16
вает о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей
важности.
В связи с чем, безусловно, одной из целей стимулирования наемных со-
трудников должно быть вознаграждение интереса к труду, воспитание со-
причастности общего дела в коллективе.
1.2 Методы материального и морального поощрения персонала
Выбор целесообразных форм и систем оплаты труда сотрудников органи-
зации имеет существенную социально-экономическую значимость для каждой
организации в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда
сотрудников формируют на всех уровнях хозяйствования материальную основу
становления человеческого капитала, разумного применения рабочей силы и
эффективного управления всеми сотрудниками организации. Вознаграждение
работников за труд или компенсация сотрудникам затрачиваемых усилий игра-
ет крайне важнейшую роль в привлечении трудовых ресурсов в организации, в
мотивировании, применении и сохранении необходимых специалистов на
предприятии или компании.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вы-
звать у персонала неудовлетворенность не только размерами, но и способами
установления и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за
собой сокращение продуктивности труда, качества продукции, нарушение тру-
довой дисциплины и т.п.
Связь вознаграждения персонала с фактическими результатами деятель-
ности производства тех или других предприятий реализуется при помощи при-
меняемых ими форм и систем оплат труда. Они устанавливают механизм зави-
симости вознаграждения каждого сотрудника от результативности трудовой
деятельности. На каждом предприятии труд, который затрачивается определен-
ным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабо-
чего времени или объемом выпущенной продукции, выполненных работ или
оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях
17
измеряются затраты или результаты труда, различают повременную и сдельную
формы оплаты труда сотрудников организаций.
При повременной оплате труда величина вознаграждения сотрудника за-
висит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объ-
ема произведенных работ и оказанных услуг.
На сегодняшний день зачастую применяют смешанные системы оплаты
труда - одна часть вознаграждения каждого сотрудника зависит от результатов
работы коллектива (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных
особенностей (постоянная, должностной оклад).
Большинство работодателей полагают, что, если они не в силах предло-
жить порядочную заработную плату или внушительные премиальные, люди
станут лениться, не ощущая достаточных стимулов. Но необходимо больше за-
ботиться не о том, с чего оплачивать высокие оклады, а о том, чтобы обеспе-
чить своим работникам справедливое вознаграждение. Справедливость подра-
зумевает под собой соблюдение принципов правильности, беспристрастности,
честности [11, с. 16].
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их
практически не представляется возможным улучшить, должны быть компенси-
рованы сотруднику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополни-
тельного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных
мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и
ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся пре-
имущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала.
Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдель-
ного приработка имеют место, в том случае когда причиной перевыполнения
норм послужило наличие у работника способностей к данной работе, превы-
шающих средний уровень.
Кроме оплаты труда существует другое средство мотивации - внутри-
фирменные льготы: оплата организацией медицинских услуг, страхование на
18
случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата
расходов на проезд сотрудника к месту работы и обратно, предоставление сво-
им сотрудникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента,
предоставление права пользования транспортом предприятия, питание во время
работы и прочие затраты.
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие
формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале предприятия. Такое
объясняется не только стремлением к социальной гармонии, но и возможно-
стью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более
возрастающее значение и подталкивают руководителей к поискам возможно-
стей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым работодатель может распоря-
диться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Бонусы могут
быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплано-
выми, связанными с результатами работы работника и являющимися особым
стимулом, так как нежданное поощрение помогает человеку почувствовать
свою важность (премии на дни рождения, премии, связанные с получением
предприятием дополнительной прибыли и прочее). При распределении среди
работников части прибыли применяются оба вида мотивации: вызывается чув-
ство сопричастности с делами фирма через материальное вознаграждение. При-
вязка размера премий к результатам бизнеса позволяет работникам увидеть
связь между своей работой и достижениями фирмы, а, следовательно, и вели-
чиной своей будущей премии.
