14
Третья ᅠхарактеристика ᅠдеятельности, ᅠна ᅠкоторую ᅠоказывает ᅠвлияние
ᅠстимулирования ᅠзаключается ᅠв ᅠнастойчивости ᅠпродолжать ᅠи ᅠразвивать
ᅠначатое ᅠдело. ᅠЭто ᅠочень ᅠсущественная ᅠхарактеристика ᅠдеятельности,
ᅠпоскольку ᅠзачастую ᅠвстречаются ᅠлюди, ᅠкоторые ᅠбыстро ᅠтеряют ᅠинтерес ᅠк
ᅠначатому ᅠделу. ᅠИ ᅠдаже ᅠесли ᅠони ᅠимели ᅠочень ᅠхорошие ᅠрезультаты
ᅠдеятельности ᅠв ᅠначале, ᅠутрата ᅠинтереса ᅠи ᅠотсутствие ᅠнастойчивости
ᅠможет ᅠпривести ᅠк ᅠтому, ᅠчто ᅠони ᅠсократят ᅠусилия ᅠи ᅠстанут ᅠменьше
ᅠстараться, ᅠменяя ᅠсвою ᅠроль ᅠна ᅠзначительно ᅠболее ᅠнизкий ᅠуровень ᅠв
ᅠсравнении ᅠс ᅠих ᅠвозможностями.
Направленность ᅠв ᅠкачестве ᅠхарактеристики ᅠдеятельности ᅠчеловека,
ᅠуказывает ᅠна ᅠто, ᅠк ᅠчему ᅠон ᅠстремиться, ᅠвыполняя ᅠконкретные ᅠдействия.
ᅠЧеловек ᅠможет ᅠосуществлять ᅠсвою ᅠработу, ᅠтак ᅠкак ᅠона ᅠприносит ᅠему
ᅠконкретное ᅠудовлетворение ᅠ(материальное ᅠили ᅠморальное), ᅠа ᅠможет ᅠделать
ᅠее ᅠпотому, ᅠчто ᅠон ᅠстремиться ᅠоказать ᅠпомощь ᅠсвоему ᅠпредприятия,
ᅠдобиться ᅠпоставленных ᅠим ᅠцелей. ᅠДля ᅠуправления ᅠочень ᅠважно ᅠзнать
ᅠнаправленность ᅠдействий ᅠчеловека, ᅠно ᅠне ᅠменее ᅠважно ᅠтакже ᅠуметь, ᅠесли
ᅠнужно, ᅠпри ᅠпомощи ᅠстимулирования ᅠориентировать ᅠтакие ᅠдействия ᅠв
ᅠнаправлении ᅠконкретных ᅠцелей ᅠ[14, ᅠс. ᅠ162].
При ᅠстимулировании ᅠтруда ᅠкак ᅠпредоставлении ᅠсотруднику
ᅠвознаграждения ᅠза ᅠтруд, ᅠкоторое ᅠон ᅠприменяет ᅠс ᅠцелью ᅠудовлетворения
ᅠсвоих ᅠпотребностей, ᅠследует ᅠучесть, ᅠчто ᅠразные ᅠлюди ᅠпо-разному
ᅠподходят ᅠк ᅠтакому ᅠвопросу, ᅠустанавливая ᅠдля ᅠсебя ᅠразличные ᅠценности.
ᅠТак, ᅠдля ᅠчеловека ᅠвысокого ᅠматериального ᅠдостатка ᅠлишнее ᅠвремя ᅠдля
ᅠотдыха ᅠможет ᅠбыть ᅠболее ᅠзначимо, ᅠчем ᅠдополнительный ᅠзаработок,
ᅠкоторый ᅠбыл ᅠбы ᅠему ᅠвыдан ᅠза ᅠсверхурочную ᅠработу. ᅠДля ᅠбольшинства
ᅠлюдей, ᅠскажем, ᅠработников, ᅠкоторые ᅠзанимаются ᅠинтеллектуальным
ᅠтрудом, ᅠболее ᅠсущественным ᅠбудут ᅠуважение ᅠсо ᅠстороны ᅠколлег ᅠи
ᅠинтересная ᅠработа, ᅠчем ᅠдополнительные ᅠденежные ᅠсредства.
В ᅠсвязи ᅠс ᅠчем ᅠвознаграждение ᅠза ᅠтруд ᅠможет ᅠбыть ᅠдвух ᅠвидов:
ᅠвнутренне ᅠи ᅠвнешнее.
