46
Таблица 15 – SWOT-матрица «ВеЗи»
Сильные стороны
Слабые стороны
Имидж
Масштаб сети
Опыт работы
Ориентированность на среднего
потребителя
Низкая цена
Низкая покупательная способность
населения
Возможности
Угрозы
Применение новых маркетинговых
инструментов
Неудачное поведение конкурентов
Повышение уровня инфляции
Изменение законодательства
Рост налоговой нагрузки
Рейтинговая оценка конкурентоспособности представлена в таблице 16.
Таблица 16 Рейтинговая оценка конкурентоспособности «ВеЗи»
Критерий
Весомо
сть, а
i
Идеальное
состояние
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Рентабельность
продаж
0,5
5
2,5
5
2,5
4
2,0
4
2,0
5
2,5
Деловая
репутация
0,1
5
0,5
5
0,5
5
0,5
4
0,4
4
0,4
Уровень цен
0,2
5
1,0
5
1,0
5
1,0
5
1,0
5
1,0
Реклама
0,2
5
1,0
4
0,8
5
1,0
5
1,0
4
0,8
Итого
1
5,0
4,8
4,5
4,4
4,3
Рейтинговая оценка конкурентоспособности показана на рисунке 24.
По сравнению с идеальным состоянием 5 баллов – 100 %, у «ВеЗи»
конкурентные преимущества ниже на 4,0 %, у конкурентов: «Familia» на 10,0%,
«Oodji» ниже на 12,0 %, у «Ostin» на 14,0 %.
47
Рисунок 24 Рейтинговая оценка конкурентоспособности «ВеЗи»
Рейтинговая оценка конкурентоспособности «ВеЗи» показывает, что на
основе сравнения достижений в финансовой, организационной областях, в
области нематериальных активов и менеджмента «ВеЗи» более
конкурентоспособен, чем его основные конкуренты «Familia», дисконты
«Oodji» и«Ostin».
Таким образом, основными конкурентами «ВеЗи» являются «Familia»,
«Oodji» и «Ostin» дисконты. Оценка конкурентоспособности на основе модели
«4Р» показала, что по сравнению с идеальным состоянием 60 баллов – 100 %, у
«ВеЗи» конкурентные преимущества ниже на 16,7 % (по степени охвата рынка
и региону сбыта), также, как у «Familia», у конкурентов: «Oodji» ниже на 23,3
%, у «Ostin» на 18,3 %.
Оценка конкурентоспособности на основе модели Ж.Ж.
Ламбенапоказала, что по сравнению с идеальным состоянием 30 баллов – 100
5
4
,
8
4
,
5
4
,
4
3
4
,
3
,
8
4
4
2
,
4
,
4
4
,
6
,
8
4
5
5
,
2
Идеальное
состояние
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
Ба
лл
48
%, у «ВеЗи» конкурентные преимущества ниже на 13,4 %, также, как у
«Familia» (по относительной доли рынка), у конкурентов: «Oodji» ниже на 16,7
%, у «Ostin» на 20,0 %.
Оценка конкурентоспособности по методике Grandars.Ru показала, что по
сравнению с идеальным состоянием 5 баллов – 100 %, у «ВеЗи» конкурентные
преимущества ниже на 20,0 % (по рыночной доле), у «Familia» и «Oodji» ниже
на 30,0 %, у «Ostin» на 34,0 %.
Модель GE/McKinsey показала, что организация внутренних процессов в
«ВеЗи» является высокоэффективной и имеются большие потенциальные
возможности для развития. По сравнению с идеальным состоянием 5 баллов –
100 %, у «ВеЗи» конкурентные преимущества ниже на 12,0 %. Среди факторов
внутренней среды наибольшее значение имеют: компетентность руководства,
высокая квалификация персонала.
Модель 5 сил Портера показала, что из пяти сил конкуренции доминирует
только «Интенсивность конкуренции», этот фактор становится решающим при
разработке стратегии «ВеЗи». Например, в «ВеЗи» не разработана система
скидок, отсутствует система бонусов, то есть недостаточно эффективно
применяются инструменты маркетинга.