Нематериальные методы стимулирования труда
Достаточной актуальной является проблема стимулов к труду. Современ-
ный менеджер должен постоянно отмечать ценность своего сотрудника для
коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон,
отличительных качеств, достигнутых результатов. Такая оценка должна быть
максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на опреде-
ленные, точные показатели и данные.
19
Так как разработка системы стимулов в условиях рынка в нашей стране -
один из наиболее важных резервов управления фирмами, необходимо помнить,
что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не мо-
гут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлека-
тельность труда, его творческий характер. Вот именно такую привлекатель-
ность и необходимо формировать менеджеру, постоянно обновляя содержание
труда каждого из своих работников.
Нематериальные стимулы очень разнообразны и делятся на три группы:
социальные, моральные, социально-психологические. Применяя эти методы в
комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью сотрудников фирмы в
самоутверждении, с их стремлением занимать конкретное общественное поло-
жение, с потребностями в конкретном объеме власти. Такие стимулы обуслав-
ливаются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и
коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по карьере,
возможностью заниматься престижными видами труда. Таким образом, пред-
полагается, что сотрудникам предоставляется право голоса при разрешении ря-
да вопросов, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями личности в своем
уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нрав-
ственно одобряемой личности. Признание бывает личным или публичным [18,
с. 45-54].
Личное признание подразумевает тот факт, что особо отличившиеся со-
трудники отмечаются в специальных докладах высшему руководству предпри-
ятия. Также они могут быть представлены руководителю лично. Им гарантиру-
ется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие.
Таких сотрудников по случаю праздников и юбилейных дат персонально по-
здравляет администрация.
Публичное признание заключается в широком распространении инфор-
мации о достижениях сотрудников в многотиражных газетах, которые выпус-
20
каются предприятиями, на специальных стендах («Досках почета»), в награж-
дении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто
публичное признание сопровождено выдачей премий, ценных подарков и т.д.
К моральным стимулам следует отнести похвалу и критику.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли,
которую играет общение в жизни каждого индивида. Именно общение высту-
пает коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности лич-
ности. В связи с чем комфортный климат в коллективе, который обеспечивает
нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, выступает пре-
красным стимулом к ощущению удовлетворенности сотрудника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами присутствует
диалектическая связь. Так, оплата труда (материальный стимул) оказывает вли-
яние на оценку и самооценку сотрудника, оказывая удовлетворение тем самым
его потребности в признании, уважении со стороны коллектива, самоуважении,
самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и в каче-
стве социального, морального, психологического. Но если применять исключи-
тельно материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творче-
ских стимулов, то вся система стимулирования перестанет осуществлять при-
сущие ей функции в полном объеме, что приведет к преобладанию экономиче-
ских стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нрав-
ственным.
Следовательно, материальные и нематериальные стимулы взаимно до-
полняют и обогащают друг друга.
1.3 Проблемы материального и морального поощрения персонала
Как уже было сказано выше не существует четкой грани между матери-
альным и нематериальным стимулированием. Материальные и моральные сти-
мулы постоянно переплетаются между собой, обуславливают друг друга, а по-
рой просто неразделимы. Так, повышение в должности и связанный с ним рост
денежного вознаграждения дают не только вероятность приобретения дополни-
21
тельных материальных благ, но и известность и почет, уважение, то есть удо-
влетворение моральных потребностей.
В связи с тем, что по вопросу классификации видов стимулирования в
научной литературе не существует единого мнения, следует оговориться, что в
данной работе под термином «нематериальное стимулирование» будем пони-
мать весь спектр немонетарных видов стимулирования.
Долгое время полагалось, что особо эффективным способом стимулиро-
вания труда служит материальное вознаграждение. Однако и разработки уче-
ных, и практика доказали, что это далеко не так. С точки зрения Питера Ф.
Друкера: «Экономические стимулы постепенно становятся правом, а не поощ-
рением. Увеличение заработной платы с выслугой лет задумывалось как награ-
да за исключительную продуктивность. Но сейчас оно превращается в право.
