22
впечатлений происходит формирование внутренней мотивации, влияющей на
поведение работника и на процесс его адаптации [17].
Более успешно адаптация проходит, когда новый работник имеет
высокую степень готовности принимать нормы и ценности коллектива. Чем
скорее им усваиваются социальные роли, чем больше предприятие отвечает
его запросам и требованиям, тем больше он будет замотивирован в работе.
На этапе адаптации мотивация сотрудников занимает одно из главных мест в
управлении персоналом, потому что она является прямой причиной их
поведения.
Мотивация персонала выступает одним из способов повышения
производительности труда. По своей сути одной из главных задач
руководства персоналом является ориентация работников на достижение
целей организации на этапе их вливания в новую рабочую среду.
Современная психологическая литература содержит большое число
теорий и методов формирования мотивации новых сотрудников, но в данных
теориях не учтена внутренняя мотивация человека, формирующаяся в
первые моменты работы в организации. Не принимается во внимание, что
при устройстве на предприятие, у человека имеются определенные цели,
потребности, ценности, нормы, установки поведения. Отталкиваясь от них,
работник и предъявляет свои требования к условиям труда, оплате,
содержанию, возможностям профессионального роста, к социальной среде в
целом.
Процесс мотивации окружает потребности человека, выступающие
основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.
В самом общем виде потребность представляет собой ощущение недостатка
в чем-либо, имеющее индивидуальный характер, несмотря на общность
проявления. Врожденные потребности, которые являются общими для всех
людей, называются нуждой. Приобретенные потребности обусловлены
существованием человека в группе, они имеют более персонифицированный
23
характер и формируются под влиянием среды. Например, потребность в
уважении, в достижении результата.
По мере того как существует потребность, человек испытывает
дискомфорт, и по этой причине он будет стремиться найти средства
удовлетворения потребности. При нахождении данных средств, устраненная
потребность исчезает, но, как показывает практика, далеко не навсегда.
Большая часть потребностей возобновляются, изменив форму проявления,
перейдя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности
представляют собой основной источник человеческой активности, как в
практической, так и познавательной деятельности. Осознанная и
сформулированная человеком потребность не во всех случаях приводит к
действию по ее устранению.
Для осуществления данных действий требуются определенные
условия, такие как: наличие весьма сильного желания изменить ситуацию,
удовлетворить потребность на уровне ощущений. Данное условие является
основным и им определяется направление усилий для ресурсного
обеспечения, дабы осуществить действия и развитие способностей, знаний,
навыков в целях удовлетворения потребностей [51].
Организация должна постоянно разрабатывать возможные способы
улучшения работы и повышения мотивации людей, работающих у них.
Значительную роль здесь играет то, что всеобщее внимание вовлеченных в
проект служащих привлекают иногда даже не самые эффективные, а иногда
и просто показательные проекты.
В целях эффективного повышения мотивации персонала необходимо
следовать определенным правилам, позволяющим оптимизировать процесс
работы в данном направлении:
1. Вклад в общий проект любого из его участников должен быть
признан. Это дает каждому человеку возможность получить необходимый
статус в коллективе, тем самым давая ему мотивацию для дальнейших
24
достижений. Если же человека лишить подобного статуса, он может это
очень болезненно воспринимать.
2. Неожиданные поощрения значительно повышают мотивацию
неожиданные поощрения, тогда как прогнозируемые поощрения
воспринимаются как должное, и их эффект притупляется.
3. Поощрений должно быть больше, чем наказаний. То есть в качестве
наказания должно восприниматься отсутствие поощрения, и тем самым
стимулировать к действию. Материальное наказание является уместным
лишь в случае нанесении непосредственного материального ущерба
компании.
4. Все виды поощрений должны быть определенными и
безотлагательными. Лишь в таком случае можно добиться положительного
эффекта. Поощрениями могут выступать небольшие суммы или знаки
отличия, но их следует выдавать как можно чаще. Не выдать обещанное
вознаграждение нельзя ни в коем случае. Несвоевременность поощрительных
действий демотивирует персонал [49].
Работая с персоналом необходимо иметь четкое понимание некоторых
особенностей психологии коллектива, способствующих сохранению его
целостности и взаимному уважение, несмотря на награждение одних и
взыскание с других его членов.
Крупные и редкие награды часто вызывают у остальных работников
зависть. Это негативно сказывается на психологическом климате в
коллективе, создает почву для конфликтов. А частые и небольшие по размеру
вознаграждения такого эффекта не вызывают. И работник испытывает
эмоциональный подъем, и коллектив реагирует на это спокойно. Это
обусловлено тем, что каждый член коллектива понимает, что он так же
может стать премируемым в ближайшее время.
Весьма нежелательно выделять одного сотрудника на протяжении
долгого времени, поскольку это может вызвать его отторжение со стороны
коллектива. Распределение поощрений должно проводиться более или менее
25
равномерно. Это связано с тем, что работники, находящиеся на вершине
долгое время, не могут показать впечатляющую динамику роста, но такие
люди обязательно найдутся во втором эшелоне, поэтому их обязательно
нужно мотивировать.
