55
кандидаты из кадрового резерва пока ждут, успевают найти новую работу.
Поэтому список кадрового резерва постоянно обновляется.
При подборе персонала в ООО «Группа компаний «Стройтэк»
используются следующие критерии отбора:
высокая квалификация;
личные качества;
образование;
профессиональные навыки;
опыт предыдущей работы;
совместимость с окружающими (личные качества).
Отбор персонала для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из
собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их
профессиональных знаний, умений и навыков.
Если есть имеющаяся вакансия, то после прохождения собеседования
кандидат направляется на стажировку без оплаты труда на срок до одной
недели. За это время он проходит первоначальный инструктаж, знакомится с
предприятием, работниками, целями и задачами предприятия, условиями труда,
вникает непосредственно в процесс деятельности. Обычно на стажировку, если
есть возможность, направляются по 2-3 человека. При успешном прохождении
стажировки кандидат на должность приступает к работе.
Наступает следующий этап – этап адаптации.
С процессом адаптации в ООО «Группа компаний «Стройтэк» проблема.
Работник, прошедший стажировку в течение одной недели, приступает к
работе. Но он новичок, он еще не успел влиться в коллектив, не успел
освоиться новой обстановке. Поэтому он сталкивается с рядом проблем и
сложностей. Зачастую не проработав и месяца, работник увольняется.
Не способствует процессу адаптации и отсутствие корпоративной
культуры на предприятии. Руководством предприятия не проводятся
корпоративные праздники, работники в основном общаются только с
непосредственными коллегами по работе. На предприятии не наблюдается
56
сплоченности коллектива, коллектив как бы разбит на «кучки» работников по
своим отделам.
Это большая недоработка руководства ООО «Группа компаний
«Стройтэк», что негативным образом сказывается на процессе успешной
адаптации работника. Запись видеофильмов основных событий в жизни
организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий,
информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой
информации делают жизнь организации не только интересной, но и
познавательной для вновь прибывших работников, которые еще не знают о
профиле деятельности предприятия. Мощным стимулом может быть
проведение конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним
работники наиболее эффективно работают.
Процесс адаптации – это, пожалуй, самый важный этап в системе
управления человеческими ресурсами, так как от успешности и
безболезненности прохождения этапа адаптации зависит, будет ли дальше
работать новый работник или уйдет с организации и процесс приёма нового
работника начнется заново, тем самым не способствуя стабильности трудового
коллектива (опять нужно время на поиск, прием, обучение нового работника,
нужно опять время для его вхождения в коллектив). Поэтому процесс
адаптации требует решения и совершенствования.
После процесса адаптации важным этапом является процесс обучения
персонала.
Обучение работников в ООО «Группа компаний «Стройтэк» вообще не
проводится. Работник приобретает новые знания и умения самостоятельно в
процессе работы. Единственно, что он получает от организации в плане
обучения, так это только новые требования к работе от руководства, новые
Приказы по работе и др.
А тем самым процесс обучения это тоже очень важный этап в системе
управления человеческими ресурсами. Так как деятельность, особенно в сфере
строительства развивается и совершенствуется. Поэтому работникам нужно об
57
этом знать. Это в первую очередь касается руководящих работников на местах
(прорабы). Отсутствие налаженной системы обучения не способствует
развитию организации и системы управления персоналом.
Нужно сказать несколько слов о процессе развития персонала. С
недавних пор руководством ООО «Группа компаний «Стройтэк» стало
практиковаться политика выдвижения на руководящие должности работников,
с внутренних резервов, работников, зарекомендовавших себя с самой лучшей
стороны, имеющих опыт работы и личные качества. Это способствует
стремлению работников к продвижению по службе, выстраиванию карьеры.
Это также способствует экономии, так как отпадает необходимость в поиске
новых работников на руководящие должности. Это также является одним из
видов мотивированности и стимулирования работников.
Успешная программа по развитию персонала способствует созданию
рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной
мотивацией к выполнению задач, стоящих перед предприятием. Естественно,
что это приводит к росту производительности, а значит и к увеличению
ценности ресурсов.
Следующим этапом в системе управления человеческими ресурсами
ООО «Группа компаний «Стройтэк» является процесс мотивации.
Все работники ООО «Группа компаний «Стройтэк» имеют оклад,
независящий от уровня прибыли, выполнения или невыполнения плана.
Плюсом к окладу идет премия в размере 10% от оклада в случае
перевыполнения плана. Но премия выплачивается только руководителям на
мессах (прорабы) и руководящему звену и специалистам. Рабочим премия не
выплачивается. У них только оклад. Других надбавок и премий в ООО «Группа
компаний «Стройтэк» не используется. Выплачивается премия всем
работникам в размере 10% от клада работникам на случаи юбилейных дат.
