64
В нашем случае
, , n=50
Произведем расчет:
????
????
= 0,993.
Таким образом, по результатам вычисления выявляем связь между
признаками X и Y. Согласно методике вычисления корреляции рангов
Спирмена, коэффициент, имеющий положительный знак, обладает
положительной связью, и, наоборот, если знак отрицательный, то и связь
отрицательна. Полученный коэффициент, имеет положительный знак, в
соответствии с этим, делаем вывод о том, что связь между признаками X и Y,
положительна. Чем ниже уровень самооценки сотрудника, тем мотивация
ниже, и, наоборот.
65
Выводы по второй главе
Базой исследования в данной выпускной квалификационной работе
явилось ПАО «Вымпелком». Данная организация является одним из
крупнейших операторов в России и в странах СНГ.
Исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала
сотрудников проводилось в три этапа:
- констатирующий этап;
- формирующий этап;
- контрольный этап.
Основными методами и методиками исследования трудовой мотивации
сотрудников в ПАО «Вымпелком» явились:
- анализ существующей системы мотивации на основе локальных
документов организации;
- социологический метод (анкетирование сотрудников организации на
выявление степени удовлетворенности существующей мотивации);
- тестирование (исследование типов мотивации сотрудников в
организации по методике А.Я. Кибанова «Исследование типологии мотивации
труда»);
- исследование самооценки личности С.А. Будасси;
- методика исследования конфликтности (агрессивности) Басса-Дарки;
- методы математической статистики (коэффициент корреляции рангов
Спирмена).
В ПАО «Вымпелком» преобладают, в основном, мужчины, возраст
сотрудников 26-35 лет, среднее специальное образование и со стажем работы
до 3-х лет. Следует отметить высокую текучесть кадров, в основном, среди
молодых специалистов в организации. Как показало проведенное
исследование, уровень мотивации у сотрудников находится на среднем
уровне, уровень адаптационного потенциала у сотрудников на недостаточно
высоком уровне.
66
Глава 3. Программа мероприятий по формированию трудовой
мотивации и адаптационного потенциала сотрудников
3.1. Программа развивающих заданий, направленных на
формирование трудовой мотивации и адаптационного потенциала
сотрудников
Для повышения уровня трудовой мотивации сотрудников, а также
адаптационного потенциала, необходимо проведение формирующей работы.
В связи с этим, была разработана программа развивающих заданий.
Реализация программы осуществляется психологами ПАО «Вымпелком».
Цель программы: формирование оптимального уровня мотивации
сотрудников, а также высокого уровня их адаптационного потенциала.
Задачи:
1. Создание условий устойчивой мотивации сотрудников,
обеспечивающих их прямую заинтересованность в результатах деятельности,
предоставление больших полномочий;
2. Формирование умения оценивать возможности и результаты своей
деятельности и деятельности других людей.
3. Самопознание - формирование «Я» - образа через получение знаний о
себе - соотношение образа Я идеального и Я реального.
Принципы программы:
1. Принцип приоритетности интересов обучающегося определяет
отношение работников организации, которые призваны оказывать каждому
обучающемуся помощь в развитии с учетом его индивидуальных
образовательных потребностей.
2. Принцип системности - обеспечивает единство всех элементов
коррекционной работы: цели и задач, направлений осуществления и
содержания, форм, методов и приемов организации, взаимодействия
участников.
67
3. Принцип непрерывности обеспечивает проведение коррекционной
работы на всем протяжении работы в компании с учетом изменений в
личности сотрудников;
4. Принцип вариативности предполагает создание вариативных
программ коррекционной работы.
5. Принцип единства психолого-педагогических и медицинских средств,
обеспечивающий взаимодействие специалистов психолого-педагогического и
медицинского блока в деятельности по комплексному решению задач
коррекционной работы.
Реализация программы происходит в течение одного месяца. Встречи
происходят один раз неделю. Количество занятий – 19. Длительность одного
занятия составляет 40 минут. Форма работы – групповая.
Структура занятий: 1. Упражнение на приветствие – 3-5 минут. Цель:
установление контакта между сотрудником и психологом, создание
атмосферы доверия, принятия друг друга.
2. Основной этап – 20-25 минут. Цель: проведение основных задач по
теме занятия.
3. Подведение итогов – 5 минут. Цель: получение обратной связи.
