16
может быть удовлетворена разными способами. Например, потребность в
отдыхе может быть удовлетворена путем посещения театра, концерта,
ресторана.
2. Видовая. Вызвана тем обстоятельством, что существуют товары,
удовлетворяющие одну и ту же потребность, но отличающиеся по своим
характеристикам. Например, различные марки легковых автомобилей.
3. Предметная (межфирменная). Характеризуется тем, что разные фирмы
выпускают одинаковые товары. [40, с.2].
Конкурентные преимущества дают возможность фирме иметь
рентабельность выше средней для компаний данной области или этой
рыночной сферы. [7, с.3] При разработке последовательного плана
конкуренции нужно, с одной стороны, понимать четкое представление о
сильных и слабых сторонах работы компании, ее позиции на рынке, а с другой
стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру
сферы, в которой работает компания. [54, с.46]. Главные пути определения
конкурентных достоинств показаны на созданном авторе рисунке 2.
Рисунок 2 Определение конкурентных преимуществ
Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества.
Конкурентное достоинство может называться «внешним», если оно
базируется на отличительных характеристиках товара, которые формируют
Конкурентные
преимущества
Целевой рынок
где вы
(
конкурируете?)
Кто ваши конкуренты?
Основа конкуренции:
ресурсы и сферы
деяте
льности (кто вы и
какой продукт
производите?)
Путь конкуренции:
товарная, производственная
и другие стратегии (как вы
конкурируете?)
17
ценность для потребителя за счет, либо уменьшения издержек, либо
увеличения результативности [19, с.19].
Конкурентное достоинство считается «внутренним», если оно
основывается на превосходстве фирмы в отношении издержек производства,
управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для
изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у
соперника [15, с. 5].
Имеет место быть и другая классификация видов КП в зависимости от
источников конкурентных достоинств:
– достоинство высокого уровня, связанные с наличием у компании высокой
репутации, квалифицированного штата сотрудников, патентов, развитым
маркетингом, современных менеджментом, долговременными связями с
потребителями и так далее;
– преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой
рабочей силы, доступностью источников сырья и так далее. [20, с.53].
Для изучения факторов, оказывающих влияние на установление КП
организации, следует обратиться к «цепочке ценностей» (Рисунок 3), которая
и показывает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на КП [29, с.
34].
Вспомогательная
деятельность
Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная
деятельность
Запасы
Материалы
Персонал
Производство
Хранение и
распределение
продукции
Маркетинг и
сбыт
Дилерская
поддержка
и сервис
Рисунок 3 «Цепочка ценностей» Портера
18
Основой установления ключевых достоинств является опыт
предприятия, навыки и условия, сконцентрированные на одном или
нескольких компонентах цепочки ценностей [11, с.9].
М. Портер считает, что установить сильные и слабые стороны
деятельности компании не имеет возможности, если рассматривать
предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются
в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования,
производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. [37,
с.18]. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:
– первичная деятельность (материально-техническое обеспечение,
производство, маркетинг и сбыт);
– вторичная деятельность (развитие технологий, управление
персоналом, управленческая инфраструктура). [34, с.12].
Каждый из видов деятельности может способствовать уменьшению
затрат, созданию базы для дифференциации продуктов и услуг. Изучая процесс
шаг за шагом, можно определить, в каких моментах компания
конкурентоспособна, а где – уязвимо. Но определенно существует опасность
такого пошагового подхода и связана она с возможностью так называемой
«подмены целей» при оценке, а также с большой степенью вероятности
увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. [16, с.120].
Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна
рассматриваться не только как сумма отдельных ее видов. Весомую роль
играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных
видов деятельности хотя и связана с множественными затратами, однако
является одним из главнейших факторов увеличения конкурентоспособности
организации. Особую часть в этом принимают информационные технологии –
сильный инструмент улучшения управления при согласовании разных видов
деятельности [26, с. 12].
Адекватное управление связями может стать источником конкурентного
преимущества. Для достижения конкурентного превосходства следует
19
подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору
компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из
«цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить
конкурентоспособность фирмы. [35, с.53].
Подход Портера базируется на взаимосвязи между разными элементами
процесса изготовления и продажи продукции. Неплохой пример учета
взаимосвязей предполагает созданный японскими фирмами способ «точно в
срок» (just-in-time), который призван устранить расточительные резервы и
перебои в производственном процессе [33, с.65].
Необходимо выделить, что конкурентные достоинства компании в сфере
определяются также широтой целевого рынка. По этой причине перед
побором одной из общих стратегий организация должна установить несколько
сдерживающих факторов:
– ассортиментный комплект товаров, который оно станет
производить, а кроме того вид возможных потребителей;
– планируемые каналы распределения товаров;
– регион, где планируется реализовывать продукцию;
– а также ряд смежных сфер, в которых планирует составлять
конкуренцию. [36, с.114].
Подбор определенной стратегии конкурентной стратегии значительно
находится в зависимости от стратегической возможности компании и
способностей расширения его ресурсов. Непосредственно внутренняя сфера
организации значительно устанавливает осуществимость выбранной
стратегии. [41, с.10].