Практически отсутствует нематериальная мотивация. Руководство ООО
«Группа компаний «Стройтэк» считает, что материальной мотивации
достаточно для успешной деятельности работников организации. На
58
совещаниях и планерках Директор ООО «Группа компаний «Стройтэк» дает
оценку работы различных подразделений и групп. При положительных
результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так
группам.
А между тем нематериальная мотивация способствует
заинтересованности работника в труде в, не меньшей степени, чем
материальные стимулы. Методы нематериальной мотивации способствуют
повышению значимости предприятия для работника, они способствуют
появлению мнения работника о том, что организация заботится о нем, думает о
нем, повышает значимость работника.
В ООО «Группа компаний «Стройтэк» не найдены, или неверно
подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации, так как
основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя
то, что финансовые возможности организации ограничены, многие работники
начали работать не в полном объёме. Это проявляется в несвоевременной
выплате заработной платы и не всегда выплачивается премия, или
выплачивается с задержкой.
Процесс контроля и оценки персонала также не развит. Не проводятся
мероприятия по оценке профессиональных знаний и умений работников
предприятия. Не проводятся конкурсы профессионального мастерства, которые
могли бы быть хорошим способом оценки работников организации.
Таким образом, управление персоналом ООО «Группа компаний
«Стройтэк» преследует цели:
1) развитие системы кадрового планирования;
2) упрощения процесса отбора и приема на работу персонала;
3) помощь новым работникам в процессе прохождения адаптации в
организации;
4) совершенствование процесса обучения и развития персонала
организации;
59
5) применение методов и способов материально и нематериальной
мотивации персонала организации;
6) развитие контроля и оценки персонала организации.
Эти цели являются наиболее значимыми для деятельности ООО «Группа
компаний «Стройтэк» в области управления человеческими ресурсами.
Существуют другие цели и различные пути их достижений, но перечисленные
выше положения должны быть основными в деятельности по управлению
человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами это в первую
очередь стратегическая функция. Это направление предполагает разработку
кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии организации,
вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности,
минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте,
поощрение коллективных усилий.
Для анализа удовлетворенности трудом работников организации
необходимо составить таблицу анализа фонда оплаты труда по категориям
работников.
Таблица 9
Анализ фонда оплаты труда по категориям работников
Показатель
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Изменение
+,-
%
Среднесписочная численность, чел.
567
555
543
-24
95,7
Среднемесячная заработная плата
(оклад):
- руководители, тыс. руб.
- специалисты, тыс. руб.
- рабочие, тыс. руб.
100,0
60,0
35,0
110,0
65,0
35,0
120,0
66,0
37,0
+20,0
+6,0
+2,0
120,0
110,0
105,7
Среднемесячная заработная плата,
тыс. руб.
40,0
43,0
44,0
+4,0
110,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
22 680,
0
23865,
0
23892,
0
1212,
0
105,3
Как видно в целом наблюдается рост заработной платы за 2016-2018 гг.,
фонд заработной платы вырос на 1212,0 тыс. руб. или на 5,3%. В динамике
видно, что заработная плата растет в основном у управляющего персонала на
20%, у специалистов на 10%, у рабочих на 5,7%.
60
Проведем анализ уровня удовлетворенности работников организации.
При выяснении степени удовлетворенности размером заработной платы
работников были получены следующие результаты.
28,9%
19,23%
26,92%
25,0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Удовлетв орен Скорее да, чем нет Скорее нет, чем да Не удовлетворен
Рисунок 9 – Анализ степени удовлетворенности персонала ООО
«Группа компаний «Стройтэк» уровнем оплаты труда
Как видно из данных рисунка 8, средний процент удовлетворенности
работников предприятия своим трудом составил 28,9%, опасный показатель –
25% работники не удовлетворены размером своей заработной платы.
При ответах на вопрос, «в какой мере вас удовлетворяют различные
стороны вашей работы?», были получены следующие результаты.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить
Размер оплаты труда График работы Инициатива в работе
Возможность построения карьеры Условия труда Микроклимат
Отношения руководства
Рисунок 10 – Анализ уровня удовлетворенности труда различными
сторонами работы, %
61
Как видно из данных рисунка 10, работники ООО «Группа компаний
«Стройтэк» удовлетворены в основном микроклиматом в трудовом коллективе,
графиком работы. Не удовлетворены возможностями проявления инициативой
в работе. Не удовлетворены работники также недостаточными возможностями
картерного роста и размером заработной платы.
На вопрос о планах на ближайшие годы года работники ООО «Группа
компаний «Стройтэк» ответили следующим образом.
