. Он
акцентирует внимание не столько на человеческих потребностях как базисных
и метапотребностей, а отталкивается от производства, от того места, где
человек работает. Ф. Герцберг выделяет внутренние факторы, которые
представляют из себя содержание работы, что человек делает, и с точки
зрения Ф. Герцберга, именно внутренние факторы, т.е. моя оценка, мои
переживания, мой подход, мои потребности повышают удовлетворенность
человека трудом, той работой, которой он занимается. Именно человек
изнутри, его содержания, психические переживания, его субъективное
мировидение, это есть то, что доставляет или не доставляет человеку
удовлетворение.
Та работа, которой сотрудник занимается, не важно почему, нравится
ему, и он хочет идти на работу с удовольствием, готов на работе задержаться,
готов решать те задачи, которые перед ним стоят, либо сотрудник отбывает
необходимую повинность, чтобы заработать денег на свое существование.
Последние внутренние факторы приводят к негативной мотивации. Более
того, именно внутренние факторы с точки зрения Ф. Герцберга являются
ведущими, главными с позиции удовлетворенности труда и с позиции
достижения тех результатов, которые сотрудник может достигнуть.
Второй фактор, который предлагает Ф. Герцберг – это внешние
факторы, или гигиенические. Это условия работы, отношения между людьми
в группе, политика компании: рассматривается ли сотрудника для достижение
целей компании или компания уделяет большое внимание росту персонала,
19
дает возможность обучаться, открывает перспективы карьерного роста. Эти
гигиенические факторы по сути есть те факторы, которые могут снизить
неудовлетворенность трудом. Ф. Герцбергом сформулировал, что
гигиенические факторы, например увеличения зарплаты могут снизить
неудовлетворенность сотрудника трудом, но даже снизив эту
неудовлетворенность, гигиенические факторы не могут оказать
существенного влияния на повышение производительности труда. Если
человек не удовлетворён той работой, которую он делает, тем коллективом, в
котором он работает, он не будет вкладывать душу в работу, а повышение
зарплаты будет принимать как должное.
Ф. Герцберг в своей двухфакторной теории мотивации по сути
сформулировал задачи удовлетворенности-неудовлетворенности работой. Он
отметил то положение, что удовлетворенность трудом есть функция
содержание работы, а не удовлетворенность работой – это есть функция
условия труда. Если условия труда работнику не нравятся, то он не
удовлетворен с тем, что он делает, причем само содержание работы для него
может быть удовлетворительным. Как показывают исследования, что если
работник тратит более 45 минут, чтобы доехать до работы, то со временем у
него появится не удовлетворенность условиями труда.
Итак, концепция Ф. Герцберга заложила основы анализа бизнес
процесса и по сути она содействовала переводу теории А. Маслоу с точки
зрения психологии вообще применительно к трудовой мотивации, к
инженерной, или индустриально-организационной психологии.
Третья базовая концепция - это теория, разработанная Д.
МакКлелландом. Он также пытался разрешить все тот же вопрос: какие
мотивационные потребности есть у человека, оказывающие принципиальное,
существенное воздействие на результаты его трудовой деятельности. Д.
МакКлеланд, проведя огромное количество экспериментов, наблюдений,
проанализировав опыты успешных компаний разных стран, пришел к выводу,
что из всего обилия потребностей, первичных, вторичных, можно выделить
20
три базовые потребности, которые оказывают принципиальное влияние,
принципиальное воздействие на трудовую мотивацию, воздействуя на
которую, влияя на которую, систематизируя которую, можно добиться
существенного изменения мотивационного поведения человека.
С точки зрения Д. МакКлелланда можно выделить три ключевые
базовые потребности. Первая потребность – это потребность в достижении.
По сути это ответ на вопрос на сколько я хорошо работаю. Всякий человек
ставит себе некую планку, которую он желает достичь, ставит себе некую
цель. Далее он оценивает те достижения, которые у него есть с теми, которые
он себе установил достигнуть.
Вторая потребность, которая является ключевой для трудовой
мотивации – это потребность во власти. Это умение, способность держать под
контролем те обстоятельства, на которые человек должен влиять и оказывать
влияние на других людей. На тех людей, которые работают непосредственно
рядом со ним, которые находятся в подчинении и которые им руководят, для
того, чтобы они давали ему высокую оценку и соответственно понимали.