На каждом предприятии, как правило, самостоятельно создается пакет
стимулов для своих сотрудников. Однако существуют типовые
мотивационные приемы, эффект которых гарантирован в любой структуре
при условии разумного их применения:
- повышение в должности. Это способствует не только укреплению
материального положения, но и повышает авторитет работника среди
персонала, а также дает возможность для более полного раскрытия его
творческого потенциала;
- предоставление доли в бизнесе. Это весьма крупное поощрение,
применяемое исключительно за внесение и реализацию самых прибыльных
проектов;
- материальное вознаграждение. Одно из самых распространенных
поощрений, с подробным разъяснением, за какие достижения оно
предоставлено;
- льготное страхование, оплата расходов на обучение, кредит с
пониженной ставкой. Данные эти методы относятся к социальным формам
повышения мотивации и нередко могут быть намного эффективнее прямых
выплат;
- устная благодарность - не относится к материальной мотивации, но
поднимает статус работника на глазах коллектива, что в результате может
стать отличным стартом для повышения [21].
В системе мотивации мы находим такое понятие как вознаграждение.
Вознаграждением является все представляющее для работника ценность или
то, что может оказаться ценным для него. Вознаграждение может быть как
внутренним, так и внешним. Внутреннее вознаграждение работника является
его психологическим состоянием, которое определяется чувствами
26
удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда,
осознанием значимости своей деятельности.
Внутреннее удовлетворение в качестве результата такого
вознаграждения наступает в результате: признания заслуг работника и
одобрения его деятельности в коллективе; осознания своей причастности к
значимому делу; достижения грандиозной цели; принесения пользы
обществу и т.п.
Внутреннее вознаграждение работника обуславливается
мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями
и установками.
Внешним вознаграждением является все то, что может быть
предложено компанией в рамках системы мотивации в качестве стимула к
работе и обладает для работника ценностью. Это: заработная плата;
денежные выплаты; премии; социальные льготы и скидки и т.п.
Данное вознаграждение существует для компенсации работнику
затраты его труда в производственном процессе и называется
компенсационным пакетом [23].
Компенсационный пакет представляет собой систему внешних
вознаграждений наемного работника за результаты труда в организации.
К сожалению, не существует универсального ответа на вопрос о том,
как выстроить систему мотивации в организации. Довольно часто, разработка
системы мотивации оказывается неким «уравнением», в котором много
неизвестных. В нем требуется учесть не совпадающие цели и потребности
различных сотрудников, цели организации, стратегию развития,
существующие ресурсы, кадровую политику руководства и еще немало
других аспектов.
Каждая организация является уникальным механизмом, и разработка
системы мотивации, главным образом, предполагает:
1) выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной
культуры (в первую очередь, ожиданий компании от работников),
27
2) анализ кадрового потенциала и должностных требований,
соотношение данных параметров,
3) выявление демотивирующих факторов [62].
Данные, которые становятся известны в результате экспертной оценки
ситуации, дают опытному консультанту возможность выявить факторы,
которые снижают желание сотрудников работать и проблемы, которые
необходимо разрешить безотлагательно. А также найти ресурсы
организации, используемые неэффективно или не используемые вовсе.
Таким образом, в систему мотивации входит как блок стимулирования
(материальное и нематериальное), так и ценностный блок, состоящий из
определения значимых для компании целей, мотивационного профиля
компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников,
обнаружение демотивирующих факторов и т. п
Таким образом, во многих компаниях разрабатываются серьезные
комплексные программы мотивации персонала. Однако данные программы
не всегда работают эффективно, поскольку в них не учитываются
особенности отдельных сотрудников.
1. Мотивировать человека, ценящего покой и стабильность,
возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же
нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека
надбавкой к зарплате за выслугу лет.
2. Очевидно, что система мотивации, как и любые другие системы,
разрабатывается и внедряется в рамках общей стратегии организации. Важно
помнить, что реализация стратегия осуществляется на конкретных рабочих
местах. Требуется соблюдение баланса между интересами отдельных
сотрудников и организации в целом.
3.Систему мотивации должны корректировать и доводить до сведения
каждого сотрудника линейные менеджеры. Подход линейного менеджера
напрямую влияет, станет разработанная система мотивирующим или же
демотивирующим фактором.
28
4.Принципиальный подход. При таком подходе мотивация
осуществляется таким образом, как этого хотят сами люди [43].
Выявив преобладающий тип работников в компании, можно составить
рекомендации по обеспечению оптимальных условий, в которых от
работников можно будет получить максимальную отдачу. Для разных типов
работников в разной степени имеют значение власть, авторитет, деньги,
стабильность, общественное признание, существование утвержденных
процедур, сохранение статус-кво и т.п. Подобным образом возможно
оценить, насколько созданные условия являются демотивирующими [43].
Рассматривая систему мотивации, характерную для современности,
следует принимать во внимание, что мотивационная политика должна быть
связана со стратегией компании. Данная связь обеспечивает
непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в
организации, а также положительно отражаться на уровне мотивации
работников.
