44
установленной связи с помощью выражения количественного коэффициента.
Ранжирование показателей происходит отдельно по каждому признаку.
Таким образом, представленные методики позволят выявить уровень
трудовой мотивации сотрудников ПАО «Вымпелком», а также уровень их
адаптационного потенциала.
2.2. Анализ результатов эмпирического исследования трудовой
мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организаций
Главным фактором, влияющим на эффективность деятельности
компании, является квалификация, профессионализм работников. Рассмотрим
структуру персонала на предприятии.
В таблице 4 представлены данные для определения показателей
движения персонала компании за 2016-2018 гг., чел. [43]
Таблица 4
Движение персонала за 2016-2018 гг., чел.
Показатель
2016
2017
2018
Наличие на начало
года
29 255
23 622
21 739
Поступило
16 906
13 171
13 775
Выбыло
5 633
5 883
7 014
Наличие на конец
года
23 622
21 739
28 500
Коэффициент
оборота по приему,
%
63,9
58,1
54,8
Коэффициент
оборота по
выбытию, %
21,3
25,9
27,9
Коэффициент
текучести, %
21,3
25,9
27,9
Как видно из выше представленной таблицы, на начало 2018 года
численный состав сотрудников составлял 21 739 человек, это на 8 % меньше,
чем численность работников на начало 2017 года.
45
C 2015 года до конца отчетного периода наблюдалось постепенное
снижение численности сотрудников, что связано с полномасштабной
программой трансформации Компании, которая включала в себя реализацию
различных проектов внедрения изменений: пересмотр организационной
модели управления, вывод части операций и функций на аутсорсинг,
централизация операций в операционном центре обслуживания и
региональных центрах экспертизы.
К концу 2018 года численность сотрудников возросла на 6 671 человека
(до 28 500 человек). Коэффициент текучести кадров в организации в 2018 году
составил 27,9%, что выше показателей 2016-2017 гг. Все увольнения относятся
к увольнениям по причине текучести (по собственному желанию).
Наибольшую кадровую текучесть необходимо отметить среди молодых
специалистов.
Отметим, что в организации зачастую возникают конфликтные
ситуации между сотрудниками. Наибольшее число конфликтов
зафиксировано среди менеджеров и руководящего состава. Основная причина
конфликтов – нежелание трудиться ввиду низкой заинтересованности в
работе, некоторые менеджеры считают, что труд их был недостойно оценен, а
также присутствует борьба за лидерство (соперничество, проявление
инициативы).
Рассмотрим половозрастной состав работников компании за 2018 год.
Как свидетельствует представленный ниже рисунок, в структуре
персонала преобладают мужчины (58,8%) (рисунок 5) [43]. А так же структуру
персонала по категориям (рисунок 6) [43].
46
Рисунок 5
Структура персонала по полу за 2018 год, %
Рисунок 6
Распределение персонала по категориям за 2018 г., %
Как демонстрирует рисунок 6, наибольший удельный вес наблюдается
у категории «специалисты» (60 %).
Как показывает рисунок 7, наибольший удельный вес сотрудников
наблюдается в возрасте 26-35 лет – 9 975 человек (35% в 2018 году), а
наименьший – старше 60 лет (1 995 человек или 7 %).
75,5
24,5
Мужчины
Женщины
22
60
18
Руководители
Специалисты
Обслуживающий
персонал
47
Рисунок 7
Структура персонала по возрасту за 2016-2018 гг., %
Проведем анализ структуры персонала по уровню образования
(рисунок 8) [43]. В 2018 году 52% сотрудников ПАО «Вымпелком» имеют
среднее специальное образование (14 820 человек), это, преимущественно,
менеджерский состав, а также лица, имеющие неполную занятость в
организации.
Рисунок 8
Структура персонала по уровню образования за 2016-2018
гг., %
Не полное высшее образование имеют 18% сотрудников (5 130
человек), которые совмещают работу с обучением на заочной форме обучения.
На 2% снизилось число специалистов, которые имеют высшее специальное
0
5
10
15
20
25
30
35
40
до 25 лет 26-35 лет 36-45 лет 50-60 лет старше 60
лет
30,5
35
18,5
9
7
30
35,5
14,3
10,5
9,7
28
30
16,9
12,8
11
2018
2017
2016
0
20
40
60
80
100
120
140
160
среднее среднее
специальное
не полное
высшее
высшее
10
45
23
22
8
48
20
24
8
52
18
22
2018
2017
2016
48
образование и на 2% - среднее образование в 2018 году, в сравнении с 2017
годом.