15
Внутреннее ᅠвознаграждение ᅠпредставляет ᅠсобой ᅠудовольствие,
ᅠкоторое ᅠполучает ᅠчеловек ᅠот ᅠработы, ᅠот ᅠуважения ᅠсо ᅠстороны ᅠколлег, ᅠот
ᅠпричастности ᅠк ᅠколлективу.
В ᅠкачестве ᅠвнешнего ᅠвознаграждения ᅠвыступают ᅠматериальные
ᅠвыгоды, ᅠпродвижение ᅠдо ᅠкарьерной ᅠлестнице, ᅠповышение ᅠсоциального
ᅠстатуса.
В ᅠсвязи ᅠс ᅠчем ᅠпри ᅠстимулировании ᅠработников, ᅠне ᅠтолько
ᅠматериальном, ᅠработодателю ᅠследует ᅠопределять ᅠпотребности ᅠсвоих
ᅠсотрудников, ᅠчтобы ᅠпотребности ᅠболее ᅠнизкого ᅠуровня ᅠудовлетворялись
ᅠпрежде, ᅠчем ᅠпотребности ᅠболее ᅠвысокого ᅠуровня.
К ᅠсожалению, ᅠна ᅠсегодняшний ᅠдень ᅠво ᅠмногом ᅠутрачены ᅠстимулы ᅠв
ᅠработе, ᅠсоздающие ᅠу ᅠработника ᅠощущение ᅠвнутреннего ᅠвознаграждения.
ᅠИсследования ᅠпоказали, ᅠчто ᅠабсолютное ᅠбольшинство ᅠсотрудников ᅠставит
ᅠво ᅠглаву ᅠугла ᅠматериальный ᅠфактор ᅠи ᅠтолько ᅠнезначительное ᅠих ᅠчисло
ᅠ(работодатели) ᅠуказывает ᅠо ᅠнеобходимости ᅠполучения ᅠудовольствия ᅠот
ᅠработы ᅠи ᅠощущения ᅠсвоей ᅠважности.
В ᅠсвязи ᅠс ᅠчем, ᅠбезусловно, ᅠодной ᅠиз ᅠцелей ᅠстимулирования ᅠнаемных
ᅠсотрудников ᅠдолжно ᅠбыть ᅠвознаграждение ᅠинтереса ᅠк ᅠтруду, ᅠвоспитание
ᅠсопричастности ᅠобщего ᅠдела ᅠв ᅠколлективе.
1.2 ᅠМетоды ᅠоценки ᅠудовлетворенности ᅠтрудом ᅠи ᅠэффективности
ᅠмотивационной ᅠполитики
Анализ ᅠудовлетворенности ᅠтрудом ᅠ- ᅠсложная ᅠзадача, ᅠтребующая
ᅠприменения ᅠвсей ᅠсовокупности ᅠметодов.
Анализ ᅠорганизационных ᅠпроблем, ᅠоснованный ᅠна ᅠоценке ᅠдинамики
ᅠпроизводительности ᅠтруда, ᅠпоказателей ᅠдвижения ᅠперсонала ᅠи
ᅠисследовании ᅠструктуры ᅠфакторов ᅠмотивации ᅠпозволяет ᅠполучить
ᅠформальные ᅠхарактеристики ᅠудовлетворенности ᅠтрудом ᅠработников
ᅠпредприятия ᅠи ᅠопределить ᅠнаправления ᅠсовершенствования ᅠсистемы
ᅠмотивации.
16
В ᅠсамом ᅠобщем ᅠсмысле ᅠна ᅠнизкую ᅠудовлетворенность ᅠтрудом
ᅠуказывает ᅠтекучесть ᅠперсонала, ᅠпревышающая ᅠэкспертную ᅠнорму. ᅠОднако
ᅠне ᅠследует ᅠограничиваться ᅠоценкой ᅠтолько ᅠэтого ᅠпоказателя, ᅠпоскольку
ᅠпокидает ᅠорганизацию ᅠтолько ᅠчасть ᅠработников, ᅠа ᅠдругие ᅠпродолжают
ᅠработать ᅠв ᅠтечение ᅠдостаточно ᅠпродолжительного ᅠвремени ᅠдаже
ᅠиспытывая ᅠопределенные ᅠнегативные ᅠчувства ᅠпо ᅠотношению ᅠк ᅠсвоей
ᅠдеятельности ᅠи ᅠкомпании ᅠв ᅠцелом. ᅠНапример, ᅠпри ᅠнизком ᅠуровне
ᅠтекучести ᅠможет ᅠнаблюдаться ᅠснижение ᅠактивности ᅠи ᅠэнтузиазма
ᅠсотрудников, ᅠочевидно, ᅠчто ᅠпричины ᅠэтого ᅠявления ᅠмогут ᅠбыть ᅠвыяснены
ᅠтолько ᅠпутем ᅠанализа ᅠвсей ᅠсовокупности ᅠфакторов ᅠмотивации ᅠв
ᅠорганизации ᅠи ᅠих ᅠструктурой, ᅠявляющейся ᅠуникальной ᅠдля ᅠкаждого
ᅠпредприятия.