Власть как контроль. Человек так устроен, что он хочет быть хозяином своего
положения, поведения, держать под контролем условия своего труда и
изменять в устраивающую его сторону.
Третья ключевая потребность – это потребность в принятии. Человек
живет среди других людей и является существом социальным. Он сравнивает
себя с другими людьми и должен быть принимаем этими людьми. Если люди
оценивают его как профессионала, как специалиста, то тогда это доставляет
ему определенное удовлетворение. Это есть реализация его метапотребностей,
осознание его социальной ценности, его места на лестнице социальной
иерархии, его авторитета. Из этих трех базовых потребностей, которые
обосновал Д. МакКлелланд – достижение, власть, принятие, на первом месте
стоят потребности к достижению и власти и только потом возникает
потребность к принятию.
21
1.2. Система трудовой мотивации персонала организаций
Основная задача любой организации состоит в достижении тех целей и
задач, ради которых это предприятие было создано. Самым ценным капиталом
каждого субъекта, функционирующего на рынке, является персонал,
поскольку это движущая сила предприятия. Персонал нужно воспринимать
как неизбежный элемент, который оказывает реальное влияние на успех
компании. Поэтому, в управлении персоналом одной из основных задач
является создание успешной системы трудовой мотивация человеческих
ресурсов организации. Она представляет одну из четырех основных функций
управления, помимо планирования, организации и контроля.
Система мотивации труда очень широкое понятие, и она не
ограничивается только вознаграждением персонала. Под системой мотивации
персонала подразумевается комплекс задач по стимулированию деятельности
персонала, улучшению показателей, умелое решение которых станет важным
шагом по увеличению роста и прибыли фирмы. Как было отмечено ранее,
мотивация труда включает в себя мотивирование и стимулирование труда
работников организации, побуждая их к определенным действиям,
направленных для реализации планов данного предприятия. В связи с этим, в
организации необходимо применять механизмы сочетания мотивов и
стимулов труда
11
, т.е. непосредственное побуждение работника к
деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей
12
и воздействие
на работника со стороны, с целью активизации его деятельности
13
.
Эффективность труда в решающей степени «определяется системой
стимулов труда организации и уровнем мотивированности работников»
14
. В
современных условиях без системного подхода, т.е. комплексного изучения
процесса как единого целого, нахождения критериев их решения, детализация
целей, конструирование эффективной организации для достижения целей,
11
Шапиро С.А. “Мотивация и стимулирование персонала”. – М.: ГроссМедиа, 2005., с. 165
12
Шапиро С.А. “Мотивация и стимулирование персонала”. – М.: ГроссМедиа, 2005. С. 14.
13
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учеб. пособие. – М.: ООО «Вершина»,
2003. с.162.
14
Белкин В. Н., Белкина Н. А. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2005. С. 73
22
невозможно успешное управление персоналом в организации. Сам термин
«система», в переводе с греческого означает объекты, обладающие
целостностью и состоящие из взаимодействующих между собой и
окружающей средой частей и элементов для достижения определенной цели
15
.
Основной целью системы мотивации персонала организации является
стимулирование их деятельности с целью увеличения производительности.
Являясь сложным комплексом разнообразных стимулов и мотивов,
успешная система мотивации благотворно влияет на заинтересованности и
достижении высоких результатов персоналом организации. Условно систему
мотивации можно разделить на материальную и нематериальную части. К
первой относятся денежно выраженные поощрения (оклад, премии,
социальный пакет и т.д.), ко второй – не имеющие денежного выражения
(грамоты, знаки отличия и др.). По важности на первом месте в настоящем
времени находятся материальные вознаграждения, но согласно
многочисленным исследованиям, значимость нефинансовых льгот возрастает,
как элемент, который, по мнению сотрудников, может заменить установление
более высокое вознаграждения. Ниже приведена схема мотивации персонала:
Рис. 3 Формы мотивации персонала
15
Большой Российский энциклопедический словарь. — М.: БРЭ. — 2003, с. 1437
Мотивация персонала
Самомотивация
Общекорпоративная
Групповая
Индивидуальная
Внешняя
Внутренняя
Положительная
Отрицательная
Материальная
Нематериальная
23
Для молодого поколения, которое выходит на рынок труда в последние
годы, работа является не только источником дохода, но и местом,
позволяющим им улучшить их профессиональную квалификацию и развить
свои навыки и увлечения. Это также место, где они удовлетворяют
потребность в признании, к которой человек очень сильно тяготеет в молодом
возрасте. Именно поэтому руководителям организаций при составлении
системы трудовой мотивации необходимо учитывать не только финансовое
обеспечение сотрудников, но и их профессиональное развитие, а также
предоставлять возможность для их самореализации. Руководители всячески
должны поощрять инициативы работников для реализации их проектов,
удовлетворяющих целям организации и способствующих ее развитию.
