74
По результатам статистики, в первые годы работы на новом месте
сотрудник приносит максимум новых идей, активно развивает свои
способности и легко овладевает необходимыми навыками. При этом,
проработав на предприятии меньше 5 лет, сотрудник еще не имеет прочных
неформальных связей с коллегами и достаточно легко меняет место работы в
случае более выгодного предложения.
Но чем больше стаж работника в одной организации, тем сильнее его
умения и навыки приспосабливаются под выполнение конкретных функций.
По статистике, после 5 лет работы в одном предприятии лишь 44%
сотрудников меняют место работы.
Премирование персонала ресторана «Завтрак у Тиффани» будет
построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник сможет
быстро наращивать процент надбавки. Это будет стимулировать его к
совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта. Но по
мере увеличения трудового стажа интенсивность роста процента надбавки
будет уменьшаться, хоть и достигнет внушительного размера. Динамика
премии по трудовому стажу на предприятии схематично представлена на
рисунке 6 (по данным таблицы 25).
Таблица 25
Динамика премии по трудовому стажу в ООО «Завтрак у
Тиффани»
Работа
полных лет в
ресторане,
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Премии, %
1
2
5
9
13
15
17
19
20
Используя данные, представленным в таблице, схематично изобразим
зависимость темпа роста премии обслуживающего персонала от количества
лет, проработанных в ресторане «Завтрак у Тиффани».
75
Рисунок 6. Динамика премии за выслугу лет
Представленные данные свидетельствуют, что наибольший темп роста
премии наблюдается в период работы на предприятии с 2 до 6 лет.
Бонусы являются весьма распространенным стимулом для работы
обслуживающего персонала.
Рассмотрим показатели бонусной (процентной части) оплаты труда
сотрудников ресторанного подразделения (официантов, барменов,
администраторов).
1. Бонус с личных продаж - процент учитывается как с личных
продаж в совокупности блюд и напитков, так и по разделению: продажи
алкогольной продукции, продажи блюд кухни. Средний интервал процента с
личных продаж в совокупности (карта кухни и карта бара) составляет от 5%
до 7%.
2. Бонус с выручки заведения - средний показатель составляет 1 %.
3. Бонусы в размере 7% за обслуживание одного стола (обслуживание
включается в чек автоматически).
4. Фиксированные премии в денежном выражении - некоторые
заведения в системе оплаты труда имеют установленные премии:
- премии за дисциплину;
- премии на усмотрение руководства.
Средние интервалы указанных премий варьируется от 1000 рублей до
3000 рублей. Различные виды бонусных поощрений представлены в таблице
3.6.
76
Таблица 26
Различные виды бонусных поощрений сотрудников ресторанного
подразделения
Название
Величина
бонуса
Экономическая
эффективность (для
ООО «Завтрак у
Тиффани»)
Бонусы с личных продаж
3-5%
«+»
Бонусы с выручки заведения
1 - 3 %
«—»
Бонусы за обслуживание
столов
5 %
«+»
Фиксированные премии в
денежном выражении: за
выработку нормы часов; по
усмотрению руководства; за
чек выше среднего по
заведению.
500 - 2000
руб.
«—»
Для ресторана «Завтрак у Тиффани» предлагается внедрить две сис-
темы бонусов:
1. Бонус с личных продаж (3-5%)
2. Бонус за чек выше среднего по заведению (2%).
Т.к. ресторан «Завтрак у Тиффани» ориентирован на непрерывное об-
служивание посетителей, наиболее рентабельно будет внедрить - бонусы с
личных продаж и чек выше среднего по заведению. Тем самым официанты
мотивированы предлагать более дорогие блюда и более дорогие напитки
гостям: чем больше счет у гостя, тем больший процент получит официант.
Возрастут продажи, как по позициям кухни, так и по позициям бара.
Так же потребителю должна быть предоставлена возможность
ознакомления с прейскурантами и условиями обслуживания.
В условиях высокой конкуренции и непрерывного функционирования
перед руководством ресторана «Завтрак у Тиффани» встают задачи
поддержания высокого уровня обслуживания и качества блюд, привлечении
новых клиентов. При этом персонал является «опорной точкой» в
77
достижении поставленных целей. Для этого необходимо поощрение развития
в персонале таких качеств как энтузиазма к работе, который не угаснет ввиду
сложностей при обслуживании посетителей, инициативы, желания решать не
стандартные задачи, быть лучшим в своем деле, стать успешным. При этом
остро поставлен вопрос о сплочении коллектива, слаженной и четкой работе
в команде, обеспечении у сотрудников уверенности в помощи коллег для
повышения уровня стрессоустойчивости. В данных условиях система
материального стимулирования справляется с задачей организации
основного производства, но никаким образом не поощряет развития в
сотрудниках требуемых качеств. Учитывая это, было принято решение об
использовании новых способов нематериального стимулирования
персонала
20
.