Анализ ᅠструктуры ᅠфакторов ᅠмотивации ᅠстановится ᅠзадачей
ᅠисследования ᅠудовлетворенности ᅠтрудом, ᅠтолько ᅠесли ᅠвыявлены ᅠпроблемы,
ᅠсвязанные ᅠсо ᅠстабильностью ᅠперсонала ᅠили ᅠстепенью ᅠего ᅠактивности. ᅠВ
ᅠэтом ᅠслучае ᅠпроводится ᅠоценка ᅠфакторов ᅠрабочей ᅠсреды, ᅠвлияющих ᅠна
ᅠудовлетворенность ᅠтрудом: ᅠматериальное ᅠвознаграждение; ᅠусловия ᅠтруда;
ᅠотношения ᅠв ᅠколлективе; ᅠвозможности ᅠпрофессионального ᅠи ᅠдолжностного
ᅠроста; ᅠтрудовые ᅠгарантии. ᅠДля ᅠтакого ᅠисследования ᅠприменяется ᅠанализ
ᅠдокументов ᅠорганизации.
Поскольку ᅠсостояние ᅠудовлетворенности ᅠтрудом, ᅠкак ᅠобобщающего
ᅠкритерия ᅠэффективного ᅠиспользования ᅠперсонала, ᅠявляется ᅠпроблемой,
ᅠтребующей ᅠпостоянного ᅠвнимания, ᅠменеджер ᅠпо ᅠперсоналу ᅠдолжен ᅠс
ᅠопределенной ᅠпериодичностью ᅠосуществлять ᅠконтроль ᅠза ᅠуровнем
ᅠключевых ᅠпоказателей, ᅠсвязанных ᅠс ᅠиспользованием ᅠперсонала:
ᅠпроизводительность ᅠтруда, ᅠкачество, ᅠсроки, ᅠдисциплинированность,
ᅠтекучесть, ᅠабсентеизм, ᅠстабильность, ᅠоборот ᅠпо ᅠприему ᅠи ᅠпо ᅠвыбытию ᅠ(в
ᅠвиде ᅠкоэффициентов), ᅠзатраты ᅠна ᅠоплату ᅠтруда, ᅠзатраты ᅠна ᅠреализацию
ᅠпакета ᅠсоциальных ᅠуслуг ᅠпредприятия.
Кроме ᅠтого, ᅠследует ᅠпроводить ᅠнаблюдения ᅠпо ᅠосновным ᅠаспектам
17
ᅠудовлетворенности ᅠтрудом, ᅠхарактеризующим ᅠотношение ᅠработников ᅠк
ᅠоплате ᅠи ᅠусловиям ᅠтруда ᅠ(есть ᅠли ᅠнедовольство, ᅠкак ᅠчасто ᅠпроявляется, ᅠв
ᅠкаких ᅠподразделениях, ᅠв ᅠчем ᅠсуть ᅠпретензий), ᅠа ᅠтакже ᅠоценивать
ᅠсостояние ᅠпсихологического ᅠклимата. ᅠОбъектами ᅠнаблюдения ᅠявляются:
ᅠпроявления ᅠконфликтного ᅠповедения, ᅠнарушения ᅠэтических ᅠнорм,
ᅠразногласия ᅠс ᅠруководством, ᅠкачество ᅠ(характер) ᅠмежличностных
ᅠотношений. ᅠНа ᅠоснове ᅠтаких ᅠнаблюдений ᅠнакапливается ᅠинформация,
ᅠнеобходимая ᅠдля ᅠсвоевременного ᅠпринятия ᅠмер ᅠпо ᅠснижению
ᅠнапряженности ᅠв ᅠколлективе ᅠи ᅠурегулированию ᅠпротиворечий.
Как ᅠправило, ᅠпланомерное ᅠи ᅠсистематическое ᅠпроведение ᅠанализа
ᅠорганизационных ᅠпроблем, ᅠанализа ᅠдокументов ᅠи ᅠнаблюдения
ᅠобеспечивает, ᅠс ᅠодной ᅠстороны, ᅠполучение ᅠвсех ᅠнеобходимых ᅠданных ᅠо
ᅠсостоянии ᅠудовлетворенности ᅠтрудом ᅠработников ᅠорганизации, ᅠа ᅠс ᅠдругой
ᅠ– ᅠсоздает ᅠоснову ᅠдля ᅠразработки ᅠмероприятий, ᅠнаправленных ᅠна ᅠее
ᅠразвитие.
