72
привлекательности продаж того или иного вида товара используют не
прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между
ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или
маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует
как различаются классический подход и подход на основе «директ-
костинга».
Проблему формирования ассортимента необходимо рассматривать с
учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его ресурсов и внешних
условий. Поскольку существующие методики ориентируются только на
первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику,
учитывающую все переменные.
Для этого имеет смысл ввести новый показатель – коэффициент
адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого
товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет
соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.
Он может быть определен по формуле:
n
j
j
jj
рад
K
KK
n
К
1
..
1
1
, (3.1)
где
j
K
и
j
K
- нормативные и фактические значения показателей,
принятых для расчета;
n – количество показателей, принятых для расчета.
Интерпретация показателя уровня адекватности рынку следующая:
данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна
для предприятия, чем ближе значение ее показателя адекватности рынка к
эталону.
1
Варламов А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных предприятиях // Известия
Челябинского научного центра, вып.4, 2000 г. – С.123-127
73
Рассматривая динамику уровня адекватности за определенный
период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются
показатели конкретного товара или ассортиментной группы, оценить их
значения по отношению другим товарам (ассортиментным группам). Это
даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и
предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии
жизненного цикла.
Учитывая, что коэффициент адекватности рынку по своей сути
характеризует степень приближения продукции предприятия к некому
эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом
соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней
среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности
рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более
устойчиво оно функционирует.
При принятии решения о новом товарном направлении, оно более
перспективно для предприятия, если у него высокий коэффициент
адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у
предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости
замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или
отказа от его продажи.
Таким образом, используя опыт руководителей и специалистов в
совокупности с предложенным комплексным показателем, можно
сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие
будет функционировать достаточно устойчиво.
Эффективная реализация предложенной методики возможна только
при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и
переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе
создания центров ответственности за формирование соответствующей
категории затрат.
74
Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще
всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и
обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям,
выполняемым каждым центром.
Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия,
руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр
ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не
имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры
затрат могут входить в состав других центров ответственности или
существовать обособленно.
В рассматриваемой организации, которая отличается небольшими
размерами, лучше формировать центр затрат, входящий в состав другого
центра ответственности. При этом центр затрат будет входить в центр
ответственности по ассортименту – отделу по работе с клиентами.
Сводный учет постоянных и переменных расходов буде вестись в
отделе по работе с клиентами. Также необходимо назначить ответственные
службы за формирование тех или иных затрат (пример представлен в таблице
3.3).
Таблица 3.3
Распределение ответственности управления затратами в
региональном торговом предприятии
Вид затрат
Ответственное подразделение, должность
Переменные издержки:
- транспортные расходы
Отдел по работе с клиентами
- оплата труда работников склада
Руководитель отдела по работе с клиентами
- расходы на хранение
Отдел по работе с клиентами
Постоянные издержки:
- амортизация
Бухгалтерия
- аренда помещений
Бухгалтерия
- ремонт оборудования
Инженерно-техническая служба
- оплата труда АУП
Бухгалтерия
75
Таким образом, методы управления ассортиментом в
региональном торговом филиале ОАО «Шатура» в г. Ростове-на-Дону
содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую
очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход,
использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе
максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что,
при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а
также различное поведение постоянных и переменных издержек при
изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является
более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он
учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета
последних в методике «директ-костинга» используется показатель
адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого
товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее
конкурентоспособному на рынке изделию.
Данная методика эффективна только при наличии в организации
системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую
лучше всего строить на основе создания центров ответственности за
формирование соответствующей категории затрат внутри организации.
Предложенная методика поможет сформировать такую структуру
ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно
устойчиво.
3.2 Совершенствование методики планирования ассортимента
Эффективная ассортиментная политика в основном зависит от умения
планировать ассортимент, прогнозировать с высокой вероятностью
структуру потребительского спроса.
В отделе по работе с клиентами РТП «Шатура» в г. Ростове-на-Дону
при планировании ассортимента опираются в основном на простые
76
экономико-статистические методы (линейный, метод экстраполяции).
В то же время наиболее точный прогноз структуры потребительского спроса,
а значит и плановая структура товарного ассортимента, формируются только
при одновременном использовании различных подходов и методов к
прогнозированию (рис.20).
