34
кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех
работников, у кого есть талант и напористость в работе».
Одной из основных особенностей мотивации персонала в
западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более
широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между
предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по
сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности,
прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера
собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты
производственные кооперативы, которые можно рассматривать как
самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где
работники участвуют в оперативном управлении производством.
Примером формирования партнерских отношений в Великобритании
является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов
рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.
В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой
руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они
намерены достичь.
В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято
соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах
директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также
имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в
принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции,
Швеции и др.) сотрудники участвовуют в решении социальных вопросов.
Специальными законами регулируется вовлечение работников в
управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы
производственные советы (Советы предприятий).
Право участия производственного совета в управлении предприятием
распространяется на следующие вопросы:
- принятие и изменение устава предприятия, организации производства и
35
профессионального взаимодействия работающих;
- вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня,
перерывов в работе и т.п.);
- временные сокращения или продление рабочего времени на
предприятии;
- время, место и форма оплаты труда;
- определение общих принципов и графика отпусков, а также решение
вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения
разногласий между работниками и работодателем;
- разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве
несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
- внедрение и применение технических средств контроля за поведением и
производительностью работников;
- вопросы социального обеспечения;
- вопросы формирования политики в области заработной платы и
применения новых форм оплаты труда;
- вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.
В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек
предусмотрено образование экономических комиссий, состоящих из членов
производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются
решением только экономических вопросов. Если количество работников
превышает 500 человек, то могут создаваться наблюдательные советы, право
выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие
производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие
трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого
наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся
кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы
13
.
Практика управления немецкими предприятиями показывает, что
подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует
13
Холлифорд, Сара Мотивация [Текст] / Сара Холлифорд, Стив Уиддет. -- М.: HIPPO, 2012. – С. 164.
36
развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению
конечных результатов производства.
Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая
в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и
активность работников, является высокий уровень социальной защищенности,
льгот и компенсаций. Законодательством Нидерландов установлено также, что
при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых
часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.
На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по
каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник
получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на
вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по
созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило
повсеместно с целью мотивирования работников.
В каждом конкретном случае формирование системы мотивации персонала
должно происходить с учетом специфики производственной деятельности
компании, ее стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового
состава. Под такими особенностями нужно понимать, например, специфику
профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в компании, уровень
должностной иерархии сотрудников и личные потребности каждого из них.
Прежде всего, система мотивации персонала должна формироваться с учетом
стратегических целей, актуальных для данного этапа развития компании. В
соответствии с ними должна быть разработана и система целей для каждого
подразделения. После того, как формирование системы мотивации персонала
будет завершено, необходим перманентный контроль и анализ ее
эффективности, позволяющий своевременно вносить необходимые
корректировки.
Во многих российских компаниях уже поняли, что система мотивации
персонала не должна формироваться на тех представлениях о стимулировании
труда, которые имеются у руководства. Эффективное управление системой
37
мотивации персонала подразумевает необходимость использования более
сложных управленческих решений, учитывающих как цели и потребности
компании, так и потребности ее сотрудников. Управление системой мотивации
персонала осуществляется посредством общих методов и методик менеджмента
– административных, экономических, психологических, социальных,
позволяющих воздействовать как на мотивы, так и на стимулы, использовать те
из них, которые будут эффективны в максимальной степени. Управляющему
воздействию может подвергаться структура системы мотивации персонала,
состав мотивов и стимулов, организационные ценности компании и основные
ценности сотрудников, порядок функционирования системы. Важный
инструмент управления – информация. Сотрудники должны получать
необходимый объем информации, чтобы иметь четкое представление о системе
мотивации и ключевых показателях эффективной работы. А руководство
компании, осуществляя обратную связь, должно оперативно получать
информацию о мотивационной структуре сотрудников, чтобы своевременно
принимать управленческие решения.
Вне зависимости от того, насколько эффективна система мотивации
персонала компании сегодня, она нуждается в постоянной корректировке и
совершенствовании хотя бы только потому, что рыночная ситуация постоянно
меняется, меняются экономические, политические, социальные условия
деятельности компании. Исследования консалтинговых компаний показывают,
что для сотрудников российских предприятий самое важное мотивирующее
значение имеет монетизация их труда, то есть основным стимулом для них
является заработная плата и та ее переменная часть, которая зависит от того,
насколько эффективно человек работает. Но при этом как при низком, так и при
высоком уровне оплаты труда мотивация может падать. Оптимальным является
такой уровень оплаты труда, который соответствует уровню ответственности и
выполняемым объемам работы, достаточный для того, чтобы удержать
работника от перехода к конкурентам. Как выстроить систему мотивации и
повысить эффективность персонала Совершенствование системы мотивации
38
персонала должно происходить с учетом действительных потребностей
сотрудников компании.
