33
самостоятельно. В этом случае ответственность не лежит только на
руководителе, а передается вместе с задачами и соответствующей
компетенцией людям, которые займутся ими. Опытный руководитель остается
на заднем плане и поддерживает работников, только когда они не могут
продвинуться дальше даже при всем своем желании.
Неспособные руководители считают, что признавать свои ошибки – это
признак слабости и неумелости. Когда такие руководители признают свои
ошибки, они чувствуют себя уязвимыми. Они боятся потерять доверие в глазах
подчиненных и коллег. Они также опасаются, что другие будут показывать на
них пальцем или разоблачат их. Но такие руководители обманывают себя
потому, что скрывая свои ошибки, они упускают настоящие возможности
развиваться дальше. Но руководители будут иметь успех, даже если признают
свою ошибку. Более того, признание ошибок даже укрепит позиции
руководителя. Ведь все учатся на своих и чужих ошибках, когда обсуждают их.
Кроме того, если руководитель однажды признал свою ошибку, все будут
теперь помнить о ней, и будут стараться не допустить ее. Руководитель должен
подавать хороший пример: если он признает свою ошибку, то работники тоже
будут признавать свои. Но ему также не следует поднимать крик, если его люди
ошиблись. Если человек допустил ошибку, то опытный руководитель поможет
ему все исправить и избежать ее повторения.
В заключение параграфа стоит подчеркнуть, что конфликты в
организации являются определенной формой адаптации к организационным
изменениям. В организации с позитивными межличностными отношениями
адаптационный потенциал сотрудников будет препятствовать психологической
энергии коллектива уходить в деструктивную, конфликтную зону. И также
следует иметь в виду, что процесс адаптации в организации в той или иной
степени присущ организационной среде на постоянной основе.
34
2.2 Межличностные отношения как мотивационный фактор
Межличностные отношения можно рассматривать определенным
фактором, который оказывает мотивационное воздействие на людей. Если
межличностные отношение в коллективе недостаточно развиты, то это
негативно сказывается на продуктивности его деятельности, что требует
пристального внимания со стороны руководства.
Мы все знаем: если рабочий климат благоприятный, мы ходим на работу
с удовольствием. Если рабочая атмосфера и условия работы подходят
работникам, они будут удовлетворены. А если люди получают удовлетворение
от работы, то работают лучше и быстрее. Чем большее признание человек
получает на работе, тем лояльнее он будет вести себя по отношению к
работодателю. Благодаря повышению работоспособности и большему
дружелюбию работников по отношению к клиентам возрастают
продуктивность и сбыт. Получается, что от сложившихся межличностных
отношений в коллективе, где межличностные отношения с руководителем
являются определяющими, зависит конечный коммерческий результат (рисунок
5).
Рисунок 5 – Схема организационных межличностных
отношений
Следует признать, что именно от руководителя зависит в большей
степени качество межличностных отношений, причем, используя эффективные
средства мотивации, он не только формирует свои межличностные отношения с
35
коллективом, но и влияет на межличностные отношения между другими
сотрудниками. Подобранные должным образом мотивационные инструменты
будут положительно сказываться на микроклимате коллективе, то есть
межличностные отношения
32
.
В организационной практике для развития межличностных отношений
часто образуется целая смесь ситуативных и индивидуальных мероприятий:
внутренние и внешние, материальные и нематериальные стимулы, смешанные
формы материальной и нематериальной мотивации работников. Отчасти это –
мелочи, которые, однако, могут произвести большой эффект в совокупности и,
в конце концов, инициировать новую организационную культуру. Мотивация
на развитие межличностных отношений – это весьма сложный процесс, и
поэтому требует комплексного подхода. Чем комплекснее, то есть полнее,
система решений, тем она будет разнообразнее и гибче, и тем легче и с
меньшими затратами усилий ее можно будет приспособить к изменившимся
условиям.
Мотивы коллектива разнообразны и изменчивы. Эта «гетерогенность»
требует влиять на поведение каждого работника отдельно, в соответствии с его
текущими мотивами. Если мы учитываем индивидуальные мотивы каждого
работника, это, как правило, повышает мотивацию особенно сильно; и этот
эффект будет еще больше, если работник будет удовлетворен не только
результатами труда, но и межличностными отношениями.
