12
Сработанность формируется на основании того, как между собой
совместимы данные сотрудники. При правильном устройстве сработанности
будет достигнута наибольшая продуктивность при наименьших затратах.
СПК также характеризуется характером коммуникации внутри
компании. Если у работника нет требуемой по конкретному вопросу
информации, то это обязательно повлечёт возникновение сплетен и
закулисных игр, которые будут отрицательно влиять на продуктивность
персонала. Руководитель должен внимательно следить за тем, довольны ли
своей информированностью сотрудники компании. При невысоком уровне
коммуникативной компетентности на предприятии также будут возникать
недомолвки, конфликты и напряжение между сотрудниками. Когда
сотрудник умеет чётко формулировать свою мысль и выражать своё
собственное мнение, тогда на предприятии будет присутствовать
удовлетворённость в контексте коммуникации.
Основополагающее значение в устройстве деятельности организации
имеет работа руководителя.
При демократическом подходе внутри коллектива появляется
дружественный настрой, доверие и общительные взаимоотношения. В таком
случае нет чувства, что данное настроение является навязанным. Если
сотрудники ощущают свою вовлечённость и значимость для процесса
деятельности компании, то это исключительно положительно влияет на СПК
внутри организации.
При использовании авторитарного подхода внутри коллектива
появляется враждебность, недоверие и зависть. Исключением являются
примеры, когда подобный подход положительно влияет на деятельность
коллектива и всем участникам это очевидно. К таким случаям можно отнести
спорт и армию.
При попустительском подходе в коллективе появляется низкий
показатель продуктивности, а качество выполняемых задач начинает
13
хромать, работники недовольны своей общей работой, а СПК по итогу
становится неблагоприятным. Подобный подход бывает уместен только в
случаях, когда коллектив является творческим.
В компании будет неблагоприятная атмосфера, если руководитель
будет неправильно себя вести: демонстрировать своё превосходство,
угрожать, запугивать сотрудников, постоянно критиковать их, не поощрять
хорошо выполненную работу, не обращать никакого внимания на их мнение
и давать возможности достигать своих личностных задач, реализовывать
творческие желания. Оказавшись в такой атмосфере, коллектив будет
находиться в оборонительном положении, враждовать между собой,
беспокоиться лишь о себе, прерывать контакты с коллегами, а закончится это
желание работников перестать работать на данном предприятии.
Если сотрудник боится, что будет наказан несоизмеримо с
возложенной на него ответственностью, то он будет пытаться избежать
возложения на него определённых задач и целей. Он будет стараться
передать ответственность кому-то другому, не желая качественно и
продуктивно работать. При такой обстановке находят так называемого козла
отпущения, на которого сбрасывается вся ответственность за деятельность
коллектива. Этого человека презирают, к нему выказывают негативное
отношение. Все члены рабочей группы начинают сбрасывать
ответственность на этого человека, на нём вымещая свою злобу. В таких
условиях сотрудникам становится легче, и этот козёл отпущения играет
важную роль, позволяя им отпустить ситуацию, расслабиться и переживать
меньше, чем они делали это раньше. Благодаря появлению козла отпущения
между сотрудниками становится меньше конфликтов, удаётся избежать
различных острых ситуаций. Однако это работает лишь в моменте, а после
такое решение проблемы исчезает и она снова становится острой в рамкам
предприятия. Основным является тот факт, что причина конфликта и
напряжённости никуда не исчезает и продолжает оказывать влияние на
14
отношения внутри коллектива, в чём можно винить лишь руководителя,
который не смог справиться с ликвидацией данной проблемы.
При авторитарном подходе руководитель тоже может действовать в
позитивном ключе, принимая во внимание мнение работников, объясняя им,
почему поступает конкретным образом, то есть будет больше внимания
уделять самим сотрудников, не демонстрируя к ним презрения.
По итогу межличностные отношения в рабочей группе во многом
основываются на деятельности руководителя. Он может влиять на отношение
работников к совместной работе, а также на их удовлетворённость условиями
и итогами работы. То есть социально-психологический климат во многом
зависит именно от работы руководителя.