Так, опросы показывают, что почти треть работающих россиян
предпочитают такой способ поощрения, как гибкий график работы,
предоставление дополнительного выходного дня или возможность, при
необходимости, покидать рабочее место раньше, чем это установлено трудовым
распорядком. Большое мотивирующее значение имеют комфортабельные
условия работы, публичное признание трудовых заслуг, поддержка и помощь
руководства в решении личных проблем, возможность удаленной работы.
Как видим, большинство из этих мотивирующих факторов являются
нематериальными и не требуют от компании каких-то финансовых вложений и
затрат. Поэтому целесообразно использовать их в системе мотивации
персонала, чтобы повысить ее эффективность, особенно в условиях непростой
экономической ситуации. То, насколько эффективна система мотивации
персонала в компании, можно судить по количественным показателям, таким,
например, как, низкая текучесть кадров, высокая производительность труда и
результативность. Но, в основном, для оценки используется сравнительный
метод, позволяющий сопоставить реальную деятельность и отношение к работе
персонала и некоторым эталонным поведением, характерным для высокой
мотивированности сотрудников.
39
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ,
МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ОРЕЛ-РЕКОНСТРУКЦИЯ-
ЦЕНТР» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Орел-Реконструкция-
Центр» создано в соответствии с положениями гл. 4 части первой
Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального Закона «Об
обществах с ограниченной ответственностью», другими нормативными актами,
регулирующими создание и деятельность предприятий на территории
Российской Федерации является коммерческой организацией, преследующей
извлечение прибыли, в качестве основной цели своей деятельности и
руководствуется при этом действующим законодательством Российской
Федерации, Уставом общества.
ООО «Орел-Реконструкция-Центр» было зарегистрировано в реестре
юридических лиц 26 декабря 2005 года.
Генеральным директором является Матвеев Владимир Павлович.
Юридический и почтовый адрес ООО «Орел-Реконструкция-Центр»:
302005, Орловская область, г. Орел, ул. Спивака, д. 74.
Основным видом деятельности является: строительство зданий и
сооружений.
Дополнительными видами деятельности являются:
- проектные работы и инженерно-геологические изыскания;
- строительно-монтажные работы (каркасно-монолитное, кирпичное,
ширококорпусное и панельное домостроение);
- землеройные и свайные работы (устранение просадочности грунтов,
железобетонные и буронабивные сваи);
- устройство фундаментов;
- прокладка внутренних коммуникаций и наружных инженерных сетей
(газ, вода, канализация, электроэнергия, телефонизация);
- реализация и эксплуатация жилого и нежилого фонда.
40
Основной целью ООО «Орел-Реконструкция-Центр» является получение
прибыли. А также:
- лидерство среди строительных компаний на региональном рынке;
- расширение видов деятельности;
- достижение максимально возможного уровня качества строящихся
объектов и оказываемых услуг;
- обеспечение населения региона надежной и безопасной жилплощадью.
Исходя из перечисленных целей, миссия предприятия сформулирована
следующим образом: «Обеспечение всех слоев населения надежным и
безопасным жильем, создание условий для комфортного и удобного
проживания».
Организационная структура предприятия по своему типу является
линейно-функциональной (Приложение 3). Этот вид структуры можно
охарактеризовать как ступенчато-иерархический. Таким образом, в данной
структуре имеет место принцип построения и специализации управленческого
процесса по функциональным подсистемам организации – здесь параллельно
существуют как линейные (обязательные), так и функциональные
(рекомендательные) связи. Сегодня данный вид организационной структуры
является самым распространенным среди прочих видов. Разумеется, линейно-
функциональная организационная структура обладает как достоинствами, так и
недостатками. Рассмотрим наиболее очевидные из них и представим их в
таблице 5.
Рассмотрим то, как именно выстроена организационная структура на
ООО «Орел-Реконструкция-Центр».
По данным Приложения 2, руководство деятельностью предприятия
осуществляется генеральным директором. Ему непосредственно подчиняется
ряд линейных руководителей: заместитель директора по строительству,
заместитель директора по производству, начальник отдела кадров, директор по
снабжению, главный бухгалтер, начальник транспортного цеха, юрист и
секретарь. Директор через заместителя директора по строительству и
41
заместителя директора по производству по производству осуществляет
управление производством, его подготовкой и планированием, а также
непосредственно управляет рядом производственных комплексов.
Таблица 5.
Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной
организационной структуры
Достоинства
Недостатки
Работники подчиняются одному линейному
руководителю.
Разногласия между линейными и
функциональными службами.
Линейному руководителю не нужно
заниматься решением рутинных ежедневных
вопросов (материально-техническое
обеспечение, планирование финансовых
расчетов и т.д.).
Неправильное толкование
информации, передаваемой
линейным исполнителям
функциональными менеджерами.
Обеспечивает четкую работу предприятия в
целом.
Функциональные подразделения не
заинтересованы в эффективном
развитии производства.
Оперативность принятия и выполнения
решений.
Отсутствует общая стратегия и не
сформированы четкие цели
развития предприятия.
В подчинении у начальника отдела кадров находится менеджер по
персоналу, который занимается непосредственно подбором кадров (проводит
собеседования и анкетирования), а также их адаптацией на рабочем месте.
Директору по снабжению подчиняются заведующий складскими
помещениями и логист. Их основная задача заключается в своевременном
обеспечении производства необходимыми материальными ресурсами, а также
их эффективное расположение на складе и создание наиболее оптимальных
условий хранения.
Начальнику транспортного отдела подчинены главный механик
ремонтного цеха и главный механик по ТО. В их обязанности входит
поддержание машин и технического оборудования в исправном состоянии и
своевременное устранение возникающих неполадок.
В целом, данное построение организационной структуры является
достаточно логичным и эффективным – каждое из звеньев в ней обслуживает
отдельный аспект функционирования предприятия (производство, его
42
техническое обеспечение, материальное обеспечение, хозяйственные и
финансовые вопросы).
Характеризуя внешнюю среду ООО «Орел-Реконструкция-Центр» можно
отметить, что к непосредственному окружению ООО «Орел-Реконструкция-
Центр» можно отнести конкурентов, потребителей и поставщиков.
Конкуренция осуществляется только в рамках региона, т.к. вся
деятельность ООО «Орел-Реконструкция-Центр» сосредоточена в рамках
Орловской области. В данное время на рынке строительных услуг города Орла
существуют несколько компаний строительных компаний, а также
организации, которые занимались строительством, но на данное время, либо
работают не в полном объеме, либо перепрофилированы на другие виды
деятельности.
В настоящее время в регионе функционирует около 20 крупных
строительных предприятий. Распределение долей рынка между ними
представлено на рисунке 5.
ООО "Орел-
Реконструкция-
Центр"
20%
ООО "БелЖилСтрой"
21%
ОАО "ОрелСтрой"
35%
ООО СК "НовПроект"
8%
Другие
16%
Рисунок 5. Распределение долей рынка г. Орла среди
строительных компаний
Как видно из рисунка 2, лидером является ОАО «Орелстрой». Также
наиболее крупными являются такие строительные компании, как ООО
"БелЖилСтрой", ООО «Орел-Реконструкция-Центр», ООО строительная
компания «Новпроект».
Компания-лидер представляет наиболее широкий спектр услуг, а также
43
реализует свою деятельность в смежном направлении – производство и
реализация строительных материалов.
Для выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз
проведем SWOT-анализ (таблица 6).
Таблица 6.
SWOT-анализ ООО «Орел-Реконструкция-Центр»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Большой опыт работы на рынке
2. Налаженное сотрудничество с
проверенными поставщиками
3. Наличие клиентской базы
4. Наличие квалифицированной
рабочей силы
1. Убыточное финансовое состояние
предприятия
Возможности
Угрозы
1. Проведение рекламных кампаний
2. Использование инновационных
материалов
3. Расширение видов деятельности
1. Снижение объемов работ в связи с
кризисным состоянием
2. Отсутствие спроса на услуги
3. Появление сильных конкурентов
Конкурентные преимущества ООО «Орел-Реконструкция-Центр»
заключается в имеющимся опыте строительных работ. Предприятие имеет в
штате опытный и квалифицированный персонал, сотрудничает с проверенными
поставщиками, снабжающими предприятие необходимыми материалами
высокого качества.
Т. к. ООО «Орел-Реконструкция-Центр» занимается строительством
жилых многоэтажных зданий, объектом продаж (товаром) являются
реализуемые квартиры. Таким образом, основными потребителями продукции
предприятия являются частные лица, а также государство в рамках
реализуемых государственных программ по переселению граждан РФ из
ветхого и аварийного жилья.
Таким образом, ООО «Орел-Реконструкция-Центр» активно
взаимодействует посредством внешней среды с основными контрагентами.
Постоянно совершенствует уже налаженные связи и всегда открыто для
сотрудничества с новыми партнерами.
Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Орел-