В ᅠнекоторых ᅠслучаях ᅠв ᅠисследованиях ᅠудовлетворенности ᅠтрудом
ᅠприменяется ᅠсоциологический ᅠопрос ᅠперсонала. ᅠЧаще ᅠвсего
ᅠсоциологический ᅠопрос ᅠсотрудников ᅠпроводится, ᅠесли ᅠв ᅠстабильно
ᅠработающей ᅠорганизации ᅠс ᅠнизким ᅠуровнем ᅠтекучести ᅠперсонала
ᅠнаблюдается ᅠснижение ᅠактивности ᅠработников. ᅠЦелью ᅠтакого ᅠисследования
ᅠстановится ᅠвыяснение ᅠглубинных ᅠпричин, ᅠвлияющих ᅠна ᅠэффективность
ᅠперсонала. ᅠПомимо ᅠэтого, ᅠсоциологический ᅠопрос ᅠпроводится, ᅠесли ᅠв
ᅠкомпании ᅠпланируются ᅠизменения, ᅠзатрагивающие ᅠважнейшие ᅠинтересы
ᅠработников, ᅠа ᅠзначит, ᅠне ᅠмогущие ᅠне ᅠсказаться ᅠна ᅠудовлетворенности
ᅠтрудом ᅠвообще.
Важно ᅠпонимать, ᅠчто ᅠразработка ᅠи ᅠреализация ᅠтакого ᅠисследования
ᅠтребуют ᅠспециальной ᅠподготовки: ᅠзнания ᅠнаучных ᅠи ᅠпрактических
ᅠподходов ᅠк ᅠанализу ᅠсоциальных ᅠпроцессов, ᅠумения ᅠформировать
ᅠметодическую ᅠи ᅠпроцедурную ᅠстратегию ᅠнаучного ᅠпоиска ᅠи ᅠт.д. ᅠПомимо
ᅠэтого, ᅠсоциологический ᅠопрос ᅠне ᅠможет ᅠбыть ᅠиспользован ᅠкак ᅠсредство
18
ᅠмониторинга ᅠмотивации ᅠперсонала, ᅠпоскольку ᅠсовершенно ᅠбесполезно
ᅠрегулярно ᅠспрашивать ᅠмнения ᅠсотрудников ᅠо ᅠпроблемах, ᅠв ᅠотношении
ᅠкоторых ᅠони ᅠуже ᅠвысказались. ᅠРезультатом ᅠтакого ᅠопроса ᅠможет ᅠбыть
ᅠтолько ᅠинформация, ᅠискаженная ᅠили ᅠдублирующая ᅠполученную ᅠранее.
ᅠПоэтому ᅠменеджер ᅠпо ᅠперсоналу, ᅠсталкиваясь ᅠс ᅠнеобходимостью
ᅠисследования ᅠсоциальных ᅠпроблем, ᅠдолжен ᅠпредельно ᅠответственно
ᅠподойти ᅠк ᅠпринятию ᅠрешения ᅠо ᅠего ᅠнеобходимости ᅠи ᅠвозможностях
ᅠпроведения, ᅠпоскольку ᅠповерхностный, ᅠнепрофессионально ᅠпроведенный
ᅠопрос ᅠработников ᅠне ᅠтолько ᅠне ᅠдаст ᅠнужных ᅠрезультатов, ᅠно ᅠи ᅠможет
ᅠспровоцировать ᅠнежелательное ᅠповедение ᅠсотрудников ᅠ– ᅠвыяснение
ᅠотношений, ᅠпредвзятая ᅠоценка ᅠдействий ᅠруководства, ᅠконфликты ᅠи ᅠт.д.
ᅠТем ᅠне ᅠменее, ᅠнекоторые ᅠподходы ᅠи ᅠинструменты ᅠмогут ᅠбыть
ᅠиспользованы ᅠдля ᅠоценки ᅠнекоторых ᅠаспектов ᅠсоциальной ᅠдеятельности
ᅠкомпании ᅠ[16].
Одним ᅠиз ᅠинструментов ᅠдля ᅠоценки ᅠудовлетворенности ᅠсотрудников
ᅠработой ᅠв ᅠкомпании ᅠявляется ᅠпроведение ᅠспециального ᅠисследования.
