52
Таким образом видно, что в 2021 году среднегодовая и среднемесячная
заработная плата сотрудника выросла на 3% относительно 2020 года
(рисунок 2.20).
Рисунок 2.22 Динамика заработной платы, тыс. рублей
Средняя заработная плата персонала является конкурентоспособной на
рынке труда.
Темп прироста средней заработной платы составил 3%, а
производительности труда – 5%. То есть темп роста производительности
выше, чем темп роста заработной платы персонала. Это говорит о том, что
компания эффективно использует экономические инструменты воздействия
на своих сотрудников. Компания действительно создает условия и
использует возможности для своего развития.
Экономическую эффективность использования персонала необходимо
рассматривать в тесной взаимосвязи с социальной эффективностью.
Методами анализа социальной эффективности могут выступать результаты
различных опросов персонала, выявления мнений, ожиданий сотрудников.
Учет мнений персонала формирует у сотрудников чувство причастности к
организации, повышается их лояльность и приверженность, благоприятно
сказывается на социально-психологическом климате коллектива.
53
ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К
УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ
В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
3.1 Информационные инструменты управления социально-
психологическим климатом в коллективе
Проведенное в работе исследование показало, что информация и
обратная связь - очень важные инструменты воздействия на социально-
психологический климат в коллективе, и их актуальность в периоды
нестабильности возрастает.
Диалог с сотрудниками, учет их мнения оказывает положительное
влияние на состояние социально-психологического климата в коллективе. А
отсутствие информированности, наоборот, порождает страхи и
неопределенность, что неблагополучно сказывается на социально-
психологическом климате в коллективе.
В связи с вышеизложенным, было предложено внедрение в практику
управления социально-психологическим климатом коллектива ООО «СТК»
проведение опроса сотрудников на систематической основе.
Для того, чтобы опрос был эффективным, необходимо спланировать
основные этапы его проведения. Поэтому была разработана циклическая
схема организации и проведения опроса персонала (рисунок 3.1).
54
Рисунок 3.1 Схема организации опроса мнений коллектива
Рассмотрим каждый этап предлагаемой схемы подробнее.
Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса
Вначале необходимо создать рабочую группу для проведения опроса. В
исследуемой организации это могут быть начальники структурных
подразделений, специалист отдела кадров, отвечающий за проведение
опроса, и консультант, проводящий опрос. Такая рабочая группа сможет
максимально эффективно поставить цели опроса и определить
интересующие области исследования (предмет опроса), учитывая при этом
стратегические цели развития организации. Главное, чтобы поставленные
цели не были слишком разноплановыми, так как это сделает исследование
«неудобоваримым». Следует помнить, что правильно проведенный опрос сам
по себе является эффективным способом повысить степень
удовлетворенности сотрудников, их лояльность к компании.
Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение
поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.
Постановка целей и
определение
предмета опроса
Определение
целевых групп
Разработка и
тестирование
анкеты
Распространение и
сбор анкет
Обработка данных
Анализ полученных
результатов
Обратная связь по
результатам опроса
и план действий
55
Этап 2. Определение целевых групп
Этот этап напрямую связан с предыдущим, и его задачи зачастую
выполняются одновременно с постановкой целей и определением предмета
исследования. Разделение общей массы сотрудников на целевые группы
позволяет получить количественные результаты по каждой из групп и
сравнить их между собой. При определении целевых групп в организации
можно учитывать следующие признаки:
- функциональный — целевые группы формируются по отделам;
- категорийный — целевые группы формируются по типу персонала
(руководители, специалисты, рабочие);
- социально-демографический — целевые группы формируются по
полу, возрасту, стажу работы и т.д.
Целевые группы можно формировать и по нескольким признакам,
например, разделить сотрудников на определенное количество
функциональных групп, выделив в каждой стаж работы, но в этом случае
исследование является более детальным.
Этап 3. Разработка и тестирование анкеты
На этапе составления анкеты не следует отходить от целей и предмета
опроса. Необходимо помнить, что дополнительные вопросы и вопросы «на
всякий случай» приводят к излишним административным и временным
затратам при обработке и анализе заполненных анкет. К тому же, часто
оказывается, что сделать какие-либо однозначные выводы из ответов на
такие вопросы практически невозможно. Самое неприятное последствие
включения в анкету лишних вопросов — это раздражение и недоверие
сотрудников, которые могут не понять, зачем задается тот или иной вопрос.
