36
Уровень показателей рентабельности за исследуемый период выше
среднеотраслевых значений розничной торговли [13, с.353].
Но динамика некоторых показателей отрицательная, например,
экономическая рентабельность активов сократилась на 3,5 процентных пункта,
что говорит о том, что эффективность использования имущества (в нашем
случае оборотного капитала и в частности запасов) снижается.
Финансовая рентабельность сократилась на 1,8 процентных пункта, что
говорит о том, что эффективность использования собственного капитала
снижается. Учитывая снижение коэффициента деловой активности, можно
сделать вывод о недостаточной эффективности деятельности ИП Зимина В.С.
«ВеЗи».
Таким образом, совокупный капитал «ВеЗи» в динамике увеличивается за
исследуемый период на 3 014 тыс. руб., что свидетельствует о развитии
компании.
Активы представлены оборотным капиталом (100 %), на 2 311 тыс. руб.
увеличились запасы. В структуре оборотного капитала на 0,9 % увеличились
запасы и на 1,3 % сократилась дебиторская задолженность. Пассивы
представлены собственным капиталом и краткосрочными обязательствами.
Собственный капитал «ВеЗи» за исследуемый период увеличился на 2
681 тыс. руб., за счет увеличения нераспределенной прибыли, краткосрочные
обязательства увеличились на 333 тыс. руб. В структуре пассивов «ВеЗи» на 3,3
% увеличился собственный капитал, за счет увеличения нераспределенной
прибыли.
Уровень и динамика показателей платежеспособности свидетельствуют о
возможности организации погашать свои обязательства как в краткосрочном,
так и долгосрочном периодах.
Анализ финансовой устойчивости показал, что «ВеЗи» независим от
внешних источников, финансово маневренен, структура оборотных активов
устойчива. Об этом свидетельствует увеличение коэффициента автономии на
37
0,032 руб./руб., коэффициента финансовой маневренности на 0,079 руб./руб.,
снижение коэффициента финансовой напряженности на 0,057 руб./руб.
В «ВеЗи» деловая активность больше 1, но наблюдаем отрицательную
динамику, снижение на 0,152 руб./руб.
За исследуемый период выручка «ВеЗи» увеличилась на 2 388 тыс. руб.,
себестоимость на 1 785 тыс. руб., прибыль от продаж на 359 тыс. руб., чистая
прибыль на 200 тыс. руб. Выручка составляет 100 % в структуре дохода
организации.
Положительный момент в том, что растет доля чистой прибыли «ВеЗи»
на 0,1 %, за счет сокращения себестоимости на 0,1 % и управленческих
расходов на 0,2 %.
Уровень показателей рентабельности за исследуемый период выше
среднеотраслевых значений розничной торговли. Но динамика некоторых
показателей отрицательная, например, экономическая рентабельность активов
сократилась на 3,5, что говорит о том, что эффективность использования
имущества (в нашем случае оборотного капитала и в частности запасов)
снижается.
Финансовая рентабельность сократилась на 1,8 , что говорит о том, что
эффективность использования собственного капитала снижается.
Учитывая снижение коэффициента деловой активности, можно сделать
вывод о недостаточной эффективности деятельности ИП Зимина В.С. «ВеЗи».
2.2 Анализ предпринимательской среды и оценка конкурентных
позиций компании
Сущность методов оценки конкурентоспособности представлена в
таблице 4.1 (приложение 4).
Основными конкурентами «ВеЗи» являются «Familia»; «Oodji» и «Ostin»
дисконты. Оценка конкурентоспособности на основе модели «4-Р» показана в
таблице 9.
38
Таблица 9– Оценка конкурентоспособности ИП Зимина В.С.
«ВеЗи»» на основе модели «4-Р», бал.
Критерий
Идеальное
состояние
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
«1Р» — продукт
Безопасность
5
5
5
5
5
Торговля марка
5
4
5
4
5
Ассортимент
5
4
5
4
5
Сумма
15
13
15
13
15
«2Р» — цена
Розничная
5
5
5
5
5
Виды скидок
5
5
3
4
5
Условия расчетов
5
5
5
5
5
Сумма
15
15
13
14
15
ЗР» — каналы сбыта
Степень охвата рынка
5
3
2
2
2
Регион сбыта
5
3
3
3
3
Эффективность сбытовой сети
5
3
3
3
3
Сумма
15
9
8
8
8
«4Р» — продвижение на
рынке
Каналы рекламы
5
5
4
3
3
Бюджет рекламы
5
4
5
4
4
Связи с общественностью
5
4
5
4
4
Сумма
15
13
14
11
11
Итого
60
50
50
46
49
Оценка конкурентоспособности на основе модели «4-Р» на рисунке 19.