ᅠЦелями ᅠисследования ᅠпо ᅠоценке ᅠудовлетворенности ᅠперсонала
ᅠработой ᅠв ᅠкомпании ᅠмогут ᅠявляться:
1) ᅠОпределение ᅠобщего ᅠуровня ᅠудовлетворенности ᅠсотрудников
ᅠработой ᅠв ᅠкомпании.
2) ᅠОпределение ᅠстепени ᅠудовлетворенности ᅠсотрудников ᅠкаждого ᅠиз
ᅠподразделений.
3) ᅠАнализ ᅠудовлетворенности ᅠсотрудников ᅠв ᅠразрезе ᅠразличных
ᅠфакторов. ᅠОпределение ᅠзон, ᅠтребующих ᅠповышенного ᅠвнимания
ᅠменеджмента ᅠкомпании ᅠи ᅠвозможных ᅠизменений.
4) ᅠАнализ ᅠудовлетворенности ᅠсотрудников ᅠпо ᅠдополнительным ᅠсрезам
ᅠ(по ᅠуровню ᅠдолжности ᅠи ᅠпо ᅠстажу ᅠработы ᅠв ᅠкомпании).
5) ᅠОпределение ᅠналичия/отсутствия ᅠкарьерных ᅠамбиций ᅠу
ᅠсотрудников.
6) ᅠОбозначение ᅠпроблем ᅠи ᅠпричин ᅠстресса, ᅠкоторые ᅠотмечаются ᅠсо
19
ᅠстороны ᅠсотрудников ᅠкомпании ᅠи ᅠанализ ᅠстепени ᅠих ᅠвыраженности.
7) ᅠОбзор ᅠмнений ᅠсотрудников ᅠо ᅠсильных ᅠи ᅠслабых ᅠсторонах ᅠв
ᅠработе ᅠкомпании
Обязательные ᅠтребования ᅠпри ᅠпроведении ᅠопроса, ᅠпозволяющие
ᅠдостигать ᅠобъективности ᅠрезультатов:
1. Конфиденциальность ᅠмнений ᅠи ᅠоценок.
Понятно, ᅠчто ᅠу ᅠсотрудников ᅠесть ᅠпричины ᅠопасаться ᅠотвечать ᅠна
ᅠтакие ᅠвопросы ᅠоткровенно, ᅠесли ᅠони ᅠне ᅠбудут ᅠуверены ᅠв ᅠполной
ᅠбезопасности. ᅠПоэтому ᅠдаже ᅠв ᅠкомпаниях, ᅠгде ᅠруководство ᅠмаксимально
ᅠтерпимо ᅠи ᅠлояльно ᅠпо ᅠотношению ᅠк ᅠнегативным ᅠоценкам, ᅠи ᅠгде ᅠвнедрена
ᅠкультура ᅠоткрытости ᅠв ᅠотношении ᅠмежду ᅠсотрудниками, ᅠрекомендуется
ᅠпроводить ᅠданные ᅠопросы ᅠв ᅠусловиях ᅠгарантированной
ᅠконфиденциальности.
2. ᅠПодготовка ᅠк ᅠработе ᅠс ᅠрезультатами ᅠнепосредственных
ᅠруководителей, ᅠадекватность ᅠих ᅠреакции ᅠна ᅠрезультаты.
Если ᅠв ᅠкомпании ᅠесть ᅠграмотный ᅠHR-менеджер, ᅠто ᅠименно ᅠон
ᅠможет ᅠвзять ᅠна ᅠсебя ᅠроль ᅠкоординатора ᅠданного ᅠпроекта ᅠвнутри
ᅠкомпании, ᅠи ᅠпровести ᅠкак ᅠобщую ᅠподготовку ᅠруководителей, ᅠтак ᅠи
ᅠиндивидуальную ᅠработу ᅠс ᅠтеми, ᅠв ᅠчьих ᅠподразделениях ᅠбудут ᅠполучены
ᅠнизкие ᅠрезультаты.
3. ᅠОбратная ᅠсвязь ᅠдля ᅠсотрудников ᅠпо ᅠитогам ᅠопроса. ᅠОбозначение
ᅠплана ᅠдействий ᅠпо ᅠпроблемным ᅠвопросам.
