54
человека.
2. Фактор «Оплата труда и льготы». Предприятию рекомендуется
система оплаты труда на основе грейдов. Слово «grade» в переводе с
английского означает степень, ранг, звание, класс, уровень. Сущность
системы оплаты на основе грейдов состоит в делении всех должностей и
профессий работников на грейды в зависимости от сложности и
напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников и самое
главное их ценности для организации.
При делении должностей на грейды необходимо провести оценку
работ, выполняемых на каждой из позиций на основе факторов, которые
считаются наиболее существенными (знания и опыт, необходимые для
работы, навыки, необходимые для решения проблем, и уровень
ответственности). Факторами могут являться: профессиональные знания и
опыт работы; самостоятельность в принятии решений; уровень
ответственности; уровень интеллектуальной деятельности;
профессиональный риск и др.
Грейдирование преследует следующие цели:
— сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;
— прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и
ценности должности для компании среди всех позиций;
— простое определение уровня оплаты для новых позиций;
— работник имеет представление о возможных изменениях его
доходов при различных вариантах развития карьеры;
— повышает уровень мотивации персонала и способствует его
удержанию;
— повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает
понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;
— повышает прозрачность компании для инвесторов.
На первом этапе для описания факторов выбрано шесть уровней
сложности, обозначенных как А, В, С, D, Е, F. Каждому уровню
55
присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления
уровня.
На втором этапе необходимо определить набор универсальных
факторов для оценки всех должностей, т.е. весь персонал предприятия
должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Для определения
грейда можно воспользоваться следующим алгоритмом, представленным на
рисунке 17, который построен на основании глобальной системы грейдинга,
где для руководителей используются категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, а для
специалистов - 1, 2, 3Е, 4Т.
Рисунок 17. Алгоритм опроса для определения должности
Для более точной оценки уровня должности необходимо определить
грейд должности внутри категории. Границы некоторых категорий
пересекаются. Построенная таким образом система тарификации
56
стимулирует сотрудников переходить на должности, которые оплачиваются
лучше.
Определение размера должностного оклада по результатам расчетов
баллов должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и
подразделения. Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так
называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а
для всего грейда. Минимальный должностной оклад самого низкого грейда
не должен быть ниже государственных норм и гарантий. Следовательно,
система грейдов позволяет объективно оценивать сотрудников, оклад
которых не связан напрямую с продажами.
Зарплата работника формируется из трех составляющих: оклада по
грейду; надбавки за квалификацию; премии в размере до 50 % оклада.
Тарифная сетка включает шесть грейдов в соответствии с уровнем
сложности труда по профессии. Для каждого грейда установлена «вилка»
оклада. Минимальное и максимальное значения тарифных ставок для
каждого грейда, а также примеры профессий соответствующие каждому
уровню грейдов представлены на рисунке 18.
Рисунок 18. Структура организации по грейдам
Внутри каждого грейда предусмотрено шесть категорий. Набирая
баллы, работник может повышать свою заработную плату, продвигаясь с
категории на категорию внутри грейда. Новым сотрудникам присваивается
первая категория. Через год работник, набравший 25 баллов, переходит на
вторую категорию и дополнительно к окладу получают надбавку,
57
соответствующую второй категории и т.д.
Пройти до шестой категории внутри своего грейда можно в течение как
минимум семи лет, для этого необходимо набрать 500 баллов. На рисунке 19
показаны условия перемещения по категориям внутри грейда и размеры
надбавки (на примере 2-го грейда).
Размер надбавки зависит от стажа работы и количества набранных
баллов. Для рабочих они начисляются по следующим показателям:
1. Освоение работ по занимаемой профессии и по другим профессиям.
Чем больше операций освоит рабочий, тем больше он заработает баллов.
2. Количество внедренных инновационных предложений.
3. Отсутствие повторяющихся дефектов.
4. Наставничество. Чем больше новичков обучит опытный рабочий,
тем большее количество баллов он заработает
5. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.
Рисунок 19. Профессиональный рост внутри грейда
Набранные баллы фиксируются в картах оценки квалификации.
Поэтому каждый работник может видеть свои переходы по категориям
внутри грейда. Таким образом, система показателей нацеливает сотрудника
на повышение своей квалификации, передачу опыта, соблюдение на
предприятии установленных правил, инициативу и творческий подход в
решении производственных задач. установленных правил, инициативу и
творческий подход в решении производственных задач.
Внедрение системы грейдов. Данная система имеет несколько
58
преимуществ:
— позволяет работникам иметь четкое представление о возможном
изменении уровня оплаты при различных вариантах развития карьеры;
— руководителям компании —оптимизировать фонд заработной
платы, определиться с допустимым размером вознаграждения на новых
должностях и сделать систему оплаты труда прозрачной для всех
работников;
— HR-службе — упростить корпоративную систему материального
стимулирования.