1.2 Основные показатели социально-психологического климата
Главной характеристикой социально-психологического климата
является обстановка в трудовом коллективе, которая отражается в
целостности персонала, его совместимости и сработанности, а также
открытости, ответственности и сплочённости.
Сплочённость является важным фактором в трудовом коллективе. За
счёт неё определяется, насколько члены группы объединены между собой.
Характеризуется двумя главными факторами, во-первых, это степень
взаимной симпатии в отношениях работников, а во-вторых, то, насколько
привлекательна группа для её представителей.
Ответственность отражается в контроле деятельности в контексте
исполнения правил и норм, которые общеприняты на предприятии. Если в
коллективе социально-психологический климат можно назвать
положительным, то его члены будут готовы брать на себя ответственность
как за успех их деятельности, так и за неудачи в работе всей группы.
Открытость определяет уровень личных отношений между персоналом,
то, насколько близки они друг с другом.
15
Благоприятный социально-психологический климат отражается рядом
факторов, среди которых можно выделить:
Персонал организации бодр и жизнерадостен, а в их отношениях
присутствует оптимистический настрой; работники помогают друг другу,
готовы выручать в сложных ситуациях; участники группы рады
осуществлять совместную деятельность; работники поддерживают друг
друга и критикуют только конструктивно, желая только лучшего.
На предприятии присутствует уважительное отношение между
работниками, которые всегда готовы оказать помощь новичкам, с
пониманием относятся к слабым кадрам, а также стараются улучшить их
навыки.
Личностными характеристиками, которые ценятся на таком
предприятии, являются честность и трудолюбие в купе с
принципиальностью.
У сотрудников полно сил и они рады выполнять поставленные задачи,
быстро откликаясь на возможность помочь другим членам организации. Они
стремятся достичь хороших показателей своей деятельности и развиваться с
профессиональной точки зрения.
Если один из сотрудников добивается успеха либо же наоборот терпит
неудачу, то остальные работники сопереживают ему, испытывая сочувствие
или радость за хорошо выполненную работу. В таком коллективе сотрудники
гордятся предприятием, в котором работают, переживая за его деятельность
так же, как и за свою.
Различные группы, существующие на предприятии, будь то отделы или
бригады, с расположением и пониманием относятся друг к другу, не
исключая возможности сотрудничать и оказывать помощь.
Если на предприятии тяжелая ситуация, то сотрудники эмоционально
разделяют тяжелый момент и готовы поддерживать друг друга, а также
больше трудиться и достигать требуемых целей.
16
Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуется
рядом факторов, к которым можно отнести следующие:
На предприятии в основном пессимистические настроения, возникают
конфликтные ситуации, зачастую работники агрессивны и недолюбливают
друг друга, конкурируя между собой; у работников нет желания сближаться
и общаться; критика является злобной и не несущей практических целей;
личность сотрудников подавляется, а мнение другого не берётся в учёт.
В неблагоприятном социально-психологическом климате отсутствует
справедливость и равенство, а привилегиями обладают определённые лица;
сопереживая и сострадания к слабым сотрудникам нет, над ними часто
насмехаются и унижают, что приводит к тому, что последние ощущают себя
чужими в коллективе.
В таком коллективе не приветствуется честность, трудолюбие и
принципиальность.
Сотрудники не проявляют активности, стараются зачастую не
коммуницировать с другими работниками, а совместная работа здесь
обречена на провал, так как каждый думает лишь о собственной выгоде и не
готов работать на всеобщее благо.
Если кто-то из сотрудников достигает высоких результатов, то
остальные не испытывают радости за это, а в случае его неудач могут быть
довольны этим. Деятельность организации не несёт для сотрудников особой
значимости, успехи и неудачи не воспринимаются близко к сердцу.
На предприятии могут появляться группы сотрудников, которые не
готовы взаимодействовать друг с другом.