Рекомендуется ᅠпосле ᅠполучения ᅠи ᅠанализа ᅠрезультатов ᅠданного
ᅠисследования ᅠобязательно ᅠдоносить ᅠдо ᅠсотрудников ᅠпланы ᅠпредполагаемых
ᅠдействий, ᅠлибо ᅠразъяснять ᅠим ᅠпричины ᅠневозможности ᅠизменений ᅠв
ᅠкаком-то ᅠнаправлении ᅠна ᅠданный ᅠмомент. ᅠОчень ᅠважно, ᅠчтобы ᅠсотрудники
ᅠпоняли, ᅠчто ᅠих ᅠмнение ᅠуслышано ᅠи ᅠучтено, ᅠдаже ᅠесли ᅠустранить
ᅠпричины ᅠих ᅠнизкой ᅠудовлетворенности ᅠсейчас ᅠневозможно.
Для ᅠполучения ᅠнеобходимой ᅠинформации ᅠсотрудникам ᅠмогут ᅠбыть
ᅠпредложены ᅠдля ᅠзаполнения ᅠ2 ᅠтипа ᅠанкет:
20
1. ᅠФормализованная ᅠанкета
Вопросы ᅠсформулированы ᅠв ᅠвиде ᅠпредложения ᅠвыбрать ᅠодин ᅠиз
ᅠвариантов ᅠответа ᅠ(абсолютно ᅠсогласен, ᅠскорее ᅠсогласен, ᅠзатрудняюсь
ᅠответить, ᅠскорее ᅠне ᅠсогласен, ᅠабсолютно ᅠне ᅠсогласен) ᅠна ᅠконкретный
ᅠвопрос, ᅠнужный ᅠвариант ᅠмаркируется ᅠкаким-либо ᅠзначком. ᅠДанный
ᅠвариант ᅠзаполнения ᅠгарантирует ᅠполную ᅠанонимность ᅠи ᅠповышает
ᅠдостоверность ᅠрезультатов, ᅠа ᅠтакже ᅠдает ᅠвозможность ᅠстатистической
ᅠобработки ᅠполученных ᅠданных. ᅠС ᅠиспользованием ᅠданной ᅠанкеты ᅠможет
ᅠбыть ᅠоценено ᅠбольшинство ᅠфакторов, ᅠвключенных ᅠв ᅠисследование.
2. ᅠАнкета, ᅠвключающая ᅠоткрытые ᅠвопросы
Позволяет ᅠполучить ᅠразвернутые ᅠкомментарии ᅠучастников ᅠопроса,
ᅠчто ᅠдает ᅠвозможность ᅠдополнить ᅠанализ ᅠрезультатов ᅠисследования
ᅠкритериями ᅠи ᅠинформацией, ᅠкоторые ᅠсложно ᅠподдаются ᅠпредварительной
ᅠформулировке ᅠ(информация ᅠо ᅠсильных ᅠи ᅠслабых ᅠсторонах ᅠорганизации,
ᅠпроблемах, ᅠсуществующих ᅠв ᅠподразделениях ᅠи ᅠт.п.). ᅠДанная ᅠанкета
ᅠдолжна ᅠзаполняться ᅠпо ᅠжеланию ᅠучастника, ᅠесли ᅠон ᅠсчитает ᅠважным ᅠи
ᅠвозможным ᅠподелиться ᅠв ᅠней ᅠсвоим ᅠмнением ᅠпо ᅠволнующим ᅠего
ᅠвопросам.
Отчет ᅠпо ᅠрезультатам ᅠисследования ᅠможет ᅠвключать ᅠоценку ᅠи
ᅠанализ ᅠследующих ᅠосновных ᅠфакторов ᅠудовлетворенности ᅠсотрудника
ᅠработой ᅠв ᅠкомпании:
1) ᅠКачество ᅠработы ᅠкомпании ᅠи ᅠкаждого ᅠиз ᅠподразделений.
Включает ᅠоценку ᅠкачества ᅠработы ᅠкомпании ᅠсо ᅠстороны ᅠсотрудников,
ᅠкачество ᅠобслуживания ᅠклиентов ᅠв ᅠцелом, ᅠкачество ᅠработы ᅠотдельных
ᅠподразделений.
2) ᅠПродуктивность ᅠработы
Отношение ᅠк ᅠвыполняемому ᅠобъему ᅠработы, ᅠготовность ᅠи
ᅠвозможность ᅠработать ᅠболее ᅠинтенсивно, ᅠналичие ᅠусловий ᅠдля
ᅠпродуктивной ᅠработы, ᅠвлияние ᅠи ᅠхарактер ᅠстрессов.
3) ᅠЭффективность ᅠуправления
21
Оценка ᅠрезультатов ᅠдеятельности ᅠорганизации ᅠи ᅠтекущих ᅠрезультатов
ᅠдеятельности ᅠподразделения, ᅠоценка ᅠэффективности ᅠуправления ᅠкомпанией
ᅠв ᅠцелом ᅠи ᅠподразделением, ᅠналичие ᅠдинамики ᅠв ᅠсовершенствовании
ᅠуправления. ᅠОценка ᅠэффективности ᅠнепосредственного ᅠруководителя ᅠв
ᅠразрезе ᅠфункций ᅠуправления.
