15
1.2. Цели и функции системы управления персоналом
Управление персоналом организации направлено на достижение общих
целей организации, поэтому цель организации первична, а цель системы
управления персоналом вторична, т.е. подчинена цели организации. Эти цели
взаимосвязаны, т.к. без грамотного управления персоналом невозможно
достижение общих целей организации.
Теперь рассмотрим цели и функции системы управления персоналом в
организации.
Д.О. Селентьева, Д.Г. Зиганшина «к основным целям системы
управления персоналом организации относят:
1. Повышение конкурентоспособности организации на рынке;
2. Повышение производительности труда и качества результатов
производства, и как следствие, увеличение прибыли;
3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования
коллектива»
19
.
Однако, В.В. Кафидов уточняет, что «при определении целей и задач
управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности
всей организации. К примеру, в литературе целью управления персоналом
называется «повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных
условиях». Однако точнее было бы считать целью управления персоналом
достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить
конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия»
20
.
19
Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие / Ю.А. Шибалкин. М.: МГИУ, 2016. –
260 с.
20
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2017.
– С. 32.
16
Как пишет С.В. Шекшня, «задачей управления человеческими
ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников,
обеспечивающего достижение организационных целей»
21
.
При этом «целостность системы управления персоналом является
важнейшим условием ее эффективного функционирования. Организация может
усилить целостность системы управления персоналом за счет:
− четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим
сотрудникам;
− детального моделирования «идеального» производственного
поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
− координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
− постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам
с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом»
22
.
А.В. Дейнека рассматривает функциональную подсистему управления
человеческими ресурсами с точки зрения эффективного управления
человеческими ресурсами. Основными ее «функциями в данном случае
являются:
− главная функция – эффективное управление персоналом организации;
− второстепенная функция – создание благоприятных условий для
работы персонала.
Главная функция функциональной подсистемы реализует следующие
задачи: управление подготовкой и комплектованием кадров; управление
расстановкой и движением кадров; управление использованием персонала;
управление социально-психологическими факторами.
Второстепенная функция реализует следующие задачи: охрана труда;
медицинское обслуживание; социальные и культурные мероприятия»
23
.
21
Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции
// Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 11. - С. 239.
22
Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции
// Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 11. - С. 239.
17
Согласно В.В. Кафидову, «целью управления персоналом может быть и
развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников,
мобилизация их ресурсов.
В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. В
соответствии с принципом построения дерева целей и задач набор задач должен
быть таким, чтобы их решение в совокупности позволило достичь
поставленной цели. Такими задачами могут быть:
− обеспечение потребности организации в персонале в необходимом
количестве и требуемой квалификации;
− достижение обоснованного соотношения между организационно-
технической структурой производства и структурой трудового потенциала,
ростом квалификации работников и их карьерой;
− адаптация новых работников и др.
24
.
Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних
по отношению к организации факторов (рисунок 2)
25
.
В соответствии с целями и задачами формируются направления в
управлении персоналом.
1. Формирование системы управления персоналом и человеческими
ресурсами:
− организация системы управления персоналом и человеческими
ресурсами;
− разработка и реализация стратегии управления персоналом;
− организация деятельности службы управления персоналом;
− разработка кадровой политики организации;
23
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / А.В. Дейнека. М.: «Дашков и К», 2017. –
С. 22.
24
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2017.
– С. 32.
25
Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. М.:
ИНФРА-М, 2017. – С. 96.
18
− организация взаимодействия службы управления персоналом и PR-
службы»
26
.
Рисунок 2. Факторы влияния на потребность в персонале
2. «Управление формированием персонала: осуществление социально-
демографической политики в компании; определение потребности в персонале
(соотношение количества и качества); набор и отбор персонала с учетом
жизненного цикла организации; выработка общих требований к кандидатам,
исходя из задач организации; организация взаимодействия с кадровыми
агентствами; разработка мер по обеспечению безопасности в организации;
отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема,
отказа в приеме; определение функций элементов системы управления
персоналом в приеме персонала.
3. Адаптация персонала: разработка положений о структурных
подразделениях и должностных инструкций; организация первичного и
26
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2017.
– С. 32.
Внешние для предприятия факторы:
Общее экономическое развитие,
развитие отраслей, государственное
влияние
Изменения в трудовом
законодательстве, изменение
тарифов
Технологические изменения
Влияние:
Возможности сбыта продукции,
работ, услуг
Время работы, условия
использования рабочей силы
Внедрение новых технологий
продукта
Внутренние для предприятия
факторы:
Запланированное количество сбыта,
запланированная технология
производства, организация работы,
производительность, регулирование
рабочего времени и отпусков
Время отсутствия на рабочем месте,
текучесть кадров
Интересы и потребности сотрудников
Влияние:
Качественная и количественная
потребность в персонале
Необходимость создания замены
или резерва
Влияние на готовность к
производительному труду
19
повторного инструктажа; установление и использование испытательного срока;
ознакомление с организацией, характером и условиями работы; кураторство,
наставничество; управление профессиональной адаптацией.
