24
Окончание табл. 2
Критерий эффектив-
ности
Минимальный
стандарт, т.е. то, что
требуется для проник-
новения в мир
менеджмента
Характеристики высокой инди-
видуальной эффективности
Применение
Общие стандарты для
всех профессий
Выработка поведения, уникаль-
ного для организации
Уровень анализа
Род занятий и
направление основных
видов деятельности
Уровень заданий или уровень ие-
рархии управления
Носитель
Компетенция
организации,
делегированная
индивиду
Компетентность, которой владеет
индивид и которая привносится
им в организацию
Цель
Отбор с целью
гарантировать
профессиональный
статус
Выделение потенциала с целью
принятия оптимальных внутрен-
них решений по кадрам
Индивидуальная
мотивация
Достижения,
обеспечивающие
возможность работать в
различных организациях
Достижения, дающие право пре-
тендовать на продвижение по
службе
В практическом плане организации по-разному подходят к
использованию данных понятий. Например, фирма «Бритиш Петролеум»
предприняла усилия для выработки обобщенного подхода, связав способности
руководителя с моделью компетенции в области культуры; фирма «Дайджител
Эквипмент», исходя из понятия способностей, разработала кадровую политику,
ориентированную на конкретный бизнес; компания «Ксерокс» определила
способности, которыми должен обладать руководитель на уровне директоров
правления.
Мы предлагаем обобщенный подход, т.е. использование понятия
«компетенции» с учетом поведения личности. Ролевое поведение личности
задается в соответствии с целями и задачами должности. Поведенческий аспект
усиливается на уровне руководителей и уменьшается для специалистов,
деятельность которых регламентируется заданными функциями.
В последнее время стали различать компетенцию личности и
компетенцию организации, т.е. организационную компетенцию, в некоторых
25
исследованиях появилось понятие «базовая компетенция» организации, или
«макрокомпетенция».
Индивидуальная компетенция — совокупность знаний, навыков и
способов общения личности. Организационная компетенция — совокупность
компетенций персонала, позволяющая данной фирме реализовать
сформулированные основные цели деятельности и ее существования на рынке.
Организационную компетенцию, обеспечивающую лидирующее положение
организации на рынке, будем называть макрокомпетенцией.
Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции
предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов,
предназначенной определить в качественном и количественном выражении
потребность в компетенции фирмы на предстоящий период.
Управление человеческими ресурсами может быть представлено как
управление компетенциями предприятия с реализацией практики
приобретения, стимулирования и развития человеческих ресурсов.
В рамках этой задачи управление организацией обеспечивает ее
компетенциями, которые необходимы для реализации выбранной стратегии.
Вместе с тем, для прогнозирования своих потребностей организации
необходимо иметь четкое описание всех должностей, всех функций,
выполняемых для реализации поставленных задач, определить необходимый
состав компетенций под каждую из должностей, провести анализ взаимосвязи
между должностями по составляющим компетенции.
Только после внедрения необходимых методов предприятие сможет
начать процедуру приобретения компетенции в соответствии с выбранным
видом стратегии управления персоналом: либо за счет выдвижения, либо за
счет приема со стороны.
Приобретенные компетенции не несут никакой пользы, если
специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с
максимальной отдачей. Задачи управления персоналом состоят в оптимизации
результативности, зависящей от мотивации и компетенции.
26
Американский психолог В. Врум предложил следующую формулу:
15
Результативность = f (компетенция) х мотив, (1)
На практике эта задача находит подтверждение в создании в организации
гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей, внедрение
систем оценки результатов деятельности работников или развитие
партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий
процесс, улучшение условий их труда.
Важно, чтобы действующая система управления персоналом
обеспечивала бы соответствие между требуемыми компетенциями для
реализации основной задачи фирмы и сотрудниками, носителями этих
компетенций.
Данная задача управления человеческими ресурсами является одной из
основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий
для развития компетенций, определенных как базовые для внедрения стратегии.
Понятие компетенции лежит в основе практики управления
человеческими ресурсами ряда крупных фирм («Рено», «Филипс»), средних и
значительного количества малых фирм. Владение компетенцией не является
процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление
имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, направления этих
обновлений задает выбранный вид стратегии управления человеческими
ресурсами.
Некоторые авторы предлагают выделять жизненные циклы компетенций:
обучение (приобретение), активное использование, устаревание.
Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии
эффективного использования перейдет в стадию угасания и специалист может
стать неконкурентоспособным, а организация начнет нести убытки. В этой
связи необходимо:
15
Ижбулатова О.В. Управление компетенцией персонала как основа формирования стратегии управления человеческими ресурсами //
Управление персоналом, 2016. – С.11
27
1) постоянное поддержание достигнутого уровня компетенции
(повышение квалификации, поддержание трудовых навыков, навыков
общения);
2) расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид
деятельности и приобретение дополнительных компетенций.
Управление компетенцией на уровне организации осуществляется для
поддержания ключевых компетенций организации, определяющих успех ее
деятельности. Данный процесс зависит от вида выбранной стратегии
управления человеческими ресурсами и стадии жизненного цикла
организационной компетенции. С этой целью в ряде фирм, например, Франции:
3) осуществляется выявление возможностей специалистов, которые
еще не задействованы в производственном процессе;
4) проводятся регулярные встречи с работниками для выявления их
личных целей, желания перемещения в пределах компании или данной органи-
зации;
5) составляется индивидуальный баланс компетенций.
Исследования выявили взаимосвязь теории тейлоризма и современных
подходов к развитию компетенции. Эти выводы являются достаточно
актуальными для работников отечественной промышленности, поскольку в
большинстве отечественных организаций преобладает именно такой подход.
Существуют некоторые отличия в использовании компетенций при
различных подходах к организации труда (таблица 3).
Таблица 3
Использование компетенций при различных подходах к
организации труда
Организации, использующие
тейлоризм
Организации — новаторы
выделение индивидуальных
рабочих мест
работа преимущественно в группах
специализация компетенций
разносторонние компетенции
жесткое разграничение задач по
этапам создания изделия:
разработка, произ- водство,сбыт
переплетение функций, выполняемых одним
специалистом, приоритет отношения клиент-
поставщик
28
Окончание табл. 3
четкая иерархия и негибкие
структуры управления
гибкие организационные структуры
мало инициативы,
ответственности у отдельного
исполнителя
участие сотрудников в принятии решений
образование узконаправленное
образование широкое и постоянное
повышение квалификации
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения
потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия
для приведения их в соответствие.
В данном контексте под потребностью организации можно рассматривать
нужный количественный и качественный состав персонала в зависимости с
выбранной стратегией развития фирмы и стратегией управления человеческими
ресурсами.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми
уровнями компетенции, их желаниями, мотивациями, устремлениями. В
результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут произойти
перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
Управление компетенцией осуществляется как на уровне организации,
так и на уровне отельной личности. На уровне организации управление
компетенцией включает выполнение следующих действий:
6) оценка имеющихся ресурсов и оценка явных и скрытых
возможностей, знаний, навыков персонала, которые можно при необходимости
развить;
7) анализ потребности фирмы в персонале в зависимости с целями,
задачами, взятой стратегией на ближайшие годы; знание требований
должностей (по содержанию и по структуре);
8) сопоставление ресурсов — потребностей.
В результате проводимого сравнения определяются: какое количество
персонала необходимо для выбранной стратегии и его не надо переучивать,
29
сколько единиц персонала вынуждены будут нанять (уволить) для
благополучного выполнения задач.
На уровне личности ууправлять компетенцией возможно при помощи
оценки работником своих возможностей в соотношении с требованиями
должности. После этого индивид активизирует полученные им ранее знания,
навыки.
При реализации данного подхода возникает практическая
необходимость в обучении сотрудников организации навыкам
самоменеджмента, т.е. навыкам индивидуального планирования и управления
своим рабочим временем, исходя из личных целей, но с учетом целей де-
ятельности фирмы.
Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что сстратегическим
УЧР является комплекс мнений и способов в отношении планов фирмы по
части трудовых отношений с учетом стратегии развития организации.
Политику формирования кадров и стратегию по кадрам следует
интегрировать с организационной бизнес-стратегией.
Успех реализации стратегии УЧР зависит от следующих условий:
1) необходима четкость и реальность поставленных целей
относительно миссии и бизнес-задач фирмы, независимого анализа внешней
среды и оценки внутреннего резерва;
2) конкретность и последовательность планов организации при
выполнения стратегии, оснащенностью их всеми видами ресурсов;
3) профессионализм кадров как исполнителей и координаторов
воплощение в жизнь определенных программ действий;
4) участие работников в планировании и воплощении в жизнь планов
стратегии;
5) контроль и оценка социально-экономической целесообразности
стратегии.