Для сбережения или, напротив, изменения конкурентных преимуществ в
связи с преобразованиями конкурентоспособной сферы и предпочтений
покупателей нужно непрерывное наблюдение действий конкурентов и
наблюдение перемен потребительских предпочтений [30, с.46].
20
1.3 Методы оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала
компании
Имеются разнообразные подходы к оценке конкурентоспособности
предприятия.
Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и
многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и
отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков,
А.Н. Печенкин, А. Глухов, Г.Л. Багин и другие, которые разрабатывали
теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности
предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация
полученных результатов исследований.
Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки
конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы:
– аналитические;
– графические методы [66, с.19].
Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по
основным направлениям):
– рыночное исследование (исследование внешней коммерческой
среды);
– исследование деятельности самого предприятия (по цене, товару,
товародвижению, продвижению, анализ сильных и слабых сторон и
возможностей предприятия) [62, с.53].
Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе
соответствующей конкурентной стратегии. Интенсивность конкуренции
постоянно повышается – появляются новые предприятия и новые технологии,
изменяются потребности потребителей, что обуславливает повышение
значения стратегического планирования. [14, с.3].
Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и
предприятия (Рисунок 4).
21
Рисунок 4 Иерархия методов оценки конкурентоспособности
[62, с.53].
Рыночное исследование включает направления, которые представлены на
рисунке 5:
Рисунок 5 Направления исследования внешней коммерческой
среды (рыночное) [66, с.19]
Стратегия указывает предприятию общее направление, следуя которому
оно эффективно взаимодействует с окружающей средой и потребителями.
Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении
компаний и ее окружения.
22
Процесс разработки стратегии предприятия с целью достижения
конкурентоспособности включает– рисунке 6 [48, с.61]:
Рисунок 6 Процесс разработки стратегии для достижения
конкурентоспособности [48, с.61]
На рисунке 7 представлены пять сил конкуренции, оказывающих
влияние на предприятие[63, с.68].
Рисунок 7 Пять сил конкуренции Портера [63, с.68]
23
Все пять конкурентных сил, совместно определяют интенсивность
отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом самая мощная сила
приобретает решающее значение для выбора стратегии. [49, с.62].
Выделим самые лучшие стратегические подходы для
противодействия силам, подходы представлены на рисунке 8:
Рисунок 8 Базовые стратегические подходы
Решение об использовании стратегии базируется на модели Портера.
Графическая модель Портера[63, с.74], представлена на рисунке9.
Рисунок 9 Графическая модель Портера [63, с.74]
24
Нами предлагается следующий алгоритм анализа и оценки
конкурентоспособности, представленный на рисунке 10:
Рисунок 10 Алгоритм анализа и оценки конкурентоспособности
Таким образом, модели и методы оценки конкурентоспособности товара
и предприятия можно разделить на аналитические и графические. [59, с.18].
Предлагается алгоритм анализа и оценки конкурентоспособности:
1) на основе модели «4-Р»;
2) модели Ж.Ж. Ламбена;
3) методики Grandars.Ru; модели GE/McKinsey;
4) исследования внутренней среды предприятия;
5) модели М. Портера; SWOT-анализа;
6) рейтинговая оценка конкурентоспособности.
Оценка
конкурентоспособности на основе модели «4
-
Р»
Оценка конкурентоспособности на основе модели
Ж.Ж. Ламбена
Оценка конкурентоспособности на основе
исследования внутренней среды
предприятия
Оценка конкурентоспособности на основе
методики
Grandars.
R
u
Оценка конкурентоспособности на основе
исследования
модели GE/McKinsey
Оценка конкурентоспособности на основе модели
М. Портера
Оценка конкурентоспособности на основе
SWOT
-
анализа
Рейтинговая о
ценка конкурентоспособности
25
Выводы по разделу 1.
Конкуренция – это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип
взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и
объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между
производителями.
Объект конкуренции – это потребитель и покупатель, за расположение
которого борются на рынке противоположные стороны.
Конкурентные преимущества дают возможность фирме иметь
рентабельность выше средней для компаний данной области или этой
рыночной сферы. При разработке последовательного плана конкуренции
нужно, с одной стороны, понимать четкое представление о сильных и слабых
сторонах работы компании, ее позиции на рынке, а с другой стороны, понимать
структуру национальной экономики в целом и структуру сферы, в которой
работает компания.
Основой установления ключевых достоинств является опыт предприятия,
навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах
цепочки ценностей.
Для сбережения или, напротив, изменения конкурентных преимуществ в
связи с преобразованиями конкурентоспособной сферы и предпочтений
покупателей нужно непрерывное наблюдение действий конкурентов и
наблюдение перемен потребительских предпочтений. [61, с.74]
М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна
рассматриваться не только как сумма отдельных ее видов. Весомую роль
играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных
видов деятельности хотя и связана с множественными затратами, однако
является одним из главнейших факторов увеличения конкурентоспособности
организации. Особую часть в этом принимают информационные технологии –
сильный инструмент улучшения управления при согласовании разных видов
деятельности.