Анализ SWOT-матрицы показал, что у «ВеЗи» преобладают сильные
стороны и возможности, над слабыми сторонами и угрозами. К сожалению, на
угрозы «ВеЗи» воздействия оказать не может. Рейтинговая оценка
конкурентоспособности показала, что по сравнению с идеальным состоянием 5
баллов – 100 %, у «ВеЗи» конкурентные преимущества ниже на 4,0 %, у
конкурентов: «Familia» на 10,0%, «Oodji» ниже на 12,0 %, у «Ostin» на 14,0 %.
На основе сравнения достижений в финансовой, организационной областях, в
области нематериальных активов и менеджмента «ВеЗи»
болееконкурентоспособен, чем его основные конкуренты «Familia», дисконты
«Oodji» и«Ostin».
49
Выводы по разделу 2.
Магазин модной одежды и обуви «ВеЗи» был основан в 2006 г. Сегодня
это магазины и фирменные отделы в Челябинске и в соседних городах. На
торговых площадках представлены женская, мужская, тинэйджерская линии
одежды, а также коллекционные подборки луков от дизайнеров.
Совокупный капитал «ВеЗи» в динамике увеличивается за исследуемый
период на 3 014 тыс. руб., что свидетельствует о развитии сети. Активы
представлены оборотным капиталом (100 %), на 2 311 тыс. руб. увеличились
запасы. В структуре оборотного капитала на 0,9 % увеличились запасы и на 1,3
% сократилась дебиторская задолженность. Пассивы представлены
собственным капиталом и краткосрочными обязательствами.
Собственный капитал «ВеЗи» за исследуемый период увеличился на 2
681 тыс. руб., за счет увеличения нераспределенной прибыли, краткосрочные
обязательства увеличились на 333 тыс. руб. В структуре пассивов «ВеЗи» на 3,3
% увеличился собственный капитал, за счет увеличения нераспределенной
прибыли. Уровень и динамика показателей платежеспособности
свидетельствуют о возможности организации погашать свои обязательства как
в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.
Анализ финансовой устойчивости показал, что «ВеЗи» независим от
внешних источников, финансово маневренен, структура оборотных активов
устойчива. Об этом свидетельствует увеличение коэффициента автономии на
0,032 руб./руб., коэффициента финансовой маневренности на 0,079 руб./руб.,
снижение коэффициента финансовой напряженности на 0,057 руб./руб.
В «ВеЗи» деловая активность больше 1, но наблюдаем отрицательную
динамику, снижение на 0,152 руб./руб. За исследуемый период выручка «ВеЗи»
увеличилась на 2 388 тыс. руб., себестоимость на 1 785 тыс. руб., прибыль от
продаж на 359 тыс. руб., чистая прибыль на 200 тыс. руб. Выручка составляет
100 % в структуре дохода организации. Положительный момент в том, что
50
растет доля чистой прибыли «ВеЗи» на 0,1 %, за счет сокращения
себестоимости на 0,1 % и управленческих расходов на 0,2 %.
Уровень показателей рентабельности за исследуемый период выше
среднеотраслевых значений розничной торговли. Но динамика некоторых
показателей отрицательная, например, экономическая рентабельность активов
сократилась на 3,5 п/п, что говорит о том, что эффективность использования
имущества (в нашем случае оборотного капитала и в частности запасов)
снижается. Финансовая рентабельность сократилась на 1,8 пунктов, что говорит
о том, что эффективность использования собственного капитала снижается.
Учитывая снижение коэффициента деловой активности, можно сделать вывод о
недостаточной эффективности деятельности ИП Зимина В.С. «ВеЗи».
Основными конкурентами «ВеЗи» являются «Familia»; «Oodji» и «Ostin»
дисконты. Оценка конкурентоспособности на основе модели «4-Р» показала,
что по сравнению с идеальным состоянием 60 баллов – 100 %, у «ВеЗи»
конкурентные преимущества ниже на 16,7 % (по степени охвата рынка и
региону сбыта), также, как у «Familia», у конкурентов: «Oodji» ниже на 23,3 %,
у «Ostin» на 18,3 %.