На основе анализа данных системы мотивации персонала, а также в
качестве ее совершенствования предлагается введение компенсируемого
социального пакета работникам ОАО «Слонимский водоканал».
Основной целью является обеспечение повышения эффективности и
качества работы, роста производительности труда, снижения текучести
кадров, достижения положительных финансово-экономических результатов
производственной деятельности.
Компенсируемый социальный пакет — это составляющее
персонального социального пакета, который предоставляется в качестве
роста привлекательности рабочих мест и мотивации персонала к трудовой
деятельности.
Для совершенствования социального пакета предлагается использовать
метод ранжирования должностей. Метод ранжирование должностей
позволяет достичь следующих целей:
— задание единых стандартов оценки позиции каждого уровня;
— создание прозрачной и объективной системы компенсации и льгот;
— унификация должностей — для сравнения размера зарплаты на
каждой из них с уровнем оплаты на рынке труда;
— оптимизация организационной структуры ресторана и проведение
внутренних изменений;
— увеличение продолжительности работы в ресторане.
59
Были определены следующие критерии оценки должностей:
— квалификация, профессиональная подготовка;
— сложность работы, степень ответственности и влияния на конечный
результат;
— масштабы управления;
— стаж работы в данной должности.
Необходимо оценить должности по вышеперечисленным критериям и
определить, какие из них наиболее значимы для предприятия, а какие —
наименее важны.
Золотой фонд — наиболее ценные сотрудники компании, список
которых ежегодно составляется и утверждается Советом директоров.
— 1 категория — стратегическое руководство;
— 2 категория — оперативное руководство;
— 3 категория — ведущие специалисты;
— 4 категория — специалисты;
— 5 категория — стажеры, работники, занимающие начальные
должности, вспомогательный персонал.
В результате проведенной оценки были приняты несколько категорий
(уровней) должностей, представленных в таблице 16.
Для того чтобы социальный пакет был эффективным, при его
формировании должны быть соблюдены следующие требования:
— льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься
сотрудниками как актуальные и необходимые;
— социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или
иной должностной категории;
— компания должна иметь возможность предоставлять привилегии
лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке.
— внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать
затраты компании
60
Таблица 16
Формирование социального пакета
№
п/п
Категории
Предоставляются опции, из которых нужно
выбрать три:
1
Золотой фонд
оплата проезда; оплата питания; оплата обучения;
оплата мобильной связи; удобный график работы;
медицинское обслуживании; оплата помощницы по
дому или няни для ребёнка.
2.
1. Стратегическое
руководство
Выбор опций
привязан к стажу
работы сотрудника
в компании.
До 1 года - возможность выбрать 1 опцию: оплата
проезда; оплата питания; оплата мобильной связи;
удобный график работы.
От 1 года до 5 лет - возможность выбрать 2 опции:
оплата питания; оплата обучения; оплата
мобильной связи; удобный график работы.
Более 5 лет - возможность выбрать 3 опции:оплата
проезда; оплата питания; оплата обучения; оплата
мобильной связи; удобный график работы.
3.
2. Оперативное
руководство
Выбор опций
привязан к стажу
работы сотрудника
в компании.
До 1 года - возможность выбрать 1 опцию: оплата
проезда; оплата питания; оплата мобильной связи;
удобный график работы.
От 1 года - возможность выбрать 2 опции: оплата
проезда; оплата питания; оплата обучения; оплата
мобильной связи; удобный график работы
4.
3 Ведущие
специалисты
Выбор опций
привязан к стажу
работы сотрудника
в компании.
До 1 года - возможность выбрать 1 опцию: оплата
питания; оплата мобильной связи.
От 1 до 3 лет - возможность выбрать 1 опцию:
оплата проезда; оплата питания;оплата обучения;
оплата мобильной связи; удобный график работы.
От 3 лет - возможность выбрать 2 опции: оплата
проезда; оплата питания; оплата обучения; оплата
мобильной связи; удобный график работы.
5.
4 Специалисты
Выбор опций
привязан к стажу
работы сотрудника
в компании.
До 1 года - возможность выбрать 1 опцию: оплата
проезда;оплата питания.
От 1 до З лет - возможность выбрать 1 опцию:
оплата проезда; оплата питания; оплата обучения;
удобный график работы.
От 3 лет - возможность выбрать 2 опции: оплата
проезда; оплата питания; оплата
обучения;удобный график работы.
6.
5.Вспомогательный
персонал
Выбор опций
привязан к стажу
работы сотрудника
в компании.