Количество вопросов в анкете не должно превышать 50, оптимальными
вариантами являются 30-35 вопросов. Если анкетирование проводится
впервые, то число вопросов может составлять 10-15. Так же необходимо
56
прописать четкие инструкции по заполнению анкеты, чтобы сотрудникам
было понятно, и информация была получена правильная.
Этап 4. Распространение и сбор анкет
Данный этап является критически важным для обеспечения участия
сотрудников в опросе: именно на этом этапе необходимо заслужить их
доверие. Ключом к доверию служат правильно построенные коммуникации.
Обязательно следует заблаговременно проинформировать сотрудников о
целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях,
предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций
необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут
опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Это возможно
только в том случае, если на всех этапах опроса обеспечена и гарантирована
конфиденциальность индивидуальной информации. Для достижения более
высокого уровня доверия участников опроса и, соответственно, для
получения более достоверных и качественных результатов исследования к
проведению опроса рекомендовано привлекать внешнего консультанта.
Этап 5. Обработка данных
Решение задач, возникающих на этапе обработки данных, зависит, в
основном, от наличия технических ресурсов и экспертизы. С точки зрения
оптимизации обработки результатов анкетирования, лучше всего
использовать электронные версии анкет, разместив их в локальной сети
организации. Однако такой вариант, не всегда доступен в силу того, что не
все сотрудники могут иметь доступ к компьютеру, либо организация не
располагает возможностями, позволяющими провести электронный опрос.
Кроме того, иногда предпочтительнее использовать бумажный вариант
анкет, так как это внушает сотрудникам большую уверенность в
анонимности индивидуальных ответов. Сейчас большой популярностью
пользуются гугл-формы, но их лучше использовать для проведения пульс-
опросов.
57
Обработка данных должна быть максимально автоматизирована, при
этом можно использовать программу MS Excel. Качество ввода и обработки
информации необходимо контролировать, тогда достоверность данных не
будет подвергаться сомнению.
В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые
количественные показатели (например, важность показателей
удовлетворенности, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и
т.п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести
дальнейший анализ.
Этап 6. Анализ полученных результатов
Этот этап является одним из самых интересных и значимых в
проведении опроса мнений сотрудников. Именно на этом этапе
формулируются выводы, на основании которых можно определить, какие
дальнейшие действия по совершенствованию той или иной области
управления персоналом необходимо будет предпринять. Если в проекте
участвует внешний консультант, то на этом этапе он сможет разработать
рекомендации, основываясь на результатах опроса и принимая во внимание
свой предыдущий опыт работы в аналогичных проектах в других компаниях.
Вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много,
но организации рекомендовано уделить особое внимание сравнительному
анализу результатов, как наиболее часто используемому и наиболее
эффективному.
Очень полезно сравнение реального состояния дел в организации с
желаемым: такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы
для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. Сотрудники
прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг,
предпринятый руководством на пути к нему.
Также достаточно полезным является сравнение результатов,
полученных по различным целевым группам (отделам, звеньям управления и
58
т.д.). Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить
группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также
обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых
группах.
Наиболее распространенный метод сравнения — отслеживание
изменений во времени. Сравнивая результаты текущего года с результатами
прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для
улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или
иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких
следует отказаться.
Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана
действий
Благодаря опросу можно обнаружить «подводные камни» и проблемы,
а также определить области, требующие более глубокого исследования.
Какими бы ни были результаты опроса, какие бы выводы не были
получены, нельзя скрывать информацию от сотрудников. Сотрудники так
или иначе запоминают интересующие их вопросы, и могут потерять доверие
к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты.
Лучше дипломатично рассказать о результатах и попробовать исследовать их
природу, а также объяснить, что может сделать организация для изменения
ситуации. При этом лучше всего провести с сотрудниками встречу, на
которой можно не только представить результаты опроса, но и подробно
обсудить их. Если такую встречу будет проводить руководитель отделения
совместно с менеджером по персоналу, то у сотрудников создастся
ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к
дальнейшему развитию организации. В ходе такой встречи анализируются
полученные результаты, обсуждаются возможные пути решения
существующих проблем, где сотрудники могут высказывать свои
предложения по улучшению ситуации.