Оценка конкурентоспособности на основе модели Ж.Ж. Ламбена
показала, что по сравнению с идеальным состоянием 30 баллов – 100 %, у
«ВеЗи» конкурентные преимущества ниже на 13,4 %, также, как у «Familia» (по
относительной доли рынка), у конкурентов: «Oodji» ниже на 16,7 %, у «Ostin»
на 20,0 %.
Оценка конкурентоспособности по методике Grandars.Ru показала, что по
сравнению с идеальным состоянием 5 баллов – 100 %, у «ВеЗи» конкурентные
преимущества ниже на 20,0 % (по рыночной доле), у «Familia» и «Oodji» ниже
на 30,0 %, у «Ostin» на 34,0 %.
Модель GE/McKinsey показала, что организация внутренних процессов в
«ВеЗи» является высокоэффективной и имеются большие потенциальные
возможности для развития. По сравнению с идеальным состоянием 5 баллов –
100 %, у «ВеЗи» конкурентные преимущества ниже на 12,0 %. Среди факторов
51
внутренней среды наибольшее значение имеют: компетентность руководства,
высокая квалификация персонала.
Модель 5 сил Портера показала, что из пяти сил конкуренции доминирует
только «Интенсивность конкуренции», этот фактор становится решающим при
разработке стратегии «ВеЗи». Например, в «ВеЗи» не разработана система
скидок, отсутствует система бонусов, то есть недостаточно эффективно
применяются инструменты маркетинга.
Анализ SWOT-матрицы показал, что у «ВеЗи» преобладают сильные
стороны и возможности, над слабыми сторонами и угрозами. К сожалению, на
угрозы «ВеЗи» воздействия оказать не может. Рейтинговая оценка
конкурентоспособности показала, что по сравнению с идеальным состоянием 5
баллов – 100 %, у «ВеЗи» конкурентные преимущества ниже на 4,0 %, у
конкурентов: «Familia» на 10,0 %, «Oodji» ниже на 12,0 %, у «Ostin» на 14,0
%. На основе сравнения достижений в финансовой, организационной областях,
в области нематериальных активов и менеджмента «ВеЗи»
болееконкурентоспособен, чем его основные конкуренты «Familia», дисконты
«Oodji» и«Ostin».
52
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ ДЛЯ УСИЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПОЗИЦИЙ И РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА
КОМПАНИИ «ВЕЗИ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию предпринимательской
деятельности и укреплению конкурентных преимуществ компании
Конкуренция на разных сегментах рынка развивается по-разному. Она, во
многом, зависит от: количества предприятий, занимающихся производством
товаров; цен и качества товаров [20, с.30].
Для реализации этих задач руководитель компании «ВеЗи» должен
проводить политику повышения конкурентоспособности своего товара.
Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в
обеспечении конкурентоспособности. Данная проблема может быть решена
двумя путями: первый – повышение квалификации существующих
управляющих, и второй – замена управляющих новыми, более
квалифицированными. [60, с.24].
Для «ВеЗи» предложено применение новой технологии – реклама в
формате «Пиллар» (формат рекламоносителя выбран 2,5 х 1,6 м, треугольной
формы) – это относительно новый формат наружной рекламы, который
представляет собой отдельно стоящую трёхстороннюю конструкцию с тремя
рекламными полями, имеющую внутреннюю подсветку. Аренда тумб и
пилларов (пилларсов) под рекламу полностью себя окупает потому, что тумбы
и пиллары (пилларсы) не вызывают раздражение у горожан и служат
украшением городской архитектуры, от того такая наружная реклама является,
привлекающим внимание потенциальных клиентов, средством.
Особенности рекламы на тумбах и пилларах (пилларсах):
– необычность конструкции,
– широкий охват аудитории,
– невысокая цена рекламного сообщения,
– работа в темное время суток за счет подсветки.
53
Пиллар – это равносторонний трехгранник с прогнутыми внутрь или
выпуклыми сторонами. Пиллар является золотой срединой между
крупноформатными магистральными щитами и мелко-форматными панель-
кронштейнами. Такой вид рекламы привлекает внимание покупателей.