Многие руководители полагают, что работники могут сами постоянно
мотивировать себя по-новому, несмотря на не самые оптимальные условия
работы. Еще одним фактором мотивации считается вознаграждение. Но опросы
работников показывают, что важны другие факторы, которые часто в
организационной среде могут уходить на задний план. Следует отметить, что в
некоторых системах факторы могут носить взаимообуславлиювающий
характер, меняя таким образом «субъект-объектные» отношения. В плане
32
Чирков В.И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/mezhlichnostnye-otnosheniya-vnutrennyaya-motivaciya-i-
samoregulyaciya
36
мотивации и межличностных отношений наблюдается то же самое, так как
анализ факторов мотивации указывает на то, что межличностные отношения,
подвергаясь мотивационному воздействию, сами являются фактором
мотивации
33
.
Таблица 1
Проявление факторов мотивации
Уровни
мотивации
Факторы мотивации
100%
Материальные мотиваторы – деньги, материальный
стимул, зарплата
90%
Признательность за проделанную работу
80%
Межличностные отношения
70%
Уверенность в рабочем месте
60%
Хорошая оплата
50%
Повышение
40%
Хорошие условия работы
30%
Лояльность по отношению к работникам
20%
Поддержка при возникновении проблем
10%
Тактичность и дисциплина
Получается, что межличностные отношения сами являются фактором
мотивации в организации, в то время как используя определенные инструменты
мотивации, руководитель может сам добиваться качественного развития
межличностных отношений в коллективе. Значит, руководителю стоит
эффективно развивать межличностные отношения и как условие трудовой
деятельности, и как ее необходимый фактор.
Руководитель, который призывает своих работников к выполнению
плана, стимулирует их к действию. Некоторые работники выделяются ярко
выраженной мотивацией достижения. Они начинают выполнять задачу с
пристрастием; это пристрастие характеризуется тем, что работники ожидают
успеха, а значит и одобрения. Они могут мысленно предугадывать прямые и
косвенные последствия своих действий, и надежда на эти последствия сильно
стимулирует их.
33
Факторы мотивации персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrm.ru/faktory-motivacii-
personala
37
Но еще есть работники, которые реагируют из-за частых неудач на такие
ситуации успеха по-другому. Они отличаются от своих коллег,
ориентированных на результаты, своими «стратегиями объяснений»: им реже
удается интерпретировать свои неудачи так, чтобы те потеряли свой
угрожающий характер. Цепь неудач порождает в таких работниках сомнения в
том, что они обладают достаточными способностями. Если неудачи
продолжают накапливаться, то работники извиняются дальше, и им становится
все труднее производить впечатление людей, которым можно доверять.
Сомнения в себе, которые влияют на их самовосприятие, передадутся когда-
нибудь и другим людям. Если работник считает свои успехи незначительными
или ориентирован на неудачу, то за каждым стимулом к успеху он ожидает
дальнейших неудач со всеми их неприятными последствиями. Каждая
ситуация, в которой речь идет об успехе, имеет для него негативный стимул,
что в конечном итоге скажется и на межличностных отношениях, которые, как
мы указывали выше, могут привести к конфликтным ситуациям.
Давайте теперь обратимся к отдельным элементам инструментов
мотивации, которые могут благоприятно сказываться на межличностных
отношениях. Для начала рассмотрим коммуникацию между руководителем и
работниками. Очень важно уметь правильно беседовать с работниками, потому
что эти беседы могут демотивировать человека очень быстро
34
.
Убеждать работников – это ежедневная задача руководителей. Но,
несмотря на это, даже самым опытным руководителям не всегда удается
проводить такие беседы успешно. Неудачи происходит в основном из-за
недостаточной подготовки. Руководители совершают ошибки чаще всего на
эмоциональном уровне и уровне отношения с одной стороны, и на уровне
содержания и фактов, с другой стороны. Если беседы проходят в атмосфере
гнева, эмоции накаляются. Собеседники находятся под давлением. Дело
довольно быстро доходит до взаимных упреков. Работники могут не
34
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб: Питер; М.: Смысл, 2003 [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.universalinternetlibrary.ru/book/33238/ogl.shtml
38
воспринимать критику всерьез, если беседа не носит конструктивного
характера.
Прежде чем беседовать с работниками, руководителю следует принять
во внимание следующее:
Риторика охватывает и невербальное, и вербальное поведение.
В беседе есть не только уровень фактов, но и уровень отношения.
Говорение не может не сопровождаться чувствами.
Человек говорит всегда с каким-нибудь намерением.
Говорящий и слушатель управляют друг другом.