38,46%
9,62%
21,15%
30,77%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Продолжать работу на этом же месте Перейти на другую должность Уволиться Затрудняюсь ответить
Рисунок 11 – Анализ планов работников ООО «Группа компаний
«Стройтэк», %
Как видно из данных рисунка 11, 38,5% работников предприятия
планируют продолжать работу на этом же месте, это большинство работников
предприятия, 9,62% работников планируют продвижения по карьерной
лестнице, это абсолютное меньшинство работников, 21,15% планируют в
ближайшие годы уволиться, параллельно ищут новую работу, 30,77%
затруднились с ответом.
На вопрос «Стоит ли применять методы нематериальной мотивации
персонала для повышения эффективности деятельности персонала
предприятия» были получены следующие результаты.
62
71,15%
19,23%
9,62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Да Нет Затрудняюсь ответить
Рисунок 12 – Ответы на вопрос «Стоит ли применять методы
нематериальной мотивации персонала для повышения
эффективности деятельности персонала предприятия», %
Как видно из данных рисунка 12, 71,26% работников ООО «Группа
компаний «Стройтэк» считают, что методы нематериальной мотивации
способствуют повышению эффективности деятельности персонала
предприятия, при всего 19,23% работники которые так не считают, 9,62% не
смогли выбрать ответ.
Таким образом, в ходе анкетирования работников ООО «Группа
компаний «Стройтэк» были выявлено, что работники считают использование
нематериальных методов мотивации важным и необходимым инструментом
для повышения эффективности деятельности персонала предприятия.
Таким образом, управление человеческими ресурсами в ООО «Группа
компаний «Стройтэк» направлено на достижение эффективности деятельности
строительного предприятия и справедливости во взаимодействиях между
работниками. В ООО «Группа компаний «Стройтэк» имеются ряд проблем и
недоработок в сфере управления человеческими ресурсами. Это в первую
очередь неразвитая система адаптации персонала, отсутствие нематериальной
мотивации персонала.
63
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО ГРУППА
КОМПАНИЙ «СТРОЙТЭК»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления человеческими
ресурсами на предприятии
По результатам второй главы выпускной квалификационной работы были
выявлены проблемы системы управления человеческими ресурсами в ООО
«Группа компаний «Стройтэк»:
1) несформированность системы адаптации персонала;
2) неразвитость системы материальной мотивации персонала;
3) неразвитость системы нематериальной мотивации персонала;
4) неразвитость системы оценки персонала.
Данные проблемы и пути их решения представим в таблице 10.
Таблица 10
Выявленные проблемы и пути решения управления персоналом в
ООО «Группа компаний «Стройтэк»
Проблемы
Пути решения
Несформированность
системы адаптации
персонала
Программа адаптации нового работника.
Внедрение системы наставничества для новых
работников.
Неразвитость системы
материальной мотивации
персонала
Премирование всех работников за отсутствие
замечаний и труд.
Применение бонусов за выслугу лет (более 10 лет и
т.д.)
Неразвитость системы
нематериальной
мотивации персонала
Применение нематериальных способов мотивации.
Неразвитость системы
оценки персонала
Проведение ежегодного конкурса профессионального
мастерства с выплатой премии 100% от оклада как
лучшему работнику года.
1. Программа адаптации. Внедрение системы наставничества для новых
работников.
64
Данная программа будет способствовать определению хода действий для
воплощения процесса адаптации нового работника в организации. Программа
адаптации будет состоять из нескольких этапов.
Адаптация нового работника будет иметь срок – один месяц. За это срок
работник должен полностью влиться в коллектив, приспособиться к новому
коллективу, знать все основные требования новой работы.
Внедрение системы наставничества для новых работников в ООО
«Группа компаний «Стройтэк» подразумевает закреплении за новым
работником наставника из числа «старых» работников, которые работают
рядом с новым работником.
На весь период наставничества наставнику (1 месяц) выплачивается
премия в размере 5% плюсом к окладу. Но в том случае, если работник после
внедрения наставничества по той или иной причине увольняется или
увольняется в течение месяца после применения наставничества, премия
наставнику не выплачивается. Наставник должен быть заинтересован в том,
чтобы «новичок» работал на предприятии как можно дольше.
Грамотно выстроенная программа адаптации играет одну из ключевых
ролей в деле снижения текучести кадров. Продуманная и правильно
организованная система адаптации позволит ООО «Группа компаний
«Стройтэк» достичь следующих целей:
уменьшить затраты за счет сокращения сроков достижения новыми
работниками стандартов выполнения работы. Новички с помощью наставников
быстрее приобретают требуемые навыки и умения, получают
профессиональный опыт, достигают заданного уровня продуктивности
деятельности и начинают приносить прибыль для предприятия;
сформировать у нового работника ощущение удовлетворенности
рабочим процессом, чувство принадлежности к трудовому коллективу, в
результате чего у работника уменьшается уровень тревожности в течение
первых недель работы на новом месте;
получить возможность «выращивать» свои профессиональные кадры.