Реклама на динамически вращающейся конструкции с подсветкой под
названием "Пиллар". Конструкция имеет плавное вращение. Такой вид
конструкции уникален и надежен. Внутренние энергосберегающие лампы
повышенной яркости обеспечивают яркую и равномерную подсветку каждой
рекламной грани, что важно для восприятия и повышает зрительный эффект.
Благодаря этой конструкции, яркая и привлекательная реклама всегда
находится на виду у целевой аудитории, и преподносится в удобной форме для
восприятия, что повышает узнаваемость продукта и тем самым увеличивает
отдачу от рекламной кампании.
Остальные способы повышения конкурентоспособности для организации
не актуальны, так как квалификация персонала высокая, материальная
мотивация присутствует, постоянный контроль качества, квалификация
менеджмента также высокая.
Таким образом, необходимо сформировать стратегию повышения
конкурентоспособности услуг. Для «ВеЗи» предложено применение новой
технологии – реклама в формате «Пиллар».
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
При введении рекламы «Пиллар» повысится конкурентоспособность
магазинов «ВеЗи» посредством увеличения количества покупателей и
соответственно выручки.
Заказ рекламы на пилларах будет осуществлен в ООО «Интермедиа
групп» г. Челябинск.
Для реализации рекламы понадобится 4 рекламных конструкции
(пиллара).
54
Стоимость аренды одного пиллара в ООО «Интермедиа групп» 6 000 руб.
в месяц. В стоимость входит монтаж и печать плакатов.
Аренда рекламных конструкции будет осуществляться 1 раз в 2 месяца,
т.е. 6 месяцев за 1 год.
Затраты на рекламу составят: 4 шт. *6000 руб. = 24 000 руб. (в месяц)
24 тыс. руб. *6 мес. = 144 тыс. руб. (за год)
В результате применения рекламы «Пиллар» прогнозируется увеличение
выручки на 10%.
Прогноз отчета о финансовых результатах представлен в таблице 17.
Таблица 17 – Прогноз отчета о финансовых результатах ИП Зимина
В.С.«ВеЗи»
Статья
2019 г.
Прогноз
Изменение
Выручка
18 971
20 868
1 897
Себестоимость продаж
14 352
15 787
1 435
Валовая прибыль (убыток)
4 619
5 081
462
Управленческие расходы
2 234
2 234
0
Коммерческие расходы
0
144
144
Прибыль (убыток) от продаж
2 385
2 703
318
Прочие расходы
896
896
0
Прибыль (убыток) до
налогообложения
1 489
1807
318
Текущий налог на прибыль
89
108
19
Чистая прибыль (убыток)
1 400
1 699
299
«ВеЗи» в прогнозном периоде может увеличить прибыль от продаж на
318тыс. руб., а чистую прибыль на 299 тыс. руб.
Прогноз показателей рентабельности представлен в таблице 18.
55
Таблица 18 – Прогноз показателей рентабельности ИП Зимина В.С.
«ВеЗи»
Показатель
2019 г.
Прогноз.
Изменение
Рентабельность издержек
10,4
11,4
1
Рентабельность оборота (продаж)
12,6
13
0,4
Рентабельность продаж увеличивается в прогнозный период на 0,4 %,
рентабельность издержек на 1 %, следовательно, наблюдаем повышение
эффективности деятельности «ВеЗи». Оценка конкурентоспособности показала,
что «ВеЗи» отличается от основных конкурентов и идеального состояния
незначительно.
Так как реклама в формате «Пиллар» позволит увеличить долю рынка,
прогноз оценки конкурентоспособности проведем по выборочным методикам.
Прогноз оценки конкурентоспособности на основе модели «4-Р» показан в
таблице 19.
Таблица 19– Прогноз оценка конкурентоспособности ИП Зимина
В.С. «ВеЗи» на основе модели «4-Р»
Критерий
Идеальное
состояние
2019 г.
Прогноз
«1Р» — продукт
15
13
13
«2Р» — цена
15
15
15
«ЗР» — каналы сбыта
15
9
11
«4Р» — продвижение на
рынке
15
13
14
Итого
60
50
53
Прогноз оценки конкурентоспособности на основе модели «4-Р» показан
на рисунке 28.