До 1 года - возможность выбрать 1 опцию:оплата
проезда; оплата питания.
От 1 до 4 лет - возможность выбрать 1 опцию:
оплата проезда; оплата питания; оплата обучения;
удобный график работы.
Более 5 лет - возможность выбрать 2 опции:
оплата проезда; оплата питания; оплата обучения;
удобный график работы.
61
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
1. Менеджер по персоналу будет заниматься вопросами планирования
карьеры сотрудников не менее 8 часов месяц. Тогда затраты на выполнение
этих функций, исходя из его часовой заработной платы составят:
(850: 22) = 38* 12 = 463 руб.
Подготовка документов, разработка планов, направление на
стажировки сотрудников — рассматривает и утверждает линейный
руководитель 1 день в месяц. Исходя из его почасовой заработной платы
затраты на эту функцию составят: (1050: 22) = 47,7*12 = 572 руб. Всего
затраты на управление карьерой персонала: 463+572 = 1035 руб.
Определим затраты на разработку, внедрение и сопровождение
эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников. В
разработке принимают участие: линейный руководитель, менеджер по
персоналу, менеджер по продажам и главный бухгалтер. Затраты составят по
мнению главного бухгалтера организации не менее 2050 руб. в год, исходя
из почасовой заработной платы участников разработки.
Ежегодно на обучение персонала предполагается выделение не менее
15600 руб. Обучение будет проходить на базе предприятия с привлечением
внешних консультантов (коучеров). Всего затраты на предлагаемые
мероприятия составят: Затраты = 1035 + 2050+15600 = 18685 руб.
В результате предлагаемых мероприятий, по оценке экспертов, рост
выручки от продажи может составить не менее 3%. В качестве экспертов
выступали директор предприятия, главный бухгалтер и менеджер по
продажам. Выручка от продажи до внедрения составляла 7 895 тыс. руб.
После внедрения мероприятий выручка составит 236,850 тыс. руб.
Определим эффект от внедрения мероприятий по формуле:
Эф = Р – З, (1)
где: Р — результат внедрения мероприятий, тыс.руб.;
З — затраты на внедрение мероприятий, тыс.руб.
62
Эф = 236850 - 18685 = 218165 руб.
Определим срок окупаемости затрат на мероприятия:
Ток = З/Р, (2)
Где: Ток — срок окупаемости затрат (лет).
Ток = 18685: 218165 = 0,08 (лет).
Так же рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров
(ежемесячный) по формуле:
Эт =Зн * Р(Кт1 – Кт2), (3)
где: Зн – затраты на новичка = Зот/Рот;
Зот – затраты на отбор персонала;
Рот – количество отобранных кандидатов;
Р – среднесписочная численность работников;
Кт – коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.
В ноябре 2019 года с предприятия уволилось 6 человек.
Кт1 = 6/274 = 0,02
В результате проведения мотивационных действий предприятием
одновременно с набором персонала в декабре уволилось 3 человека.
Кт2 = 3/274 = 0,01
Затраты по поиску нового работника составляют 624,16 р.
Э
т
= 624,16 *274*(0,02 – 0,01) = 1710 руб.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессии
рассчитаем по формуле:
Эоб = Ззп * Рсп * N – Зоб, (4)
где: Ззп = 800 руб. в месяц на человека
Коб = 2 человека
N = 3 месяца
Зоб = 1000 руб.
Эоб = 800 * 2*3 – 1000 = 3800 руб.
Эффект от увеличения производительности труда рассчитаем по
формуле:
63
Эп = Р * Дм * (П2 – П1), (5)
где Р — количество работников;
Дм — количество рабочих дней отработанных за месяц;
П — производительность труда.
Эп = 274 * 22 * (29,62-28,81 ) = 4883руб.
Суммарная эффективность управления персоналом за квартал
определяется как сумма отдельных эффектов:
Эс = Эп + Эт + Эоб (6)
Эс = 5130+ 3800 + 14649= 23579 руб.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности,
учитывающие количественные и качественные результаты деятельности
предприятия, показывает значительное снижение издержек.
2. Экономический эффект от внедрения мероприятий — это разница
межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного
товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на
эти мероприятия.
Э = (Пв – Зр) – Врп (7)
где Э — экономический эффект от внедрения новой системы оплаты
труда, руб.;
Пв — планируемый показатель выручки от реализации после
реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр — затраты на реализацию мероприятий, руб.;
Врп — выручка от реализации за последний период, руб.
Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (8)
где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после
реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие
реализации предложенной программы, %.
Годовой объем выручки составляет 7 895 тыс. руб., а чистая прибыль