Таким образом, были сформированы следующие основные требования,
к необходимым методам нематериального стимулирования персонала
ресторана «Завтрак у Тиффани»:
1. Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник
должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.
2. Система нематериального стимулирования должна быть направлена
на развитие в сотрудниках чувства энтузиазма, уверенности в получении
помощи при возникновении чрезвычайных ситуаций, «командное™»,
креативности, желании стать успешным в своей работе.
3. Награждение отличившихся сотрудников директор должен
проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Было принято решение
производить награждение отличившегося персонала на торжественных
собраниях посвященных подведению итогов работы за квартал.
Таким образом, для стимулирования работы персонала ресторана
«Завтрак у Тиффани» предлагается использовать новые способы
нематериальной мотивации.
20
Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб, пособие для вузов / А.И. Панов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2017. - 240 с.
78
Рассмотрим предлагаемые способы стимулирования персонала
ресторана «Завтрак у Тиффани» более подробно.
Звание «Самый внимательный официант/бармен»
Для получения почетного звания «Самый внимательный
официант/бармен» сотрудник должен соответствовать следующим
критериям:
- оперативность;
- забота о посетителе;
- корректность в обслуживании;
- своевременность выполнения заказов;
- дисциплинированность;
- тактичность;
- внимательность к клиенту;
- усердие в выполнении работы;
- доброжелательность;
- коммуникабельность.
При этом вышеуказанные критерии оценивает посетитель. Для этого
разработана специальная анкета, где гостям предлагается оценить работу
официанта и указать, какие качества официанта понравились больше всего.
Лучшим официантам и барменам ресторана будет выдана почетная
грамота и устная благодарность руководителя. Также лучшим работникам
будет предоставлена возможность быть «лицом предприятия» в
региональных конкурсах профессионального мастерства. Кроме того,
участие в подобных мероприятиях повысит престиж ресторана, и
предоставит широкие возможности для рекламы своих услуг.
Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала
Многое на предприятии питания не может быть охвачено вниманием
высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит внутренние
проблемы, т.к. непосредственно осуществляет процесс обслуживания и
79
производства. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая
идея об улучшении процесса производства или обслуживания будет
внимательно выслушана. Предлагается награждать сотрудника в любом
случае осуществимо ли его предложение или нет (почетная грамота
«Инновационный подход к работе, способствование развитию ресторана» в
случае утверждения предложения или устная похвала в случае отклонения).
При этом все идеи сотрудников будут документированы с той целью, чтобы
позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов
вернуться к их рассмотрению, результаты будут подводиться 1 раз в квартал.
В этом случае у персонала будет сформирована нацеленность на инновации и
совершенствование своей деятельности.
Ощущая поддержку, своеобразную «застрахованность» сотрудник
смелее начнет преодолевать страх неудачи или ошибки в обслуживании. Со
стороны руководства при этом важно организовать этот процесс,
«подтолкнуть» сотрудников к взаимопомощи и, в свою очередь, поощрять.
При этом оценку оказанной помощи будут проводить сами сотрудники на
сайте ресторана. Там же будет предоставлена возможность опубликовать
благодарственное слово сотрудника к коллеге. В виде поощрения
предлагается вручение почетной грамоты «За отзывчивость и
добросердечие» и устная благодарность руководителя. Полученные грамоты
будут вывешены на специальном стенде в торговом зале.
Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения
эффективной работы системы управления персоналом в работе были
разработаны следующие мероприятия:
- реорганизация организационной структуры управления персоналом;
- введение должности «менеджер по персоналу»;
- разработка программы дополнительного обучения персонала;
- дополнительная мотивация персонала.
80
3.2 Расчет экономической эффективности системы управления
персоналом ООО «Завтрак у Тиффани»
Мероприятие 1. В ресторане «Завтрак у Тиффани» обязанности, свя-
занные с процессом подбора, расстановки и политики персонала, наряду с
основной деятельностью, выполнял заместитель директора. Он увольняется с
предприятия питания в связи с достижением пенсионного возраста.
Должность заместителя директора упраздняется, а вместо нее планируется
введение новой структурной единицы - менеджера по персоналу.
Оклад заместителя директора составляет 55000 рублей в месяц.
Предполагаемая заработная плата вводимого менеджера по персоналу -
35000 руб. в месяц (средняя стоимость должности «менеджер по персоналу»
в сфере ресторанного бизнеса на рынке труда в г. Санкт-Петербург).