Следует признать, что мотивирование персонала является в некотором
роде искусством, овладеть которым может только человек, имеющий
развитое чувство меры, гармонии, ориентированный на личность. Так,
квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов
в области человеческих ресурсов может обеспечить значительное
конкурентное преимущество компании посредством эффективного
использования ее кадрового потенциала.
Бесполезно искать выход из ситуации, заимствуя систему мотивации и
стимулирования у конкурентов, предпринимая попытки применить ее у себя.
Большинство компаний, обычно, держат в тайне информацию о структуре
заработной платы, поскольку она является личным «ноу-хау». Это вполне
логично, однако систему мотивации и стимулирования довольно сложно
скопировать, в особенности, если заработная плата не имеет привязки к
ключевым стандартам и показателям деятельности и не имеет под собой
ничего, помимо распределения финансов. Но даже в случае, когда
29
существует возможность ее копирования, это все равно не даст нужных
результатов.
Таким образом, система мотивации является сугубо индивидуальным и
уникальным для любой организации инструментом управления, который
следует выработать и внедрить правильным образом. Как показывают
тенденции современного рынка управленческого консалтинга, все более
число компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся к ее
решению.
Связь мотивации и стимулирования труда оказывает большое значение
в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.
Благодаря эффективной системе оплаты и стимулирования труда
повышается производительность работников, их деятельность направляется в
русле интересов предприятия, в результате чего возрастает эффективность
использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность
деятельности человека во многом определяется целями, которые он
преследуют, в их основе заложены потребности, интересы и стимулы
субъектов труда.
Во время экономического спада поведение многих предприятий
определяется мотивацией с отрицательной обратной связью (в результате
снижения производственных результатов не только сокращаются
возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно уменьшается их
объём). В связи с этим руководителям предприятий приходится
пересматривать систему мотиваций, основываясь на установлении
динамических положительных обратных связей.
Чувство удовлетворенности работой тесно связано с лояльностью
персонала, преданностью работников, их желанием прилагать максимальные
усилия в интересах организации, разделять ее ценности и цели. «Изучая
удовлетворенность, мы узнаем о силе привязанности персонала к компании.
Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то подобная
ситуация весьма опасна и нежелательна для организации.
30
С другой стороны, если плохой сотрудник является полностью
удовлетворенным своей работой и не думает об увольнении — это
информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы
довольно благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных
работников. Данные об удовлетворенности работой представляют собой
фактическую информацию о кадровых рисках компании» [11].
Можно выделить такие элементы или показатели удовлетворенности
работой, как содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость,
результаты); условия работы; оплата труда, материальное вознаграждение;
степень престижности работы; руководство (стиль управления, оценка труда,
моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров); карьера и
развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
окружение, психологический климат в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и характером работы находится на
центральном месте. Интерес к процессу деятельности так же может
выступать значительным мотивирующим фактором. Совокупность
особенностей деятельности, которые побуждают человека к ее выполнению,
в психологии носит название процессуально-содержательной (или
интринсивной) мотивации. «Интринсивный мотив — это всегда состояние
радости, удовольствия от своего дела» [42]. Высокой процессуально-
содержательной мотивацией можно считать в тех случаях, когда человек
добивается высоких результатов не из-за стремления к обещанному
большому вознаграждению или из-за жесткого контроля его работы, а из-за
того, что он получает удовольствие от самого процесса деятельности.
Изучая людей, получающих удовольствие от своей работы, ученые
выявили ряд показателей процессуально-содержательной мотивации [42]:
- ощущение полной включенности в деятельность;
- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
- четкое знание последовательности своих действий в любой момент
рабочего процесса момент, четкое понимание целей;
31
- отсутствие страха возможных ошибок и неудач;
- утрата обычного чувства осознания себя и своего окружения, чувство
погружения в работу и растворения в ней.
Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут
корректировать как свои управленческие действия, так и процесс
деятельности работников.
Американскими учеными-бихевиористами [53] было выделено три
«психических состояния», которые испытывает работник, определяющие его
удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию. Это: ощущение
значимости (работнику необходимо чувствовать, что он занимается важной
деятельностью в принятой им системе ценностей); ощущение
ответственности (он чувствует уверенность, что на нем лежит личная
ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен
уметь оценивать результаты своей работы).
Согласно данным взглядам, Т. Соломанидина и В. Соломанидин
приводят принципы проектирования работы с позиции удовлетворенности ее
исполнителей. В данный перечень они внесли такие требования:
- работа должна быть целенаправленной, т. е. приводить к
определенному результату;
- работники должны воспринимать работу важной, заслуживающей
того, чтобы быть выполненной;
- работа должна позволять работнику принимать решения, которые
требуются для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных
границах;
- при выполнении обязанностей, работник должен получать обратную
связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
- работа должна быть справедливо вознаграждена, с точки зрения
работника [36].
Выполняя работу, которая соответствует данным требованиям, человек
испытывает приятные чувства, побуждающие его хорошо работать. Такое