4. Управление расстановкой и движением кадров: расстановка кадров по
структурным подразделениям, участкам, рабочим местам; организация
внутриорганизационного перемещения кадров; организация профессионально-
квалификационного движения кадров; организация должностного продвижения
руководителей и специалистов; работа с фрилансерами.
5. Оценка и аттестация персонала: разработка методов и технологий
оценки и аттестации персонала; работа с кадровым резервом, группами
развития; планирование и развитие карьеры работников»
27
.
6. «Стимулирование и мотивация персонала: разработка и
использование социального пакета; нематериальная мотивация персонала;
совершенствование системы оплаты труда; организация системы материальной
и моральной заинтересованности.
7. Формирование и поддержание организационной культуры:
формирование, поддержание и изменение организационной культуры;
разработка этического кодекса; командообразование; регулирование
межличностных отношений между работниками, работниками и
администрацией, общественными организациями; разработка мер по
обеспечению лояльности персонала.
8. Развитие персонала: оценка потребности в обучении; разработка и
обоснование бюджета на обучение; оценка и выбор методов обучения; оценка
эффективности обучения; обучение персонала, применение компетентностного
подхода к обучению; внешнее и внутреннее обучение; подготовка,
переподготовка, повышение квалификации персонала; повышение гибкости в
использовании систем профессиональной подготовки.
27
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2017.
– С. 33.
20
9. Создание условий труда: использование достижений научно-
технического прогресса для изменения характера и содержания труда; научная
организация труда; аттестация рабочих мест; нормирование труда; оценка
эффективности труда.
10. Управление человеческими ресурсами»
28
.
Т.Н. Лустина, А.Г. Панова, И.А. Суслова отмечают, что «превращение
персонала в конкурентное преимущество напрямую связано с решением
следующих задач управления персоналом:
− заинтересованность работников в конечных результатах;
− развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение
общего успеха;
− развитие компетенций, необходимых организации;
− рациональная организация труда;
− формирование приверженности организации».
Согласно мнению авторов И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева,
задачи, которые ставятся перед СУП, определяют ее функции:
− принимает участие в процессах разработки целей, политики субъекта
хозяйствования, касающихся управления персоналом, а также в их реализации;
− расчеты (плановые, прогнозные) потребностей субъекта
хозяйствования в персонале. Разработка всех соответствующих программ;
− принимает участие в разработке мероприятий в сфере маркетинга для
поиска и найма новых сотрудников, оценка пригодности, а также участие в
процессах проектирования мест для работы;
− создание адаптационной программы для новых сотрудников, ее
реализация;
− компетентный подход, его подготовка и реализация в сфере
управления персоналом;
28
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2017.
– С. 34.
21
− развитие сотрудников субъекта хозяйствования, для чего будет
применяться обучение (участие в отборе, в выборе преподавателей, в выборе
методов, форм этого обучения, участие в контроле над обучением и пр.);
− создание планов по продвижению работников по карьерной лестнице,
реализация этих программ и планов в субъекте хозяйствования;
− создание резерва из кадров, которые могли бы в дальнейшем занять
должности руководителей, развитие работников, входящих в резерв;
− создание процедуры, используемой в целях оценки работы в субъекте
хозяйствования, на основе стандартов, а также категории персонала,
проходящего аттестацию;
29
.
− разработка системы ОТ, системы по стимулированию сотрудников,
совершенствование данных систем;
− выявление удовлетворенностью работой (создание различных анкет,
выбор их форм и пр.), решение задач уменьшения каких-либо расхождений
реальных условий и ожиданий тех или иных сотрудников;
− мониторинг социального равновесия, а также его обеспечение в
различных подразделениях: формирование благоприятного психологического
климата, устранение боссинга, моббинга. Контроль за соблюдением
законодательства о труде при работе со своими сотрудниками;
− организация обеспечения защиты сотрудников в плане их здоровья,
жизни. Принятие участия в контроле за трудовыми условиями, участие в
профилактике, в проведении медосмотров, в создании мероприятий, связанных
с выявлением зависимостей сотрудников и их лечением;
− социальные функции (организация питания для сотрудников,
медпункт, подразделений спорта и оздоровления и т.п.);
− мониторинг трудового рынка, рынка образования, мониторинг своих
ключевых партнеров, конкурентов;
29
Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. М.:
ИНФРА-М, 2017. – С. 378.