Говорить друг с другом – значит и разговаривать, и слушать.
Речь выполняет пять функций: передача информации, само-
презентация, контакт, обращение, презентация своего «Я».
Говорить нужно всегда по-разному, в зависимости от ситуации.
Нужно всегда обращать внимание на те вопросы, где есть единодушие
мнений, и где еще есть спорные моменты, которые надо прояснить. Важно
также быть хорошим наблюдателем, то есть делать заметки и анализировать
беседу. Беседа эффективна всегда, когда достигается желаемая цель за
запланированное время. Как уже было сказано, для этого необходимо
подготавливаться. В беседе важно руководителю самому задавать вопросы.
Тот, кто спрашивает, получает ответы, а значит – информацию. Руководитель
получает знания, а знания, как известно – мощная организационная сила. Беседа
эффективна в том, что большинство людей отвечают на вопросы с
удовольствием. Вопросы стимулируют мышление, и, таким образом, дают
возможность конструктивно использовать умственные способности. К тому же,
многие люди предпочитают больше говорить, чем слушать. Руководитель,
который спрашивает работников об их мнении, не только получает нужную ему
информацию, но и убеждается в лояльности своих работников, а сотрудники
находят удовлетворение в отношениях с руководителем.
Эффективная беседа мотивирует работников. Чтобы это было так,
нужно не только, собственно, беседовать, но и рассказывать о целях и планах.
39
Необходимо показывать, какую роль работники играют в организации. Участие
в делах организации повышает мотивацию, межличностные отношения. Для
работников очень важна регулярная обратная связь. Обратная связь – это
взаимный процесс, который основан на правильных, качественных вопросах и
служит для улучшения коммуникации. Руководителю следует
сконцентрироваться на сильных сторонах своих работников, а не на их
ошибках и слабых сторонах. Лучше руководителю выражать конструктивное
одобрение: хвалить работников не за обычные задачи, а за особенно сложную
работу. Ему не следует высказывать общего мнения о работе; лучше
показывать, что он интересуется ею, и хвалить работников за отдельные ее
аспекты. Руководителю следует помнить, что критика может уничтожить
гордость человека: пропадает самоуважение, а вместе с ним и воля к более
высокой продуктивности. И наоборот, конструктивное одобрение развивает
способности, усиливает уверенность в себе, улучшает продуктивность
работников и микроклимат в коллективе
35
.
Если так действовать, можно будет организовать работу коллектива
таким образом, что присутствие руководителя станет лишним. Это очень
важно: ведь если рабочие группы организованы так, что работа «стоит» в
отсутствие руководителя, его нельзя повышать в должности. Ведь можно
предположить, что тогда в отделе будет царить хаос. То есть контроль внутри
такого отдела будет стоить руководителю его шансов получить повышение.
Таким образом, в интересах руководителя делегировать задачи другим
работникам. Правильно сформулированные вопросы могут помочь
руководителю изобретательно делегировать свои задачи, и благодаря этому
работники смогут выполнить их успешно.
Как правило, руководитель редко получает обратную связь о своем
поведении во время беседы. Систематический анализ своих неудач – это
возможность получить ее. Если не состоялась сделка, провалились переговоры,
35
Как улучшить психологический климат в коллективе [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://delovoymir.biz/2012/08/23/kak-uluchshit-psihologicheskiy-klimat-v-kollektive.html
40
не достигнута цель доклада или уволился работник, нужно обязательно
руководителю задаться целью выяснить причины этого.
Обсуждение вопросов, не стоящих на повестке дня, заканчивается часто
безуспешно. Работник будет застигнут врасплох: он должен спонтанно принять
решение, которое еще не обдумал. Не ясны цели. А ошибки в подготовке будут
восприняты как злые намерения. И наоборот, если работник начнет такую
беседу, руководитель может не заинтересоваться проблемой всерьез. А значит,
он не поможет преодолеть трудности, предоставит (если вообще предоставит)
недостаточно средств для решения проблемы, не будет контролировать
промежуточные результаты и не выразит одобрение за проделанную работу.
Нет ни достаточного времени, ни денег; а значит, работник не сможет
достигнуть своих целей, он может стать раздражительным, срывая свою
раздражительность на своих коллегах, что, в конечном итоге, снизит качество
сложившихся межличностных отношений
36
.