4) ᅠУдовлетворенность ᅠработой ᅠи ᅠкомпанией ᅠкак ᅠработодателем.
Оценка ᅠкомпании ᅠкак ᅠработодателя, ᅠв ᅠт.ч. ᅠв ᅠсравнении ᅠс ᅠдругими
ᅠкомпаниями, ᅠналичие ᅠудовлетворения ᅠот ᅠ содержания ᅠработы ᅠи
ᅠдостигаемых ᅠрезультатов, ᅠприверженность ᅠкомпании. ᅠВозможность
ᅠсаморазвития ᅠи ᅠтворческого ᅠподхода ᅠк ᅠработе.
5) ᅠУдовлетворенность ᅠусловиями ᅠработы
Оценка ᅠкомфортности ᅠрабочих ᅠусловий ᅠ(месторасположение ᅠофиса,
ᅠорганизация ᅠпитания, ᅠтехническая ᅠоснащенность ᅠрабочего ᅠместа ᅠи ᅠт.д.).
6) ᅠУдовлетворенность ᅠкомпенсациями.
Оценка ᅠудовлетворенности ᅠразмером ᅠи ᅠсправедливостью ᅠоплаты
ᅠтруда, ᅠв ᅠт.ч. ᅠв ᅠсравнении ᅠс ᅠданными ᅠпараметрами ᅠв ᅠдругих ᅠкомпаниях,
ᅠпонимание ᅠпринципов ᅠсистемы ᅠоплаты ᅠтруда, ᅠудовлетворенность
ᅠсоциальным ᅠпакетом.
7) ᅠОбучение ᅠи ᅠразвитие
Наличие ᅠпотребности ᅠв ᅠпрофессиональном ᅠобучении ᅠна ᅠданный
ᅠмомент, ᅠоценка ᅠвозможностей ᅠдля ᅠкарьерного ᅠпродвижения, ᅠналичие
ᅠамбиций ᅠв ᅠотношении ᅠболее ᅠвысокой ᅠдолжности, ᅠоценка ᅠсправедливости
ᅠкарьерных ᅠперемещений ᅠв ᅠорганизации.
8) ᅠОтношения ᅠв ᅠколлективе.
Комфортность ᅠвзаимодействия ᅠвнутри ᅠподразделения ᅠи ᅠмежду
ᅠподразделениями, ᅠа ᅠтакже ᅠс ᅠруководством ᅠподразделения ᅠи ᅠкомпании.
9) ᅠИнформированность ᅠо ᅠпроисходящем ᅠв ᅠорганизации, ᅠвозможность
ᅠучастия ᅠв ᅠпринятии ᅠрешений.
Оценка ᅠинформированности ᅠо ᅠпроисходящем ᅠв ᅠорганизации, ᅠцелях ᅠи
ᅠзадачах ᅠкомпании ᅠи ᅠподразделения, ᅠзнание ᅠсобственных ᅠзадач ᅠи ᅠналичие
22
ᅠинформации ᅠо ᅠвозможности ᅠих ᅠдостижения, ᅠучет ᅠмнения ᅠсотрудников ᅠв
ᅠпринятии ᅠрешений, ᅠвлияющих ᅠна ᅠих ᅠработу. ᅠИнформированность ᅠо
ᅠперспективах ᅠорганизации.
10) ᅠКорпоративная ᅠкультура
Информированность ᅠо ᅠмиссии ᅠи ᅠценностях ᅠорганизации, ᅠготовность
ᅠразделять ᅠих ᅠи ᅠучаствовать ᅠв ᅠразвитии ᅠкорпоративной ᅠкультуры.
Получив ᅠрезультаты, ᅠруководство ᅠможет ᅠдостаточно ᅠчетко ᅠи
ᅠобоснованно ᅠвыделить ᅠте ᅠаспекты ᅠв ᅠработе ᅠкомпании, ᅠкоторые ᅠнуждаются
ᅠв ᅠповышенном ᅠвнимании ᅠдля ᅠдостижения ᅠбольшей ᅠудовлетворенности
ᅠсотрудников ᅠработой ᅠв ᅠкомпании. ᅠБольшинство ᅠнаших ᅠклиентов ᅠпо
ᅠитогам ᅠданных ᅠопросов ᅠпроводит ᅠспециальные ᅠсовещания ᅠдля
ᅠруководителей, ᅠна ᅠкоторых ᅠпрезентуются ᅠрезультаты, ᅠрасставляются
ᅠприоритеты ᅠв ᅠрешении ᅠзадач, ᅠпланируется ᅠработа ᅠпо ᅠдоведению
ᅠрезультатов ᅠдо ᅠсотрудников.