Отказ в повышении или незначительное повышение воспринимается с точки
зрения наказания. Все значительный спрос на материальные награды быстро
уничтожает их ценность в качестве инструментов управления» .
К основным недостаткам монетарного стимулирования относят:
- эффект привыкания. Все время получая бонусы и премии, сотрудник
перестает ценить их, этом рассматривая их как должное. Премирование начи-
нает восприниматься в качестве обязательного дополнения к оплате труда. По-
вышение оплаты труда, как известно, мотивирует к увеличению эффективности
и производительности труда не более чем на 2 – 3 месяца;
- отсутствие четких критериев денежного стимулирования персонала. Так
как постоянная выплата премий приводит к привыканию, всякий сбой в ходе
привычного премирования воспринимается работниками отрицательно. К со-
жалению, в большинстве организаций до настоящего времени отсутствует про-
зрачная бонусная система. Нередко такое вызвано не только и не столько неже-
ланием или низкой квалификацией менеджмента, но и объективными трудно-
стями разработки данной системы. В связи с чем доводы руководителей о не-
эффективной работе рассматриваются сотрудниками как удержание их зара-
ботков в пользу руководства предприятия. Персонал проявляет недовольство и
22
тогда, когда руководители решают сменить систему стимулирования [21, с. 42];
- отсутствие заботы о работниках. Сотрудники воспринимают материаль-
ное стимулирование в качестве справедливого вознаграждения: «отработал –
получил». То есть при помощи данного инструмента просто не предста;
- демотивирующее воздействие неоправданно высоких заработных плат.
«Зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать столько
же?» - задается вопросом сотрудник организации, перестает эффективно тру-
диться и начинает держаться за место любыми средствами, нередко – во вред
бизнесу;
- небольшие премии не запоминаются. Исследования в данной области
показали, что треть сотрудников, которые получили вознаграждения наличны-
ми, используют его на оплату текущих счетов. Каждый пятый уже через не-
сколько месяцев не помнит, на что он истратил полученные им денежные сред-
ства и даже что он их вообще получал . При этом памятный подарок или грамо-
ту люди чаще всего хранят, четко помнят за что и при каких обстоятельствах
она была им вручена;
- жертвы ради «золотого тельца». Также необходимо помнить о том, что в
том случае когда люди стремятся исключительно к деньгам, они, желая увели-
чить свою прибыть, нередко идут на всевозможные уловки и комбинации, даже
если при этом им приходится жертвовать качеством и честью.
В связи с чем специалисты в области управления персоналом, скажем, Л.
Портер и Э. Лоулер, Д. Синка и прочие, уделяют все больше внимания различ-
ным формам именно нематериального стимулирования.
Разрабатывая систему нематериальной стимуляции персонала, кроме
прочего, следует учитывать и особенности, которые характерны для России в
целом. Большинство ценных работников в нашей стране считают нормальным
работать преимущественно из соображений самореализации, важности их труда
и т. п., отодвигая материальный фактор на второе место. С такими людьми
можно столкнуться повсеместно, скажем, в среде учителей, врачей, ученых и
специалистов прочих профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исто-
23
рически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и
на производственных предприятиях. Данный факт подчеркивает значимость
нематериального стимулирования в нашей стране и предполагает обязательный
индивидуальный подход к работникам при разработке и внедрении системы
нематериального поощрения [25, с. 173-184].
Более того, в отечественной культуре традиционно огромное значение
имеет неформальное общение, дружба между работниками. Особо восприим-
чивы к различным аспектам взаимоотношений в организации женщины. Они в
большей степени учитывают эмоциональный климат, в связи с чем при работе с
женским коллективом нематериальному стимулированию необходимо уделять
особое внимание.