Если учесть названные ошибки, можно вывести правила успешной
беседы; но и тогда, конечно, успех не будет гарантирован. В конечном итоге, в
каждой беседе принимают участие, как минимум, два человека с различными
интересами, потребностями и опытом. Большое количество возможных ошибок
доказывает, что каждая беседа – это сложный процесс
37
.
Предпосылка к успешной беседе – это хорошая подготовка.
Руководитель должен знать, чего необходимо достигнуть. Только тогда он
проведет беседу успешно. Кроме того, ему следует избегать недоразумений при
постановке целей, он дожжет спрашивать себя перед каждой важной беседой:
«Чего я хочу? Чего хочет мой собеседник? Что означает моя цель для цели
моего собеседника?» Таким образом руководитель получит ясное
представление о своей цели, а также о длительности и интенсивности беседы.
Заранее ему следует подумать о намеренном влиянии.
36
Фройнд Д. Переговоры каждый день. Как добиваться своего в любой ситуации. М.: Альпина
Паблишер, 2013. С. 120.
37
Деловая беседа: виды, этапы [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://fb.ru/article/4210/delovaya-
beseda-vidyi-etapyi
41
Чтобы не разрушить доверительные межличностные отношения со
своими работниками, от должен четко представлять, что можно обсуждать, а
что нельзя обсуждать. Руководитель должен знать, какие представления, цели,
мечты есть у собеседника, и что давит на него. Он должен иметь
представление, как он может поддержать своего подчиненного и помочь ему
достигнуть желаемых целей.
В беседах с работниками руководитель должен обратить особое
внимание на используемые выражения. Ситуация беседы напрягает некоторых
работников, и ее нельзя обострять необдуманными высказываниями, что
негативно сказывается на межличностных отношениях в коллективе вообще.
Любому руководителю следует избегать следующих формулировок:
1. «Если Вы хотите достигнуть успеха, то должны активнее
включиться в работу».
Подобные суждения помогают мало, потому что работники
воспринимают их как проявление высокомерия. Руководителю следует
высказываться четко, чего он конкретно ждет от работника.
2. «Мне кажется, у Вас проблемы с мотивацией».
Руководителю не следует пробовать себя в роли психолога-любителя.
Он должен говорить о фактах, различая свое восприятие фактов и свою
субъективную интерпретацию этих фактов.
3. «Вы можете и дальше спокойно отдыхать!»
Ирония унижает работника. Даже внешне дружелюбные шутки могут
оказаться неудачными и оскорбить работника, снизить его мотивацию, а также
удовлетворенность своим коллективом.
4. «Вы должны быть более дружелюбны со своими коллегами».
Кажется, что руководитель нацеливает работника на доброжелательные
отношения с коллегами, но если он высказывает что-то работнику в
повелительном тоне, то у работника нет возможности продолжить дискуссию.
Он не может переспросить и настоять на своей точке зрения. Чаще всего он
агрессивно реагирует на приказы или подчиняется крайне неохотно.
42
5. «Вы уже проработали в отделе три года, и должны уметь...!»
Руководителю не следует часто использовать слово «должны».
Употребляя его в такой ситуации, руководитель сразу вызываете чувство вины.
«Должен» – это часто злая и осуждающая реакция человека, который не
признает непосредственно ни своей злости, ни ожиданий, и не берет на себя
ответственность за это. О каких тут доброжелательных отношениях тогда
может идти речь?
6. «Если Вы послушаете меня, то тоже добьетесь успеха».
Человек плохо воспримет непрошеные советы. Руководителю следует
предоставить своим работникам возможность попросить у него совета, когда
они посчитают это нужным.
7. «Большинству людей известно, что это делается не так».
Следует избегать таких обобщений, как «каждый», «все» или «некто».
Вместо этого лучше использовать: «По моему мнению...»; или «Я думаю,
что...».
8. «Вы просто ненадежны».
Любая критика типа «Вы – такой то...» касается личности человека, а не
его поведения, которое хотели покритиковать. Руководитель должен уметь
различать поведение человека и его личность. Критикуйте нужно поведение, а
не саму личность.
Практически в любой организационной среде невозможно поставить
цель улучшить межличностные отношения, так как она не будет выполнима в
силу того, что качество межличностных отношений определяется другими
аспектами организационной деятельности. Но вот ставить и достигать рабочие
организационные цели является хорошим средством развивать
организационные межличностные отношения, когда коллектив при достижении
этих целей чувствует себя единым целым, силой, которая способна на
достижение значимых результатов.