Если на предприятии возникает тяжёлая ситуация, то сотрудники не
готовы заниматься её решением и сплотиться для достижения общих целей.
Появляется растерянность, а также ссоры и перекладывание ответственности.
Улучшение социально-психологического климата является задачей
развертывания психологических, а также социальных возможностей
17
личности и коллектива. Именно улучшение социально-психологического
климата является фактором, который во многом определяет продуктивность
организации и качество товаров, которые она производит. Социально-
психологический климат также отражает потенциал коллектива и
работоспособность, которой коллектив может достичь при реализации
определённых благоприятных условий. Каждый отдельно взятый коллектив,
даже если это не большая группа людей, напрямую влияет на формирование
благоприятной атмосферы в обществе в целом, идеологический и
политический аспекты общества также испытывают на себе влияние климата
в коллективе, так как это сказывается на поведении людей.
Социально-психологический климат на предприятии, в том числе,
формируется при влиянии руководителя, который может контролировать
происходящее в коллективе. Руководитель может влиять на климат внутри
коллектива, если знаком с закономерностями его формирования и обладает
достаточными управленческими навыками, с помощью которых будет влиять
на жизнедеятельность персонала.
Глобально управление это регулирование деятельности какой-либо
системы, она может быть как социальной, так и материально-вещественной, с
целью реализации требуемого результата. Поэтому управление не является
самоцелью. Управление происходит для того, чтобы руководитель смог
получить результат, который ему нужен. Этот результат, к которому он
стремится, является целью его деятельности.
У осуществления управленческой деятельности можно обозначить две
имеющиеся цели. Первой является производительная цель, которая
основывается на социальном заказе, что формируется в соответствии с
желанием общества. Второй является социальная цель, которая
осуществляется во имя интересов персонала данного предприятия, она
направлена на решение материальных и духовных задач, что достигается при
18
благоприятных условиях труда и положительном микроклимате. Именно эти
цели можно назвать основными функциями управленческой деятельности.
Также группой функций, которые осуществляет управление, являются
социально-психологические функции. Эти функции преследуют целью
удовлетворение определённых социально-психологических свойств
коллектива, с помощью которых достигается наиболее продуктивная
деятельность.
Среди данных функций можно отметить организацию трудового
коллектива, его сплочение и совершенствование, а также внедрение в него
умения самостоятельно исполнять свою деятельность. Сплочение является
неотъемлемой функцией управленческой деятельности. Если персонал
сплочен, то в нём появляется свойство, при котором он функционирует как
единый организм.
Для сплочения коллектива требуется центростремительная
психологическая сила, то есть ряд некоторых свойств, к которым можно
отнести стремления, убеждения, чувства, всё это влияет на сплочённость
данного коллектива.
Чтобы улучшить климат внутри коллектива, потребуется предпринять
некоторые организационные и социально-психологические подходы. К
организационным подходам относят следующие:
1) приглашённый в организацию психолог, который поможет изменить
ситуацию внутри коллектива. Это является достаточно логичным шагом,
ведь если человеку плохо, то он обращается к доктору, поэтому если
существует неблагоприятная атмосфера внутри коллектива, то точно так же
стоит обратиться за помощью к профессионалу в данной области;
2) осуществлённое в организации эмпирическое исследование, которое
поможет определить, по каким причинам на предприятии существуют
проблемы;
19
3) проинформировать предприятие об итогах эмпирического
исследования с помощью, например, собрания или совещания;
4) разрешение проблем, из-за которых возникают обнаруженные
проблемы внутри коллектива;
5) регулирование социально-психологического климата, а также верное
осуществление решений, принятых коллективом.