В России встречаются удачные компании, которые не используют методы
нематериального поощрения персонала. Как правило, такое случается на пред-
приятиях, чья продукция пользуется повышенным спросом. Но как только ор-
ганизация вступает в жесткую конкуренцию, при прочих равных условиях,
участь фирмы, которая отказалась от нематериальной стимуляции, в сравнении
с организацией, на которой она присутствует, будет незавидной.
Для отечественных организаций проблема нематериального стимулиро-
вания сотрудников актуальна вдвойне, так как им нередко приходится действо-
вать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной
кризис или параллельно разрешать более существенные вопросы выживания
предприятия [34, с. 81-84].
Характерным для большинства отечественных организаций выступает
ограниченность, а иногда и отсутствие современной системы мотивации высо-
коэффективного труда. Большинство сотрудников не проявляют инициативу и
творчество в своей деятельности, в полной степени брать на себя ответствен-
ность за принимаемые и осуществляемые на практике решения [38].
Таим образом, разработка системы стимуляторов применительно к осо-
бенностям рыночных отношений в нашей стране, специфике коллектива, сфере
труда – один из наиболее значимых резервов эффективности управления пред-
24
приятием.
ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала на примере
ООО «Маркет ДВ»
2.1 Общая характеристика ООО «Маркет ДВ»
Общество с ограниченной ответственностью «Маркет ДВ» (краткое
наименование ООО «Маркет ДВ») зарегистрировано и находится по адресу:
Амурская область, г. Благовещенск, ул. Амурская, 127, оф. 36.
Основной вид деятельности – розничная торговля в
неспециализированных магазинах незамороженными продуктами, включая
напитки и табачные изделия.
Основной целью коммерческой деятельности ООО «Маркет ДВ» является
получение прибыли и реализация на ее основе своих социально-экономических
интересов и интересов членов трудового договора, с помощью создания новых
рабочих мест, что имеет немаловажное значение в условиях рыночной
экономики. Все правовые положения ООО «Маркет ДВ» определяются
Гражданским Кодексом, кроме того деятельность предприятия построена по
принципу в соответствии с Федеральным Законом «О защите прав
потребителей».
К видам деятельности ООО «Маркет ДВ» относятся:
- организация, розничной торговли, мелкой оптовой в районы Амурской
области, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности,
путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов,
складов;
- торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том
числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых
осуществляется на основании специализированного разрешения (лицензии).
Торговое предприятие сохранило сложившиеся прямые связи и постоянно
устанавливает новые длительные соглашения с российскими поставщиками,
25
поэтому цены на товары значительно ниже средних среди магазинов,
расположенных вблизи анализируемого предприятия.
Основными принципами деятельности предприятия являются:
1) использование только качественных товаров;
2) поддержание широкого ассортимента продукции;
3) жесткий контроль за доставкой и хранением товаров;
4) мгновенное реагирование на предпочтения покупателей;
5) гибкое ценообразование.
ООО «Маркет ДВ» постоянно заботится о расширении своего
ассортимента, идет навстречу своим покупателям, предлагает к продаже новые
востребованные на рынке товары.
На предприятии сформирована линейно-функциональная структура
управления. В линейно-функциональной структуре такое разделение труда, при
котором линейные звенья управления наделяются правами единоначалия и
призваны выполнять функции распорядительства, а функциональные звенья
оказывают помощь линейным подразделениям и осуществляют
координирование, планирование, стимулирование, контроль, учет, анализ,
регулирование их деятельности в форме консультирования и информирования.
Свое влияние на линейные подразделения звенья выполняют посредством
линейных руководителей.
Директор ООО «Маркет ДВ» осуществляет свои обязанности по
принципу единоначалия, поэтому он несет персональную ответственность за
деятельность организации.
ООО «Маркет ДВ» достаточно обеспечено квалифицированными
трудовыми ресурсами, руководящий и административно-управленческий
персонал имеет высшее образование, средний возраст рабочего персонала
составляет 41 год.
На рисунке 1 представлена организационная структура управления ООО
«Маркет ДВ».