Ритуалы приветствия и прощания фиксированы. Основная часть, помимо
коррекционных мероприятий, содержит элементы релаксации. Применяемые
методы и техники:
- беседа;
- проективные техники;
- упражнения.
Тематический план занятий представлен в приложении Л.
Также для повышения мотивации сотрудников необходимо реализовать
следующие мероприятия:
- введение бонуса за 100% отработанные часы в размере 10%
должностного оклада, что позволит заинтересовывать сотрудников в
68
деятельности компании, эффективно выполнять предоставленную работу, что,
в свою очередь, стимулирует их труд.
- сотрудникам, работающим напряженно и интенсивно, предлагается
производить доплату к заработной плате, которая не будет ограничиваться
максимальными размерами, но не ниже 50% должностного оклада в
зависимости от замещаемой должности.
- разработка и внедрение Доски Почета с фотографиями сотрудников
позволит достигнуть признания данных специалистов, отличать их от других
работников данного предприятия.
Разработаны способы по минимизации конфликтов на рабочем месте, в
частности:
- организация процесса переговоров (определение процедуры,
регламента, заключение соглашение и контроль за его выполнением)
совместно с руководителем организации, руководителем структурного
подразделения;
– сбор максимально возможной информации и побуждение
конфликтующих сторон к анализу конфликтной ситуации (ее причин);
– воздержание от оценочных суждений и эмоциональных реакций на
происходящее;
– стимулирование конфликтующих сторон к генерированию идей
относительно решения конфликта, контроль степени их реалистичности.
Лучшим сотрудникам (с условием - стаж должен быть не менее 15 лет)
необходимо предоставлять гибкий график работы в качестве стимулирования
их к эффективному и качественному труду.
В зависимости от типа мотивации сотрудника можно применять
инструменты стимулирования, которые приведут к желаемому трудовому
поведению.
Главным фактором для сотрудников с I типом мотивации является
общественное признание, личная ответственность за результаты труда,
ощущение ценности результатов, их важность; признание, атмосфера
69
взаимного уважения, доверия; продвижение в должности. Основными
стимулирующими инструментами для них являются: благодарность, вручение
наград, занесение на Доску Почета, предоставление дополнительных зданий,
способствование карьерному росту.
Главным инструментом стимулирования для специалистов со II типом
мотивации является повышение оплаты труда, расширение социального
пакета. Для сотрудников с III типом мотивации главной «приманкой»,
приведшей их на предприятие, является фактор социальной стабильности.
Основными стимулирующими инструментами для женщин являются:
улучшение условий труда, межличностные отношения в коллективе
(проведение церемоний, совместных мероприятий). Для сотрудников,
которые не в полной мере реализовывают свой потенциал необходимо
предоставлять дополнительные задания для повышения содержательности их
работы.
Ожидаемые результаты от реализации программы:
- повышение заинтересованности сотрудников в делах компании;
- повышение степени удовлетворенности от стимулирующих мер;
- повышение уровня самооценки сотрудников и снижения их
агрессивности, конфликтности.
3.2. Результаты апробации программы формирования трудовой
мотивации и адаптационного потенциала сотрудников
Эффективность представленной программы можно проверить путем
повторной диагностики сотрудников организации после ее повторной
реализации.
На вопрос: «Как изменилось Ваше отношение к выполняемой работе
после реализации программы?», 39 человек (78%) из 50 опрошенных работой
вполне довольны своей работой на данной организации, 11 человек (22%) –
скорее довольны, чем нет.
70
Большинство опрошенных считают, что их стали удовлетворять
условия труда (режим работы, отношения в коллективе) - 49 человек (98 %).
На вопрос: «Удовлетворяет ли Вас размер оплаты труда?» 85% (43
человека) полагают, что размер оплаты труда их вполне стал устраивать.
Большинство опрошенных побуждают работать в ПАО «Вымпелком»
надежность места работы – 72 % (36 человек). Кроме этого, 20 % (10 человек)
опрошенных полагают, что признание и одобрение результатов работы, 22 %
(11 человек) - условия труда, 22 % респондентов (11 человек) считают, что
возможность творческого и личного роста.
На вопрос: «Получали ли Вы какие – либо награды и поощрения после
проведенных стимулирующих мероприятий?», 12 опршенных сотрудников
(24%) получили благодарности в приказе начальника отдела, 8 человек (16 %)
– занесли на Доску Почета, еще 8 человек (16 %) – получили грамоты
организации.