Социально-психологические подходы основываются на итогах
проводимых исследований и несут целью:
1) определение фактической обстановки в группе, определение того,
кто является в ней лидером. Требуется определить, действует ли лидер в
целях улучшения обстановки в коллективе, то есть защищает интересы
сотрудников, формирует приятный климат, развивает работников, либо же
наоборот он несёт отрицательное влияние, которое сказывается в виде
повышения исключительно собственного статуса, нанося отрицательное
влияние остальным сотрудника;
2) выяснение уровня развития группы, после чего возможная
социально-психологическая деятельность по изменению существующих
процессов;
3) выяснение, на основании каких поводов происходят конфликты
внутри коллектива и применение специальных мер по ликвидации поводов
существования этих конфликтов;
4) социально-психологические изменения в отношениях персонала, то
есть осуществление специальных психологических консультаций, а также
тренингов.
Важным аспектом в создании благоприятного социально-
психологического климата является направление коллектива на цели,
уважение к творческой деятельности, гуманизация труда персонала, то есть
выделение отдельного внимания к каждому сотруднику, удовлетворение его
нужд и создание такой атмосферы, в которой он сможет максимально
20
проявить свои творческие возможности. Также следует заняться улучшением
системы, которая занимается оценкой произведённой деятельности и оплатой
труда. В большей степени продуктивный труд должен мотивироваться
дополнительно, а способы, с помощью которых происходит управление
персоналом, должны постоянно улучшаться. В коллективе должно
присутствовать самоуправление, а реальная структура внутри персонала
должна учитываться при управлении. Важным является улучшение внешней
среды, которая напрямую влияет как на коллектив данного предприятия в
целом, так и на каждого отдельно взятого работника, который испытывает
данное влияние.
1.3 Инструменты управления социально-психологическим климатом
при изменении рабочей среды
В разгар пандемии и стремительного изменения рабочей среды стало
как никогда важно понимать, что думают сотрудники, а способствующие
этому «опросы по-прежнему являются одним из самых «горячих»
инструментов бизнеса». Согласно исследованию Reset от Josh Bersin
Academy, с 2020 года более 80 % компаний используют регулярные опросы,
фокус-группы и другие методы вовлечения сотрудников в процесс сбора
обратной связи.
Рост востребованности опросов объясняется тем, что они
действительно решают проблемы бизнеса на удалёнке. Так, исследование
компании NordVPN4 показало: глобальный переход на удалённый формат в
2020-м привёл к увеличению рабочего времени сотрудников (в среднем в
США трудовой день вырос почти на 40 %).
Похожий тренд в конце 2020 года заметили в компании SAP с
помощью «Пульс-опроса удалённой работы». А выявить изменения,
влияющие на эффективность компаний, и установить их причину компаниям
помогла методика пульс-опросов.
21
По мнению специалистов, опросы становятся «всё умнее и умнее с
каждой минутой». Следует отметить, что время на заполнение опроса всё
больше и больше стремится к этому формату: 60 секунд. Пульс-опросы
представляют собой короткие опросы сотрудников, включающие от 5 до 10
вопросов на конкретную тему, а затем анонимизированную обработку
результатов. 2 ключевых отличия импульсных опросов от других опросных
методик – краткость и высокая регулярность (раз в месяц, неделю, день).
Пульс-опросы не являются исчерпывающим инструментом в контуре
стратегии непрерывного диалога с сотрудниками. HR-специалисты сочетают
их с такими инструментами, как ежегодные опросы, в том числе 360, оценка
производительности, аттестация, ассессмент, организационно-сетевая
аналитика (ONA), выходные интервью увольняющихся сотрудников, отчёты
об инцидентах и многое другое.
Рассмотрим основные характеристики пульс-опросов и что их сделало
такими популярными.
Во-первых – это краткость. 5-10 вопросов – это 3-5 минут времени на
заполнение. Вовлечь сотрудников в быстрое интерактивное исследование
проще, чем убедить заполнить большую анкету, которая потребует
значительных усилий.
Во-вторых - когерентность. Если запрашивать обратную связь раз в
год, трудно отследить выполнение намеченных планов и стратегий. Когда
срезы делаются регулярно, легче определить, есть ли динамика и если да, то
какая.
В третьих - Real-time. Исследования в режиме реального времени
жизненно необходимы для внедрения немедленных изменений и решения
насущных проблем компании. Ежегодные опросы для таких задач
практически бесполезны.