Генетический подход к прогнозированию потребительского спроса
основывается на инерционном характере его развития, т.е. на оценках
устойчивых тенденций развития потребительского спроса, перенесения
зависимостей прошлого и настоящего на будущее. Он объединяет
экономико-статистические модели: трендовые и факторные модели оценки и
прогнозирования спроса.
При использовании одних трендовых моделей прогнозирования спроса
предприятие не сможет вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения
спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. Поэтому они
должны быть дополнены использованием факторных моделей оценки и
прогнозирования спроса, при этом предпочтение лучше отдавать именно
многофакторным моделям. В качестве особого инструмента моделирования и
прогнозирования потребительского спроса необходимо использовать
коэффициенты эластичности спроса. При выполнении прогнозных расчетов
спроса на товары на предстоящий год принятая величина коэффициента
эластичности спроса умножается на прогнозируемый темп прироста
денежных доходов на душу населения или другого фактора спроса.
77
Рис.20.
Подходы и методы прогнозирования товарной структуры
потребительского спроса
Нормативное прогнозирование необходимо для определения
стратегических задач на основе заранее заданных критериев и норм. Данным
метод ориентирован на долгосрочную перспективу. Он заключается в
стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных
предположений о склонности к потреблению, уровня личных доходов, с
учетом прошлых и настоящих тенденций, рациональных норм потребления.
Однако нестабильность развивающейся экономики делает невозможным
обоснование нормы потребления.
Для использования методов экспертных оценок необходимо
рационально организовать проведение экспертизы проблемы
прогнозирования спроса и обработку результатов индивидуальных
экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов
принимается в качестве прогноза спроса. Здесь можно применять различные
методы опросов: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи,
«мозговую атаку», дискуссию. Однако недостатком этих методов является их
субъективность. Поэтому их необходимо применять только тогда, когда
отсутствует информация о прогнозируемом спросе.
Таким образом, существуют разнообразные методы прогнозирования
товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение
Эконо
мико-
статист
ически
е
методы
Применен
ие
рациональ
ных норм
потреблен
ия
Метод
ы
экспер
тных
оценок
Метод
ы
аналог
ии
78
каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно.
Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных
расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания
различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов,
основанных на использовании сложившихся закономерностей развития
спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную
структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный
подход и активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при
котором предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление ассортиментом предприятия представляет собой
комплексный процесс, включающий основные классические функции
управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары,
проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая
подразумевает создание коммуникационной системы по формированию
ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка
ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная
стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются
методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который
включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности
отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики
управления товарными запасами предприятия, политики поставок на
товарный ассортимент.
Анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при
использовании различных методик анализа. Поэтому наряду с проведением
операционного анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в
комплексе.
В настоящей работе проведено исследование управления
ассортиментом на примере регионального торгового представительства ОАО
«Шатура» в г. Ростове-на-Дону. По результатам работы можно сделать
следующие выводы.
Анализ ассортимента регионального сбытового предприятия ОАО
«Шатура» в г. Ростове-на-Дону показал, что он является достаточно
широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента
торгового предприятия – рост объемов продаж по всем товарным группам
ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам.
Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в
80
связи со значительным увеличением количества новых
конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.
Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены
продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на
маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается
конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год
увеличивается.
Наиболее стабильными группами являются гостиничная мебель и
мебель для прихожих, которые наименее рентабельны и весомы в объеме
выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике
продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со
стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Шатуры».
Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель
для офисов более значителен по объему, более чувствителен к качественным
характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен
большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции
«Шатуры». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому
она должна подвергаться более тщательному контролю управления.
Управление ассортиментной политикой на рассматриваемом торговом
предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с
упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами.
Управлением ассортиментной политикой заняты отдел по работе с
клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по
работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и
координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления
ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем.
Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами
связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры
ассортимента.
81
Необходимо отметить, что планирование ассортимента на
данном предприятии требует совершенствования, так как при
прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам
используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в
результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность
прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами
и снижении эффективности их использования.
Существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-
групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого
метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика
свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов
структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов.
Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на
использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и
нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру
потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и
активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при котором
предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно. Поэтому для
объекта анализа было рекомендовано использование комплексной методики
планирования ассортимента в целях повышения точности прогнозирования
объема продаж по товарным группам.
В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с
клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами,
следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа
состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых
изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления
ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках
торговли корпусной мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки
сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является