Вовлечение сотрудников в общеорганизационные проекты мотивирует их,
дает им уверенность в том, что они могут выполнять сложные задачи.
Как отмечают социологи в своих последних исследованиях, среди
трудоспособного населения России, работа «занимает в жизни россиян второе
место по значимости после семьи. При этом ей уделяют гораздо больше
времени, чем семье. Почти половина (47 %) населения работает сверхурочно.
Значительные переработки (50 и более часов в неделю) в России зачастую
являются признаком того, что человек работает, что называется, «на себя»
(сверхурочная работа характерна, прежде всего, для предпринимателей и
самозанятых). Почти в каждом пятом случае работа по основному месту
трудоустройства не позволяет россиянам обеспечить своим семьям
приемлемый уровень существования, что заставляет их подрабатывать»
16
.
Причина такого положения заключается в отсутствии в большей
половине предприятий России необходимой актуальной системы управления
персоналом, которая бы учитывала интересы не только организации, как в
большинстве случаев, а учитывала бы и интересы персонала этой
организации, удовлетворяла бы требованиям реальности, основываясь на
передовых концепциях по мотивации труда. Рассматривала бы человека не
16
Аникин, В. А. Работа в жизни россиян // Со- циол. исслед. 2009. № 12. C. 48.
24
только как трудовой ресурс, посредством которого реализуются цели
организации, но и как личность с его потребностями, мотивами, ценностями,
отношениями.
Сегодня изменились условия и процесс труда вследствие распада
плановой и становления рыночной экономики, внедрения научно-
технического прогресса и поэтому в современных условиях для организаций
требуются инициативные, стремящиеся к самореализации работники. Они
должны быть вовлечены в деятельность организации, осознавать смысл и цели
своей работы. В противном случае, как отмечал американский бизнес-тренер
Джим Рон: «просто одной мотивации как таковой недостаточно. Если есть
идиот, и вы его мотивируете, то получается мотивированный идиот»
17
.
На современном этапе развития отечественной экономики в связи с
экономическими антироссийскими санкциями и контрсанкциями, мы
наблюдаем падения доходов трудоспособного населения, которые
обуславливают возникновение ряда ограничений для обеспечения
эффективной системы мотивации труда. В связи с этим, система мотивации
должна подстраиваться под реальные условия, позволять улучшать показатели
деятельности организаций без существенных затрат ограниченных
финансовых ресурсов с учетом трудовых мотиваций персонала. Она должна
быть гибкой, легко меняться по отношению к разным категориям трудовых
ресурсов, и позволять рационально оплачивать выполненный труд в
соответствии с его эффективностью, качеством, и учитывать все
нематериальные стимулы к труду. На рисунке 4 приведена основная схема
элементов системы стимулирования и мотивации.
17
Джим Рон. Сокровищница мудрости. Успех, карьера, семья = The Treasury of Quotes. — М.: «Альпина
Паблишер», 2011. — С. 112.
25
Рис. 4 Механизм взаимодействия системы мотивации
персонала
При разработке системы мотивации необходимо учитывать все
специфические особенности организации, ее цели, социальные структуры,
технологии, персонал. В разных компаниях от работников с одинаковыми
должностными обязанностями требуется различный объем работы, и поэтому
системы мотивации в различных организациях будут отличаться, но основные
элементы системы мотивации, приведенные на рисунке 4, должны
учитываться в любой организации. Любая эффективная система мотивации
должна включать в себя материальные и нематериальные поощрения, штрафы
и наказания, учитываться внешние (деньги, карьерный рост, общественный
статус, высокий уровень быта и др.) и внутренние (мечты, творческие идеи,
потребность в самореализации и т. д.) факторы мотивации. Также необходимо