Распределение персонала в зависимости от стажа работы представлено
ниже (рисунок 9).
Рисунок 9
Распределение персонала в зависимости от стажа работы за
2016-2018 гг., %
Следует отметить, что большинство сотрудников компании имеют стаж
работы от года до 3-х лет (46 % в 2018 году). Меньше всего сотрудников со
стажем работы более 10 лет (10%).
Таким образом, в ПАО «Вымпелком» преобладают, в основном,
мужчины, преобладают сотрудники в возрасте от 26-35 лет, со средним
специальным образованием и со стажем работы до 3-х лет. Следует отметить
высокую текучесть кадров среди молодых специалистов в виду амбиций
молодых людей, а также соперничества. Для оценки трудовой мотивации
персонала и адаптационного потенциала в ПАО «Вымпелком» был произведен
анализ документов, согласно которым, данная система основана на Трудовом
кодексе РФ, Положении об оплате труда, Положении о премировании,
приказах директора и иных внутренних нормативных актах.
В Компании утверждена комплексная система мотивации и оценки
деятельности сотрудников, которая помогает нам совершенствоваться и
достигать лучших результатов. Оценка эффективности работы, а также
последующее начисление поощрительных бонусов проводятся по итогам
0
10
20
30
40
50
от 1 года до 3
лет
от 3 до 5 лет от 6 до 10 лет более 10 лет
45
22,5
18,5
14
42,5
24
21,5
12
46
23,5
20,5
10
2016
2017
2018
49
достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) трех уровней:
корпоративных, коллективных и индивидуальных.
С 2017 года в Компании действует международная система
корпоративных КПЭ. Согласно политике головного офиса, данная система
распространяется на все регионы присутствия Компании. Преимуществом
данного нововведения стала возможность сравнить оценки сотрудников
из различных стран и проследить общую динамику эффективности [43].
В 2017 году, помимо финансовых КПЭ, корпоративные показатели также
включали в себя два нефинансовых КПЭ: вклад в реализацию стратегических
digital-проектов и соблюдение ценностей и основ делового поведения. Оценка
делового поведения осуществляется путем проведения анонимного опроса,
в котором сотрудники определяют уровень соответствия своих коллег
ценностям Компании.
Коллективные КПЭ установлены в соответствии с задачами отдельных
подразделений или регионов. Индивидуальные КПЭ связаны с выполнением
сотрудником своих обязанностей и его ролью в достижении стратегических
целей Компании. Они могут быть как количественными, так и качественными.
Руководители отделов согласовывают индивидуальные КПЭ и отвечают за
мониторинг их достижения. Все штатные сотрудники вне зависимости от
выполняемых ими обязанностей оцениваются одинаково, что способствует
продвижению принципа равенства в Компании. У отделов продаж
и обслуживания клиентов существуют дополнительные КПЭ, связанные
со спецификой их задач [43].
В 2018 году произошла автоматизация процесса оценки, позволившая
усилить контроль и сократить необходимость вовлечения персонала для
обработки данных.
Оплата труда является основным средством материального обеспечения
сотрудника и стимулирования профессиональной служебной деятельности по
замещаемой должности. Оплата труда производится в виде денежного
содержания.
50
В компании применяются следующие основные элементы денежного
содержания [43]:
1) должностной оклад (в соответствии с замещаемой должностью);
2) иные дополнительные выплаты, в частности:
- ежемесячное денежное поощрение (в размере одного оклада
денежного содержания);
- бонусы;
- единовременная выплата (в размере двух должностных окладов) при
предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь
(в размере одного должностного оклада).
Анализ этих элементов денежного содержания показывает, что
определенную стимулирующую роль имеют бонусы. Все вышеперечисленное
формирует фонд оплаты труда сотрудников, который составляет 1 352 685 500
рублей.
В компании установлена процедура премирования, согласно которой
каждый работник имеет возможность претендовать на премию по итогам года
(сотрудники отделов продаж и обслуживания клиентов — по итогам квартала
или месяца в зависимости от должности). Программа назначения премий
закреплена в положении, которое описывает формулу расчета бонуса. Премия
назначается по итогам оценки достижения ключевых показателей
эффективности.
