35
Система адаптации персонала включает в себя такие компоненты, как:
профессиональный, психофизиологический, организационный, социально-
психологический, экономический, внеорганизационный. Сферами адаптации
являются сама организация и должность, в которых предстоит работать
специалисту.
Успешная адаптации персонала приводит к сокращению текучести
кадров, экономии времени руководителя и рядовых сотрудников,
формированию приверженности и лояльности сотрудника к компании.
Процесс адаптации может включать несколько этапов: этап общей
ориентации, этап вхождения в должность, этап действенной ориентации,
этап функционирования.
36
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ
МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ «ПЕРВЫЙ БИТ»
2.1. Организация и методы исследования
Компания «Первый БИТ» - одна из ведущих российских ИТ-компаний.
Созданная в 1997 году, компания прошла большой путь, превратившись в
крупнейшую региональную сеть среди фирм-франчайзи 1С, имеющая 100
офисов в 60 городах восьми стран (Россия, Украина, Казахстан, ОАЭ,
Канада, Испания, Андорра, Чехия).
Сегодня «Первый Бит» — международная ИТ-компания
с интернациональной командой профессионалов. На счету компании - более
250 000 успешных внедрений автоматизированных систем, разработка более
50 собственных отраслевых решений на базе 1С. В Учебных Центрах
компании прошли обучение более 30 000 человек. Компания насчитывает
более 5000 специалистов, большинство из которых сертифицирована фирмой
«1С».
А когда-то в 1997 году у истоков компании стояли три студента
Факультета Вычислительной Математики и Кибернетики (ВМК) МГУ им.
Ломоносова — А. Долгов, М. Досымбекова и В. Балин. Узнав о том, что
фирма «1С», которая на тот момент вовсе не была законодателем мод на
рынке бизнес-автоматизации, расширяет свою партнерскую сеть, студенты
решили создать компанию, занимающуюся внедрением ее программных
продуктов. Интуиция их не подвела – молодой российский бизнес активно
рос и нуждался в эффективных инструментах управления, а, следовательно, -
в современном программном обеспечении. А фирма 1С, во многом благодаря
активности своих франчайзи, через несколько лет стала лидером среди
российских разработчиков программного обеспечения. Решающую роль в
этом сыграла компания БИТ (первое название компании).
37
Собственная сеть позволяет компании предоставлять весь комплекс
услуг в любой точке страны и успешно работать со всеми компаниями от
небольших фирм до огромных корпораций, имеющих филиальную
структуру. Компания реализует комплексный подход к решению IT-задач
любого уровня сложности, в том числе предлагает IТ-сервисы для
эффективного управления: системы бизнес-анализа (BI), мобильные
приложения для оперативного контроля эффективности бизнеса, web-
решения, облачные сервисы.
Миссия компании: «Мы делаем бизнес Клиента сильнее и создаем
возможности для успешного развития».
Видение развития компании:
Стать глобальной IT-компанией, входящей в 100 крупнейших компаний
мира, работающих в сфере разработки ПО и оказания IT-услуг.
Стратегия компании:
Если быть, то быть первым! Это значит, что если то или иное направление
является для нас приоритетным – мы должны быть в нем первыми.
Занимать основную долю рынка автоматизации в каждой стране и в
каждом городе присутствия.
Быть лидером в автоматизации приоритетных для нас отраслей и видов
учета, таких как финансы, строительство, HoReCa, BI, CRM,
производство, бухгалтерский учет, торговля (опт, розница), HR,
логистика, медицина.
Более 50% лидеров рынка по каждому приоритетному для нас
отраслевому направлению во всех странах присутствия должны быть
нашими Клиентами.
Быть самым узнаваемым брендом на рынке информационных технологий.
Дивизиональная (филиальная) структура компании «Первый БИТ»
представлена на рисунке 3.
В компании придают большое значение корпоративной культуре.
Сформированы следующие основные принципы работы:
38
Рисунок 3. Организационная структура компании «Первый БИТ»
Честная работа,
Ориентация на клиента,
Нацеленность на результат,
Эффективная работа,
Непрерывное развитие,
Сохранение и преумножение знаний и опыта,
Рентабельная работа,
Смелость – мы готовы браться за сложные задачи.
Организационная структура одного из филиалов компании «Первый
БИТ» - в подмосковном городе Балашиха - представлена на рисунке 4.
Этот тип организационной структуры управления (линейно-функцио-
нальный) может быть очень эффективным при условии рационального
распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия. При
такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,
возглавляющий определенный коллектив. В рассматриваемом предприятии
общее руководство осуществляет генеральный директор, оперативное
руководство осуществляется его заместителем. В решении конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений директору помогает
специальный аппарат, состоящий из руководителей департаментов и отделов.
Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.
В офисе работают 197 человек. Анализ структуры персонала по возрасту
(рис. 5) показывает, что большинство сотрудников - люди молодого возраста
(до 35 лет).
Офис был сформирован в 2016 г. При этом только 4% сотрудников имеют
стаж работы в компании «Первый Бит» (в других офисах) более 10 лет (в
основном, руководящее звено), а 11% сотрудника - от 3 до 10 лет. Так как
основной набор сотрудников осуществлялся в 2016 г., соответственно 57%
сотрудников имеют стаж от 1 до 3 лет, а также 28% - до 1 года (рис. 6).