59
Для достижения максимального эффекта связь дальнейших действий с
результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный
период времени (обычно не менее, чем через год) необходимо провести еще
одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им
отчет о проделанной работе. В этом случае можно воспользоваться любыми
средствами коммуникаций: письма, информация на досках объявлений,
презентации, встречи и т. д. Таким образом организация поддержит не только
доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу.
Таким образом, процесс проведения опроса мнений сотрудников будет
цикличным и длится от разработки целей опроса до отчета перед
сотрудниками по предпринятым шагам, которые были разработаны на основе
анализа полученных результатов. Причем на этом цикл не должен
заканчиваться, а предполагает проведение следующих опросов. Грамотно
внедрив практику проведения опросов можно получить эффективную отдачу
посредством формирования лояльности сотрудников.
Таким образом, опрос является действенным методом управления
социально-психологическим климатом в коллективе. При опросе собирается
управленческая информация, которую потом необходимо тщательно
анализировать. Основываясь на результатах анализа, составляется план
действий, направленных на решение выявленных проблем. Социально-
психологическая эффективность данного метода заключается в
предоставлении сотрудникам информации и обратной связи, это влияет на
эмоциональное и психологическое состояние персонала, сотрудники
чувствуют заботу со стороны работодателя, у них формируется чувство
причастности и лояльности к организации. Это положительно влияет на
внутренний климат в коллективе и влечет за собой повышение
удовлетворенности трудом персонала, что несомненно будет положительно
сказываться на экономических показателях компании.
60
3.2 Исследование уровня удовлетворенности сотрудников
Для обоснования целесообразности внедрения практики опросов в
систему управления персоналом организации, была разработана тестовая
анкета и проведен пилотный опрос специалистов ООО «СТК».
Цель опроса – оценить уровень удовлетворенности персонала
различными аспектами работы.
Выборка составила 20 человек.
Целевая аудитория – специалисты разных структурных подразделений.
Поскольку исследование проводилось впервые, тестируемая анкета не
должна была быть слишком сложной. Анкета содержала 7 параметров
работы, которые сотрудник должен был оценить с точки зрения важности и
удовлетворенности. А также были заданы общие вопросы по поводу
внедрения практики опросов.
Были выбраны семь наиболее значимых параметров работы;
1. Характер работы
2. Условия работы
3. Руководство и менеджмент
4. Оплата труда и компенсации
5. Повышение квалификации и развитие
6. Карьерный рост
7. Отношения в коллективе
Выбранные параметры было предложено оценить с точки зрения
важности и степени удовлетворенности.
Важность оценивалась по 7-бальной шкале, где:
1 - наиболее важный параметр,
7 - наименее важный параметр.
Удовлетворенность оценивалась по 4-бальной шкале, где:
1 – полностью не удовлетворен;
2 – скорее не удовлетворен;
61
3 - скорее удовлетворен;
4 - полностью удовлетворен.
Так же специалистам были заданы дополнительные вопросы на оценку
уровня удовлетворенности причастностью сотрудников к организации.
Данные вопросы позволили оценить целесообразность внедрения практики
учета мнений сотрудников посредством опроса.
Специалистов попросили отметить степень своего согласия с
утверждениями:
«Для меня важен учет моего мнения и коллег при разработке решений
по улучшению работы организации»;
«Я могу вносить предложения по улучшению работы и мой голос
всегда услышан»;
«Проведение опросов сотрудников на постоянной основе способствует
более эффективному принятию решений по улучшению работы
организации».
Оценка степени согласия проводилась по 4-х бальной шкале, где:
1 – полностью не согласен;
2 – скорее не согласен;
3 - скорее согласен;
4 - полностью согласен.
Анкета содержится в приложении 4.
Опрос проводился анонимно. Данные опроса содержатся в приложении
5. Обработка данный проводилась с помощью MS Excel. По результатам
обработки была получена следующая информация.
В таблица 3.1 и 3.2 представлены данные по оценке удовлетворенности
опрашиваемых специалистов (в абсолютном и относительном выражении).