На первом этапе определим годовую экономию денежных средств по
фонду заработной платы в связи с выходом на пенсию заместителя
директора.
В связи с введением новой должности и штатного сотрудника —
менеджера по персоналу, и упразднение должности заместителя директора
ресторан уменьшит текущие затраты.
(35000 ■ 12) • 30% + (35000 • 12) = 546000 руб. (1)
Проведем расчеты экономической эффективности мероприятия по
реорганизации организационной структуры и введение новой должности
«Менеджер по персоналу»:
Себестоимость реализации фирмы до проведения мероприятия - 13 849
тыс. руб.
Выручка от осуществления до проведения мероприятия - 15814 тыс.
руб.
Рассчитаем себестоимость после внедрения мероприятия:
81
- постоянные затраты не возрастают, за счет реорганизации
организационной структуры снижается размер фонда оплаты труда на:
((55000* 12)*1,3)-((35000*12)* 1,3) = 858- 546 = 312 тыс. руб. (2)
Следовательно, предполагаемая себестоимость после введения
мероприятия составит:
13849-312= 13537 тыс. руб. (3)
Занесем полученные результаты после расчетов по мероприятию
таблицу и проанализируем, как результаты мероприятия отразятся на
технико-экономических показателях организации в соответствии с таблицей
27.
Таблица27
Технико-экономические показатели эффективности
мероприятия введение новой должности по итогам года
№
п/
п
Наименование
показателя
Ед. изм.
На 2018
На 2020
Отклонения
+/-
%
1
2
3
4
5
6
7
1.
Выручка (без
НДС)
тыс.
руб.-
15814
15814
0
0,00
2.
Себестоимость
тыс.
руб.-
13849
13537
-312
-2,25
3.
Численность
работающих
Чел.
39
39
0
0,00
4.
Фонд оплаты
труда
тыс. руб.
2580
2268
-312
-12,1
5.
Прибыль от
реализации (с.1 -
с.2)
тыс.
руб.-
1965
2277
312
15,88
6.
Рентабельность
производства
(с.6/с.2)х100
%
14,19
16,82
2,63
18,55
82
7.
Рентабельность
продаж
(с.6/с.1)х100%
%
12,43
14,4
1,97
15,88
После проведенного мероприятия, прибыль от реализации увеличится
на 15,88%, рентабельность производства на 18,55%, рентабельность продаж
на 15,88%. Сделаем вывод, что данное мероприятие имеет положительный
экономический эффект для предприятия. Мероприятие 2. Отметим, что для
проведения внутрифирменных тренингов понадобится закупка
недостающего оборудования. Необходимые расходы представлены в таблице
28.
Таблица 28
Расходы на закупку оборудования для проведения тренингов
Оборудование
Количество,
шт.
Цена, руб.
Видеопроектор мультимедийный
BenQMS5()()+
1
23000
Настенный проекционный экран
1
7500
Доска магнитная маркерная BRAUBERG
двусторонняя, 60x90
1
4500
Канцтовары: - блокноты
20шт
900
-ручки
25 шт.
650
итого
—
37000
По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы
с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост
производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор
персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.
Проведем расчеты экономической эффективности мероприятия
внутрифирменных тренингов:
Себестоимость реализации фирмы до проведения мероприятия - 13 537
тыс. руб.
Выручка от осуществления до проведения мероприятия - 15814 тыс.
83
руб.
Выручка после проведения мероприятия - 15814*1,15 =18186,1 тыс.
руб.
Закупка дополнительной продукции для увеличения объема продаж
предположительно повыситься на15%:
787*1,15=905,05 (4)
Предполагаемая себестоимость после введения мероприятия составит:
13537+905,05 = 14754,05 тыс. руб. (5)
Занесем полученные результаты после расчетов по мероприятию
таблицу и проанализируем, как результаты мероприятия отразятся на
технико-экономических показателях организации в соответствии с таблицей
29.
Таблица 29
Технико-экономические показатели эффективности мероприятия
проведения тренингов по итогам года
№
п/
п
Наименование
показателя
Ед.
изм.
На
2018
На 2020
Отклонен
ия
+/-
%
1.
Выручка (без НДС)
тыс.
руб.
15814
18186,1
2372,1
15
2.
Себестоимость
тыс.
руб.
13537
14442,05
905,05
6,69
3.
Численность
работающих
чел.
39
39
0
0
4.
Фонд оплаты труда
тыс.
руб.
2268
2268
0
0
5.
Прибыль от
реализации (с.1 —-
с.2)
тыс.
руб.
2277
3744,05
1467,05
64,43
6
Рентабельность
производства
(с.5/с.2)х100
%
16,82
25,92
9,10
54,12