Рисунок 19– Оценка конкурентоспособности ИП Зимина В.С.
«ВеЗи» на основе модели «4-Р»
По сравнению с идеальным состоянием 60 баллов – 100 %, у «ВеЗи»
конкурентные преимущества ниже на 16,7 %, также, как у «Familia», у
конкурентов: «Oodji» ниже на 23,3 %, у «Ostin» на 18,3 %.
60
50
50
46
49
0
10
20
30
40
50
60
70
Идеальное
состояние
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
Ба
лл
39
По оценке конкурентоспособности на основе модели «4-Р» следует
сделать вывод, что конкурентные позиции «ВеЗи», по сравнению с
конкурентами, сильны.
По сравнению с идеальным состоянием низок критерий «ЗР»: степень
охвата рынка, регион сбыта.
Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в
таблице 10.
Таблица 10 – Индикаторы оценки конкурентоспособности
предприятия
Критерии оценки
Диапазон оценок
Низкая (1-2
балла)
Средняя (3-4
балла)
Высокая (5
баллов)
Относительная доля
рыка
Менее 1/3 лидера
Более 1/3 лидера
Лидер
Отличительные
свойства товара
Товар не
дифференцирован
Товар
дифференцирован
Товар уникален
Издержки
Выше, чем у
прямого конкурента
Такие же, как у
прямого конкурента
Ниже, чем у
прямого
конкурента
Степень освоения
технологии
Осваивается с
трудом
Осваивается легко
Освоена
полностью
Каналы
товародвижения
Посредники не
контролируются
Посредники
контролируются
Прямые продажи
Имидж
Отсутствует
Развит
Сильный имидж
Оценка конкурентоспособности на основе модели Ж.Ж. Ламбена
представлена в таблице 11.
Таблица 11– Оценка конкурентоспособности «ВеЗи» на основе
модели Ж.Ж. Ламбена, бал.
Критерий
Идеальное
состояние
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
Относительная доля рынка
5
3
3
3
3
Отличительные свойства
товара
5
4
4
4
4
Издержки
5
5
4
5
4
Степень освоения
5
5
5
5
5
технологии
Каналы товародвижения
5
4
5
4
4
Имидж
5
5
5
4
4
Итого
30
26
26
25
24
40
Оценка конкурентоспособности на основе модели Ж.Ж. Ламбена
показана на рисунке 20.
состояние
Рисунок 20 – Оценка конкурентоспособности «ВеЗи» на основе
модели Ж.Ж. Ламбена
По сравнению с идеальным состоянием 30 баллов – 100 %, у «ВеЗи»
конкурентные преимущества ниже на 13,4 %, также, как у «Familia», у
конкурентов: «Oodji» ниже на 16,7 %, у «Ostin» на 20,0 %.
По оценке конкурентоспособности на основе модели Ж.Ж. Ламбена
следует сделать вывод, что конкурентные позиции «ВеЗи», по сравнению с
конкурентами, сильны, а по сравнению с идеальным состоянием низок
критерий «Относительная доля рынка».
Оценка по методике Grandars.Ru проводится на основе оценки
конкурентоспособности продукции, рыночной доли, степени износа основных
фондов, инновационной активности – таблица 12. [23, с.20].
30
26
26
25
24
0
5
10
15
20
25
30
35
Идеальное
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
Ба
лл
41
Таблица 12–Оценка конкурентоспособности «ВеЗи»на основе
методики Grandars.Ru, бал.
Критерий
Весомо
сть, а
i
Идеальное
состояние
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Фб
i
Кn
Рыночная доля
0,5
5
2,5
3
1,5
2
1,0
2
1,0
2
1,0
Степень износа
основных
фондов
0,1
5
0,5
5
0,5
5
0,5
5
0,5
5
0,5
Инновационная
активность
0,2
5
1,0
5
1,0
5
1,0
5
1,0
5
1,0
Ассортимент
0,2
5
1,0
5
1,0
5
1,0
5
1,0
4
0,8
Итого
1
5,0
4,0
3,5
3,5
3,3
Оценка конкурентоспособности «ВеЗи» на основе методики Grandars.Ru
представлена на рисунке 21.
Рисунок 21–Оценка конкурентоспособности «ВеЗи» на основе
методикиGrandars.Ru
По сравнению с идеальным состоянием 5 баллов – 100 %, у «ВеЗи»
конкурентные преимущества ниже на 20,0 %, у «Familia» и «Oodji» ниже на
30,0 %, у «Ostin» на 34,0 %.