Способы осуществления кадровой стратегии можно рассмотреть в
таблице 7. (Приложение 5) Так как эластичность к переменам относятся
30
сегодня к ключевым характеристикам бизнеса, а главным препятствием
выступают человеческие ресурсы фирмы, к важнейшим функциям УЧР можно
отнести эффективное управление преобразованиями и координационное
развитие. Обычно, персонал способен к изменениям при более высоком уровне
образования, более широкой квалификации, готовности переобучаться, при
творческих устремлениях и инновационностью. Связи, которые возникают
между стратегиями бизнеса и практикой управления персоналом иллюстрирует
Приложение 6.
31
2. Кадровый менеджмент эксплуатационного локомотивного
депо Няндома
2.1 Характеристика организации эксплуатационного локомотивного депо
Няндома
Эксплуатационное локомотивное депо Няндома Северной железной
дороги является основным депо, обслуживает различные виды тяг, как в
пассажирском, так и в грузовом движении. Участки обслуживания Няндома –
Обозерская (208 км), Няндома – Коноша (86 км), Няндома – Вологда (297 км),
Няндома – Лоста (304 км), Коноша – Лоста (218,8 км), Коноша – Вологда (216
км), Няндома – Кулой (228 км) – для грузового движения; Няндома –
Обозерская, Няндома – Коноша, Няндома – Вологда, Обозерская – Пукса,
Коноша – Вологда, Коноша – Данилов, Няндома – Данилов.
К составу локомотивного депо отнесены точки, в которых происходит
смена локомотивных бригад и пункты технического обслуживания.
Основные задачи локомотивного депо:
обеспечить технически исправное состояние локомотивного парка и
устойчивую работу локомотивов в эксплуатации;
обеспечить надежность перемещения поездов, разработку и
осуществление мероприятий для предупреждения недостатков, несчастных
случаев, катастроф и случаев недочетов в работе;
обеспечить развитие и поддержание в рабочем состоянии и
разумная эксплуатация механизмов депо и установок, стремиться внедрять
новейшие достижений науки и техники, передовой опыт, максимальное
использование мощностей производства, усиления степени механизации
процессов труда;
улучшить условия труда, организацию мест работы и выполнение
распоряжений, условий и норм по технике безопасности и промсанитарии.
Перевозки и ремонт являются продукцией депо. Оно выполняет работы
и оказывает услуги в соотношении с планом и договорами. Сектора
эксплуатации, технического обслуживания, текущего ремонта локомотивов и
32
другие участки, входящие в состав депо работают на условиях внутреннего
хозяйственного расчета или коллективного подряда.
Для достижения качественной перевозочной работы у локомотивного
эксплуатационного депо есть права:
1) планирование своей деятельности и определение перспектив развития в
порядке, которое предусмотрено документами ОАО «РЖД».
2) принятие участия в выставках, ярмарках, аукционах, конференциях,
семинарах, симпозиумах.
3) организация продвижения работников депо.
4) представление Дирекции предложения по совершенствованию структуры.
5) представление в Дирекцию проект штатного расписания депо для
согласования и последующего представления на утверждение Филиалом.
6) необходимо соблюдать требования законодательных и иных нормативных
актов РФ, приказы, распоряжения, других нормативные правовые и иные акты
ОАО «РЖД», Филиала, Дирекции.
7) обеспечение безопасности движения поездов, промышленной и
экологической безопасности.
8) выполнение утвержденных Дирекцией бюджета депо.
9) обеспечение сохранности, исправного содержания и восстановления
имущества используемого депо в своей деятельности.
10) осуществление организационных и технических мер по профилактике
нарушений технологической и производственной дисциплины.
11) обеспечивать безопасные условия и охрана труда, социальная защита
работающих.
12) должна обеспечиваться защита экономических интересов ОАО «РЖД».
13) соблюдение режима, правил обработки, доступности и защиты
информационных ресурсов.
14) организация своевременного и в полном объеме начисления и выплаты
работникам депо заработной платы.
33
2.2 Характеристика персонала Филиала ОАО "РЖД" ЦТ Северной
дирекции эксплуатационного локомотивного депо Няндома
Организационная структура предприятия отображена в данной схеме
(рис. 5. Разделение функций среди руководящего состава депо базируется на
основании приказа от 09.01.2014 года №3.
Рисунок 5 - Организационная структура филиала ОАО «РЖД»
Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо
Няндома
Оценка трудовых ресурсов предприятия начинается, как правило, с
анализа обеспеченности кадрами.
В таблице 4 приведена оценка обеспеченности предприятия трудовыми
ресурсами в 2016 году.
Таким образом, по данным таблицы можно обозначить следующие
выводы, что по состоянию на 2015 степень обеспеченности предприятия
трудовыми ресурсами составляет 101%.
По итогам 2016 года доля рабочих в среднесписочной численности