22
− работа над улучшением эффективности трудовой деятельности
сотрудников компании – рационализация штата, модели, структуры СУП и пр.;
− постоянная работа над улучшением управления персоналом, которая
основана на новых технологиях оборота документов, ее унификации по
делопроизводству в сфере кадров и пр.
− представительские функции: представлять субъект хозяйствования в
других внешних предприятий, в СМИ по всем тем вопросам, которые для
данного подразделения являются профильными
30
.
В свою очередь, принципами построения современной системы
управления персоналом, по мнению В.Р. Веснина, считаются:
− эффективность подбора сотрудников и их расстановки;
− справедливая мотивация, оплата труда, а также поощрение за
коллективные и личные достижения;
− продвигать тех или иных работников на основе результатов их труда,
на основе их квалификации, личных интересов, способностей, а также на
основе потребностей субъекта хозяйствования;
− обеспечение эффективного, быстрого решения тех или иных личных
проблем
31
.
Таким образом, ключевой целью системы управления персоналом
является достижение определенного качества персонала, которое может
обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия, а
основной задачей – формирование производственного поведения сотрудников,
которое бы обеспечивало достижение организационных целей.
30
Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. М.:
ИНФРА-М, 2017. – С. 379.
31
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. М.:
Юристъ, 2016. – С. 93.
23
1.3. Особенности системы управления персоналом в строительной сфере
Субъекты хозяйствования строительной отрасли работают в достаточно
широкой сфере, обладают дифференцированной спецификой деятельности.
Среда работы организации определяет условия деятельности в сфере
инвестиций и строительства. Среда – это факторы, которые формируют
систему со сложной структурой, создающуюся и развивающуюся под
действием факторов, ее составляющих. Средообразующие факторы
предприятия в сфере строительства являются элементами, которые прямо,
косвенно создают данный вид рынка. Формирование любой бизнес-среды
происходит ввиду необходимости удовлетворять потребности людей. Создание,
развитие и прекращение сред происходит в зависимости от того, насколько для
общества они важны. Поэтому ключевой фактор создания бизнес-среды –
общество, а также потребность в данной среде.
Компания строительной отрасли работает при динамической, усиленной
и изменчивой конкуренции. Собственники и руководители этой компании
должны иметь умения оперативного принятия решений, готовность к глубоким,
постоянным преобразованиям. Адаптируясь к тому или иному рынку,
руководители российских предприятий часто обращают внимание на опыт
других развитых государств в организации процессов управления. Тем не
менее, не всегда успешно удается ввести опыт других стран. На это влияют
объективные, субъективные причины: прежде всего, в основном идеи
заимствуются из менеджмента Японии или Германии, поэтому к российским
условиям не приспособлены.
На задачи организации строительной отрасли влияет человеческий в
определенном районе, поскольку у общества есть собственные ограничения,
предпочтения. Выражается это в позитивном, негативном отношении к тому
или иному виду строительной деятельности. К примеру, современные крупные
города отличаются отсутствием строительства различных предприятий тяжелой
промышленности в пределах жилых, культурных районов, поэтому
24
производственное строительство теряет выгоды для стройкомпаний, тогда как
сферы жилищного, инфраструктурного строительства им благоприятствуют,
поскольку постоянный рост плотности населения, а также постоянное
ускорение расширения городских территорий приводят к необходимости
строить такие здания и жилые дома, чтобы обеспечивать человеческую
жизнедеятельность.
Одна из наиболее важных задач стройкомпаний в настоящее время
заключается в том, чтобы выбрать оптимальную структуру субъекта
хозяйствования, соответствующую задачам, целям, а также условиям, в
которых будут выполнять все эти задачи и цели. За счет организационной
структуры становится возможным взаимодействие с внешней средой,
продуктивное распределение, направление усилий работников. Для того, чтобы
строительные компании могут реализовывать эти цели, требуется постоянная
рейтинговая оценка ИТР, которую определяет уровень научно-технического,
производственного и культурного развития, и подвержена она самым
интенсивным изменениям содержания и трудового рынка в пределах данной
территории Российской Федерации. В этих целях нужна «Методика
определения профессиональных качеств управленческого персонала
строительной организации для рейтинговой оценки» в первичных звеньях
строительного производства строительных компаний.
Сейчас профподготовка ИТР строительной компании становится
первостепенной. Для оценки ее уровня требуется формирование требований к
данной категории сотрудников, а также определение профессиональных
качеств, требуемых для первичных звеньев производственной деятельности
компаний в сфере строительства.
В процессе оценки персонала стройкомпании важен учет специфики
строительной отрасли, подлежащей учету в процессе оценки, мотивации
персонала, его подготовки.
Оценка персонала предполагает определение показателей
эффективности трудовой деятельности работников в выполнении