На вопрос: «Заинтересовывает ли Вас система оплаты труда работать
лучше?», большая часть респондентов – 66,7% ответили положительно.
В отношении многих специалистов применяются такие инструменты
стимулирования, как грамоты (16%), поощрения за качество труда (30%),
одобрение начальника отдела (40%).
Таким образом, разработанная и апробированная программа
упражнений по повышению мотивации сотрудников поспособствовала
увеличению удовлетворенности самой работой, сформировала условия для
личного развития работника, чувство причастности специалиста к делам
организации, позволила сформировать современную систему мотивации и
стимулирования труда.
Представим результаты повторной диагностики сотрудников, при
констатирующем этапе исследования, имеющих высокий уровень
агрессивности и враждебности, а также неадекватно завышенной и
неадекватно заниженной самооценкой (рисунок 20).
71
Рисунок 20
Результаты контрольного этапа исследования уровня
агрессии по методике Басса-Дарки, %
Как свидетельствует представленный выше рисунок, сотрудников,
имеющих уровень агрессивности и конфликтности в норме составило 43%, с
низким уровнем – 38%, с повышенным – 19%.
Сравнительные результаты исследования уровня агрессивности
представлены на рисунке 21.
Рисунок 21
Сравнительные результаты исследования уровня
агрессивности на констатирующем и контрольном этапах, %
Как видно из рисунка 21, после проведения формирующей работы, у
сотрудников ПАО «Вымпелком» значительно снизился уровень
агрессивности и конфликтности (19% стали обладать повышенным уровнем)
38 % стали обладать низким уровнем агрессии, увеличилось количество
сотрудников с оптимальным уровнем агрессии.
43
19
38
В норме
Повышенный уровень
Низкий уровень
0
10
20
30
40
50
60
В норме Повышенный
уровень
Низкий
уровень
52
32
16
43
19
38
Констатирующий этап
Контрольный этап
72
Результаты исследования уровня самооценки по методике С.А. Будасси
представим на рисунке 22.
Рисунок 22
Результаты контрольного этапа исследования уровня
самооценки сотрудников по методике С.А. Будасси, %
Как показывает рисунок 22, число сотрудников с неадекватными
формами самооценки выявлено не было. С высокой адекватной самооценкой
отметается 15 %, с низкой адекватной – 25% и с оптимальным уровнем
самооценки – 60%.
Сравнительные результаты исследования уровня самооценки
сотрудников представим на рисунке 23.
Как свидетельствует рисунок 23, после формирующей работы
самооценка у сотрудников, в большей степени, приобрела оптимальный
уровень. Произошло сокращение числа сотрудников с низкой и высоко
неадекватной самооценкой с 24 % до 0%.
Все это свидетельствует об эффективности проведенной работы.
15
60
25
Высокая адекватная
самооценка
Средняя адекватная
самооценка
Низкая адекватная
самооценка
73
Рисунок 23
Сравнительные результаты исследования уровня
самооценки сотрудников ПАО «Вымпелком» после
формирующей работы
Представим результаты корреляционного анализа посткоррекционной
работы связи уровня мотивации и такого компонента адаптационного
потенциала сотрудников, как самооценка (таблица 6).
Таблица 6
Результаты корреляционного анализа связи уровня
мотивации и уровня самооценки сотрудников (посткоррекционная
работа)
Уровень
самооценки/Уровень
мотивации
Высокий
уровень
мотивации
Средний
уровень
мотивации
Низкий
уровень
мотивации
Средний адекватный
-0,24
+0,75*
-0,38
Высокий адекватный
-0,38
+0,63*
-0,36
Низкий адекватный
- 0,34
+0,59*
-0,35
Примечание:* Корреляция значима на уровне 0,05.
Из данной таблицы видно, что значимая корреляционная связь
обнаружена между средней адекватной самооценкой и средним уровнем
мотивации. Обратная корреляционная связь обнаружена между средней
адекватной самооценкой и низким уровнем мотивации.
0
10
20
30
40
50
60
Высокая
адекватная
самооценка
Средняя
адекватная
самооценка
Низкая
адекватная
самооценка
Высокая
неадекватная
самооценка
Низкая
неадекватная
самооценка
15
60
25
0 0
18
30
12
24 24
Контрольный этап
Констатирующий этап