Компании, ᅠкоторые ᅠпроводят ᅠданные ᅠопросы ᅠна ᅠежегодной ᅠоснове ᅠи
ᅠотслеживают ᅠдинамику, ᅠчасто ᅠвключают ᅠпоказатели ᅠудовлетворенности
ᅠсотрудников ᅠв ᅠчисло ᅠкритериев ᅠдля ᅠначисления ᅠгодовых ᅠбонусов
ᅠруководителям.
23
Глава2. ᅠИсследование ᅠуровня ᅠудовлетворенности ᅠ трудом ᅠи
ᅠприверженности ᅠперсонала ᅠна ᅠпримере ᅠООО ᅠ«Маркет ᅠДВ»
2.1 ᅠОбщая ᅠхарактеристика ᅠООО ᅠ«Маркет ᅠДВ»
Общество ᅠс ᅠограниченной ᅠответственностью ᅠ«Маркет ᅠДВ» ᅠ(краткое
ᅠнаименование ᅠООО ᅠ«Маркет ᅠДВ») ᅠзарегистрировано ᅠи ᅠнаходится ᅠпо
ᅠадресу: ᅠАмурская ᅠобласть, ᅠг. ᅠБлаговещенск, ᅠул. ᅠАмурская, ᅠ127, ᅠоф. ᅠ36.
Основной ᅠвид ᅠдеятельности ᅠ– ᅠрозничная ᅠторговля ᅠв
ᅠнеспециализированных ᅠмагазинах ᅠнезамороженными ᅠпродуктами, ᅠвключая
ᅠнапитки ᅠи ᅠтабачные ᅠизделия.
Основной ᅠцелью ᅠкоммерческой ᅠдеятельности ᅠООО ᅠ«Маркет ᅠДВ»
ᅠявляется ᅠполучение ᅠприбыли ᅠи ᅠреализация ᅠна ᅠее ᅠоснове ᅠсвоих ᅠсоциально-
экономических ᅠинтересов ᅠи ᅠинтересов ᅠчленов ᅠтрудового ᅠдоговора, ᅠс
ᅠпомощью ᅠсоздания ᅠновых ᅠрабочих ᅠмест, ᅠчто ᅠимеет ᅠнемаловажное
ᅠзначение ᅠв ᅠусловиях ᅠрыночной ᅠэкономики. ᅠВсе ᅠправовые ᅠположения ᅠООО
ᅠ«Маркет ᅠДВ» ᅠопределяются ᅠГражданским ᅠКодексом, ᅠкроме ᅠтого
ᅠдеятельность ᅠпредприятия ᅠпостроена ᅠпо ᅠпринципу ᅠв ᅠсоответствии ᅠс
ᅠФедеральным ᅠЗаконом ᅠ«О ᅠзащите ᅠправ ᅠпотребителей».
К ᅠвидам ᅠдеятельности ᅠООО ᅠ«Маркет ᅠДВ» ᅠотносятся:
- ᅠорганизация, ᅠрозничной ᅠторговли, ᅠмелкой ᅠоптовой ᅠв ᅠрайоны
ᅠАмурской ᅠобласти, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠкомиссионной, ᅠподакцизными ᅠтоварами, ᅠв
ᅠчастности, ᅠпутем ᅠсоздания ᅠсобственной ᅠсети ᅠи ᅠаренды ᅠторговых
ᅠплощадей, ᅠмагазинов, ᅠскладов;
- ᅠторгово-закупочная ᅠи ᅠкоммерческо-посредническая ᅠдеятельность, ᅠв
ᅠтом ᅠчисле ᅠпо ᅠпродукции ᅠи ᅠтоварам, ᅠприобретение ᅠи ᅠреализация ᅠкоторых
ᅠосуществляется ᅠна ᅠосновании ᅠспециализированного ᅠразрешения
ᅠ(лицензии).
Торговое ᅠпредприятие ᅠсохранило ᅠсложившиеся ᅠпрямые ᅠсвязи ᅠи
ᅠпостоянно ᅠустанавливает ᅠновые ᅠдлительные ᅠсоглашения ᅠс ᅠроссийскими
ᅠпоставщиками, ᅠпоэтому ᅠцены ᅠна ᅠтовары ᅠзначительно ᅠниже ᅠсредних ᅠсреди