По оценке конкурентоспособности на основеметодикиGrandars.Ru
следует сделать вывод, что конкурентные позиции «ВеЗи», по сравнению с
конкурентами, сильны, а по сравнению с идеальным состоянием низок
критерий «Рыночная доля».
5
0
4
,
5
,
3
3
,
5
3
,
3
0
1
2
3
4
5
6
Идеальное
состояние
ВеЗи
Familia
Oodji
Ostin
Ба
лл
42
Модель GE/McKinsey для «ВеЗи» выглядит так – таблица 13.
Таблица 13 – Модель 7S McKinsey«ВеЗи»
Элемент 7S
Описание элемента
Противоречие
Стратегия
Расширение рынка сбыта
Нет
Структура
Простая вертикальная структура подчинения
Нет
Система
управления
Формализован процесс взаимодействия с
клиентами. Развитие дополнительных
направлений дает преимущество перед
конкурентами.
Нет
Сумма навыков
В составе персонала есть работники с
узкоспециализированными навыками
Нет
Состав
работников
Вакансии отсутствуют
Нет
Стиль
взаимоотношений
Демократичный стиль управления.
Нет
Система
ценностей
Самая большая ценность организации - клиенты
Нет
Все элементы достаточно хорошо соотносятся между собой и не
противоречат друг другу, следовательно, организация внутренних процессов в
«ВеЗи» является высокоэффективной.
SNW-анализ.
Каждая позиция получает одну из трех оценок: сильная (Strength);
нейтральная (Neutral); слабая (Weakness).
(W) слабые позиции:
1 – организация планирования;
2 – ценовая политика.
Остальные позиции получают в основном оценку S(сильная позиция).
43
Далее, для того что бы обобщить результаты, представим SNW-анализ на
рисунке 22.
Y – как должно быть, X – как есть.
Рисунок 22 – SNW-анализ «ВеЗи»
Модель Мак-Кинси «7S» показала, что у «ВеЗи» большие потенциальные
возможности для развития.
2.3 Оценка конкурентного потенциала компании
Оценим факторы внутренней среды «ВеЗи» в таблице 20 по 5-бальной
шкале.
Присвоение оценки: 1 балл означает слабую конкурентную позицию по
определенному показателю, 5 баллов –сильную. [24, с. 3].
44
Идеальное состояние – 5баллов.
Таблица 14 – Оценка факторов внутренней среды «ВеЗи»
Факторы среды
Значимость
Идеальное
состояние
Оценка
экспертов
Взвешенная
оценка
Компетентность
руководства
0,3
1,5
5
1,5
Высокая квалификация
персонала
0,2
1,0
5
1,0
Использование
современных методов
управления
0,1
0,5
4
0,4
Наличие свободных
денежных средств
0,1
0,5
4,5
0,45
Ассортиментная политика
0,3
1,5
1,05
1,05
Итого
1
5,0
4,4
Оценка конкурентоспособности «ВеЗи» на основе оценки факторов
внутренней среды представлена на рисунке 23.
4,4
Рисунок 23 Оценка конкурентоспособности «ВеЗи» на основе
оценки факторов внутренней среды
5
1
,
4
2
,
4
,
3
4
4
,
4
4
,
5
,
6
4
7
,
4
,
4
8
4
,
9
5
5
,
1
Идеальное состояние
ВеЗи
Ба
лл
45
По сравнению с идеальным состоянием 5 баллов – 100 %, у «ВеЗи»
конкурентные преимущества ниже на 12,0 %.
Среди факторов внутренней среды наибольшее значение имеют:
компетентность руководства, высокая квалификация персонала.
Модель 5 сил Портера
Рыночная власть поставщиков. Не оказывает влияние.
Рыночная власть покупателей. Потребители услуг: население Челябинска
и области.
Местонахождение: Челябинск и область.
Интенсивность конкуренции – очень высока!
Основное конкурентное преимущество «ВеЗи» – распродажа по акциям.
Новые игроки. Угроза появления новых игроков: существует, но
конкуренции не представляют, так как масштабность нового игрока
практически нулевая.
Товары-заменители. Угроза товаров-заменителей отсутствует.
Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции доминирует только
«Интенсивность конкуренции», этот фактор становится решающим при
разработке стратегии «ВеЗи».
Например, в «ВеЗи» не разработана система скидок, отсутствует система
бонусов, то есть недостаточно эффективно применяются инструменты
маркетинга.
Построим SWOT-матрицу в таблице 15.
Анализ SWOT-матрицы показал, что у «ВеЗи» преобладают сильные
стороны и возможности, над слабыми сторонами и угрозами.
К сожалению, на угрозы «ВеЗи» воздействия оказать не может.