Рисунок 4. Организационная структура офиса БИТ (г. Балашиха)
Директор офиса
Секретариат
Call-центр
Заместитель директора
офиса
Отдел персонала
Департамент
внедрения
Отдел 1
Отдел 2
Департамент
сопровождения
Отдел 1
Отдел 2
Департамент отраслевых
решений (ДОР)
Отдел 1
Отдел 2
Отдел 3
Отдел 4
Департамент
проектов
Отдел 1
Отдел 2
Отдел 1
Департамент
информационных
технологий
Отдел 1
Отдел 2
Отдел 5
Отдел 3
Отдел 4
41
до 25 лет
37%
25-35 лет
36%
35-45 лет
27%
Рис. 5. Структура персонала офиса по возрасту
до 10 лет
5%
до 3 лет
8%
от 1 до 3 лет
59%
до 1 года
28%
Рис. 6. Структура персонала офиса по стажу работы на
предприятии
По данным рис. 7 видно, что большинство сотрудников имеют высшее и
незаконченное высшее образование (46 + 27%), 27% - среднетехническое
образование.
Уровень текучести персонала оценивается по формуле (3):
%100*
)(
Чс
РиаРс
Утп
(3)
где Утп – уровень текучести персонала в периоде;
42
высшее
46%
незакончен-
ное высшее
27%
среднетех-
ническое
27%
Рис. 7. Структура персонала офиса по образованию
Рс – число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по
собственному желанию, чел;
Риа – число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по
инициативе администрации, чел;
Чс – среднесписочная численность работников в периоде, чел.
Анализ динамики персонала офиса можно проследить по данным за
последние два года.
В 2017 году У
тп
= 47 / 199 * 100% = 23,6%
В 2018 году У
тп
= 54 / 197 * 100% = 27,4%
На рис. 8 показана динамика коэффициента текучести кадров
организации. Из представленных данных видно, что в компании высокий
уровень текучести кадров, увеличение коэффициента текучести кадров в 2018 г.
составило 16,1%.
Таким образом, анализ структуры и динамики персонала показывает, что
в отделе работают преимущественно молодые люди с высоким уровнем
образования, однако коллектив отдела является нестабильным, имеет место
довольно высокая текучесть кадров.
Эмпирическое исследование мотивации было проведено в мае 2019 года.
В исследовании приняли участие сотрудники двух департаментов
43
23,6
27,4
21
22
23
24
25
26
27
28
2017 год 2018 год
%
Рис. 8. Динамика текучести кадров офиса
офиса (департаменты проектов и внедрения) - всего 53 сотрудника, из них
25 человек со стажем до 2 лет и 28 человек – со стажем от 2 до 5 лет. Выборка
была поделена на следующие группы:
- сотрудники – молодые специалисты;
- сотрудники, работающие в компании «Первый БИТ» от 2 до 5 лет.
Все респонденты получили диагностические пакеты с текстами
опросников и инструкциями к тестам. В диагностический пакет вошли 4
методики, разработанные на основе содержательных теорий трудовой
мотивации:
1. Методика А. Маслоу.
Тест включает в себя 20 утверждений, сгруппированных в четыре
диагностические шкалы:
1) Потребность в безопасности: желание обеспечить себе будущее,
упрочить свое положение, избегать неприятностей.
2) Потребность социальная: желание иметь теплые отношения с людьми,
иметь хороших собеседников, быть понятым другими.
3) Потребность в уважении со стороны: желание добиться признания и
уважения, повышать уровень мастерства и компетентности, обеспечить себе
положение, влияние.
44
4) Потребность в самореализации: желание развивать свои силы и
способности, стремиться к новому и неизведанному, заниматься делом,
требующим полной отдачи.
Каждая из четырех колонок может получить минимум 5 и максимум 25
баллов. Отметка в 20 и более баллов свидетельствует о том, что мотивы,
выделенные в этой колонке, являются очень важными для вас. Количество
баллов от 15-19 показывает, что эти мотивы менее важны для Вас. 10-14 баллов
говорят о том, что мотивы, выделенные в этой колонке, не представляют
особой важности для вас. Количество баллов ниже 10 указывает на то, что
мотивы, представленные в данной колонке, совершенно неважны для вас.
2. Методика определения мотивации в работе Ф. Герцберг. Тест состоит
из 27 пунктов оценки, которые сгруппированы в две диагностические шкалы:
1) мотивационные факторы.
К внутренним факторам, или мотиваторам, относятся:
ответственность в работе,
карьера, продвижение по службе,
достижение личного успеха,
содержание работы.
2) гигиенические факторы
К внешним факторам относятся:
Финансовые мотивы,
Общественное признание,
Отношение с руководством,
Сотрудничество в коллективе.
Данный тест включает 28 пунктов, содержащих вопросы. К каждому из
них дается два ответа-ситуации. Однако проходящий тест человек не выбирает
между ними, а оценивает свое отношение к каждому из них, причем сумма
баллов должна составлять 5 баллов. То есть, если первую ситуацию
оцениваешь на 2 балла, то второй нужно поставить 3 балла, если первой – 1
балл, то второй 4 и т.д. После прохождения теста отмеченные балы нужно