К социальным льготам, предоставляемым сотрудникам, относятся [43]:
- льготное пользование телекоммуникационными услугами;
- добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование
выезжающим за рубеж;
- страхование от несчастных случаев и страхование жизни;
- материальная помощь в случае несчастья;
- частичная компенсация оплаты листа нетрудоспособности.
К выплатам стимулирующего характера, устанавливаемым работникам,
относятся:
51
- премии за своевременное и качественное выполнение трудовых
обязанностей по итогам работы за месяц (30% должностного оклада);
- премии за выполнение особо сложных и важных заданий (до 30%
должностного оклада);
- денежное вознаграждение за добросовестное и качественное
выполнение трудовых обязанностей по итогам календарного года (до двух
окладов).
Выплаты стимулирующего характера производятся за счет экономии
прибыли.
При определении размеров выплат стимулирующего характера
учитываются успешное и добросовестное исполнение работником своих
обязанностей в соответствующем периоде премирования, а также качество
выполнения, срочность, сложность порученной работы.
Поощрение - это особая форма оценки и публичного признания их
заслуг в работе, исполнении ими обязанностей на соответствующей
должности.
Самые распространенные материальные поощрения организации -
премии и ценные подарки. Директор при наличии экономии прибыли имеет
право премировать или наградить ценным подарком сотрудника за
долголетнюю и безупречную работу при уходе на пенсию, к юбилейным
датам, к праздничным датам РФ.
Система мотивации персонала базируется на стимулировании трудовой
деятельности, включающей материальные и нематериальные стимулы,
которые выступают в различной форме (таблица 5) [43].
52
Таблица 5
Система стимулирования труда в ПАО «Вымпелком»
Вид
стимул
ирован
ия
Форма стимулирования
Основное содержание
Материальное
Заработная плата
Оплата за труд работника,
включающая основную (окладную)
и дополнительную (премии по
итогам деятельности за год,
надбавки за работу в праздничные
дни) заработную плату.
Программы выплат по
временной
нетрудоспособности
Покрытие расходов по временной
нетрудоспособности
Планы дополнительных
выплат
Награждение ценным подарком
организации
Нематериальное
Стимулирование свободным
временем
Предоставление работнику выбора
времени отпуска.
Корпоративное страхование
от несчастных случаев
Страхование сотрудника компании
(ежегодно)
Медицинское страхование
Медицинское страхование
сотрудников и членов их семей
Стимулирование,
регулирующее поведение
работника на основе
выражения общественного
признания
Вручение грамот, публичные
поощрения.
Итак, как видно из ниже представленной таблицы, система
материального стимулирования труда персонала включает в себя заработную
плату, оплату больничных листов, страхование. Нематериальное
стимулирование представлено вручением грамот, свободным выбором даты
отпуска, проведением совместных праздников, профилактика заболеваний –
вакцинация сотрудников.
С целью более полного изучения мотивации труда в исследуемой
компании был проведен социологический опрос сотрудников организации
(Приложение Г).
Целью исследования является выявление отношения персонала
организации к существующей системе мотивации и стимулирования труда в
53
данной компании. Опрошено было 50 человек. Для сбора первичной
социологической информации применяется метод анкетного опроса.
В результате проведенного опроса выяснилось, что 28 человек из 50
опрошенных (56%) выполняемой работой вполне довольны, она им интересна,
22 человека (44%) с ответом затруднились.
На вопрос: «Оцениваете ли вы перспективы профессионального и
служебного роста?» 36 человек (72%) не видят перспективы
(преимущественно женщины, занимающие должность рядового исполнителя)
и еще 14 человек (28%) затруднились с ответом. В итоге можно отметить, что
потребности, связанные с самосовершенствованием специалистов,
удовлетворены в меньшей степени (рисунок 10).
Рисунок 10
«Оцениваете ли Вы перспективы профессионального и
служебного роста?», %
Большинство опрошенных считают, что их не удовлетворяют условия
труда (режим, место расположения предприятия) - 38 человек (76%), в то
время как 12 человек (24%) удовлетворяют.
На вопрос: «Удовлетворяет ли Вас размер оплаты труда?» 80% (40
человек) ответили, что размер оплаты труда их не устраивает, но 20% (10
72
0
28
не вижу перспективы
вижу перспективы
затрудняюсь ответить