65
За счет данного проекта станет возможным повышение рентабельности
бизнеса перевыполнением плана продаж на 10 процентов, сокращение
текучести среди молодого поколения специалистов отдела продаж – до пяти
процентов, сокращение затрат на сотрудников на два процента к 20.10.2019 г.,
это станет возможным за счет следующего:
− сокращения издержек на проведение профессиональной адаптации, а
также обучения 1 молодого сотрудника данного отдела на два процента,
20.07.2020 г.;
− ускорения вхождения молодого работника в новую должность до двух
месяцев после того, как было осуществлено продвижение, апрель 2020 г.;
− улучшения лояльности молодого поколения работников в отделе
продаж на 90 процентов, апрель 2020 г.;
− улучшения компетентности молодого поколения сотрудников до
нужных объемов, апрель 2020 г.
Будут разрабатываться карьерограммы на основе целей, стратегии
развития данного субъекта хозяйствования, а также требований к уровню
квалификации для конкретной должности.
1 этап. Анализ, изучение структуры субъекта хозяйствования, стратегии
его формирования, а также управленческих моделей:
− ознакомление с его оргструктурой;
− ознакомление с его кратко- и долгосрочными бизнес-задачами;
− определение бизнес-показателей, дающих возможность оценки
степени достижения целей;
− определение тех задач, которыед должны быть решены резервом
кадров субъекта хозяйствования, для обеспечения достижения его бизнес-
целей.
На втором этапе будут изучать сведения, документы о требованиях в
отношении руководящих должностей, о системе по оценке кандидатов в резерв,
о формировании, а также обучении:
− положение о резерве;
66
− требования в отношении той или иной должности согласно
различным документам;
− процесс оценки тех или иных кандидатов в резерв, его методология и
инструментарий;
− результаты оценки, указывающие на соответствие должности;
− программы по подготовке и обучению кадров в резерве.
На третьем этапе изучают возможности роста по карьерной лестнице –
изучение схем по повышению работников в любых направлениях.
На четвертом этапе собирают сведения по тем кадрам, которые
зачислены в резерв:
− личные дела;
− результаты аттестации и проведенной оценки;
− сравнение показателей кандидатов с требованиями по той или иной
руководящей должности;
− ресурсные зоны, установление возможного повышения, а также
рекомендации по подготовке специалистов.
На следующем, пятом этапе разрабатывают сами карьерограммы:
− создание их бланков;
− заполнение этих бланков, где указывают схему повышения, те или
иные требования на переход, возможную подготовку.
На шестом этапе сотрудники знакомятся с планами службы управления,
службы подготовки, с технологией разработки данных карьерограмм,
происходит передача опыта. Назначают ответственных за те или иные работы.
После создания карьерограммы:
1. можно получить представление о том, каков потенциал кадров у
субъекта хозяйствования.
2. получены готовые планы по формированию специалистов.
67
Таблица 20
Типовая структура карьерограммы разработанная для ООО
«СтройГрупп»
№
Дата _____________20__г.
Ф.И.О
Пол
Дата рождения
Образование
Специальность
Кадровое движение
Должность
Подготовка и повышение квалификации (в том
числе самообразование)
Дополнительная информация
1. Подструктура индивидуальности.
1.1 Характеристика образа «Я»:
1.2 Особенности мотивации и потребности в достижениях:
1.3 Характеристики самооценки:
1.4 Личностные ориентации:
1.5 Оценка самореализации:
2. Подструктура направленности.
2.1 Отношение к профессиональной деятельность:
2.2 Направленность на взаимодействия:
3. Характер и направленность качества.
3.1 Целеустремленность:
3.2 Воля:
3.3 Организация:
3.4 Отношения к успехам коллег:
3.5 Особенности межличностных отношений:
3.6 Инициативность, ответственность, честность, порядочность,
принципиальность, и другие качества:
4. Профессиональные характеристики:
4.1 Профессиональная компетентность, знания, умения, навыки:
4.2 Профессиональная креативность:
5. Амеологические варианты профессионализма.
68
5.1 Саморегуляция:
5.2 Умения принимать и реализовать решения:
5.4 Работоспособность:
5.5 Другие профессионально – важные качества (ПВК):
6. Дополнительные данные:
7. Общее заключение:
Несмотря на большое количество преимуществ у планирования карьеры
есть и свои недостатки. Прежде всего, нужно отметить, что работник по
собственным качествам может не подойти на более высокую должность.
Помимо этого, проблемы возможны и при такой ситуации, когда тот
работник, который выполнил формальные требования, не имеет возможности
занятия новой должности ввиду ее утери. Здесь нельзя допускать долгого
ожидания, потому что инструмент теряет свою эффективность. Это должно
быть учтено, требуется гибкость в планировании, только иногда используя
дополнительные, так называемые «статусные» должности.
Второй момент в том, что, помимо «вертикальной», в плане должна
быть представлена и «горизонтальная», которая подразумевает постоянные
обратные связи со своими сотрудниками.
Третий момент в сложности введения карьерограмм, поскольку HR-
специалист должен прилагать большие усилия в виде своих грамотных,
профессиональных действий. Вообще, все это должно компенсироваться тем,
что показатель сокращения кадровой текучести может составить 7 процентов.
Появляется возможность создания долгосрочных планов по обучению, за счет
которых становится возможной оптимизация затрат, осуществляемых на
повышение уровня квалификации.
Из этого следуют последовательные повышения в ООО «СтройГрупп»
из должности в должность, но до этого должен пройти некоторый период
времени.
Для создания системы по повышению уровня квалификации в ООО
«СтройГрупп» сотрудников поделили на категории.
69
Таблица 21
Функциональные обязанности участников введения решения,
связанного с повышением профессиональной компетенции
персонала в компании ООО «СтройГрупп»
Участники введения решения
Функциональные обязанности
каждого из них
1. Директор компании ООО «СтройГрупп»
принять план по обучению и
бюджета, получение сведений о
финансовом положении компании,
задачах, целях, а также планах
развития всей компании.
2. Замдиректора
Выявление потребностей в обучении
сотрудников
3. Замдиректора
Разработка плана, программы по
повышению квалификации своих
сотрудников, создание и подбор
форм, видов, методов повышения их
квалификации, установление
непосредственных исполнителей,
вида, форм предоставления
достигнутых результатов.
4. Старший менеджер, занимающийся
работой с абонентами
лицо, занимающееся обучением
отдельного сотрудника (или группы
сотрудников)
5. Обучаемые – работники ООО
«СтройГрупп»
группа сотрудников, которые будут
проходить организационно-
экономические мероприятия,
которые должны их обучить,
переподготовить, а также повысить
их квалификацию
В целях улучшения системы по развитию персонала в ООО
«СтройГрупп» проведена разработка направлений применения тех или иных
методов, форм повышения уровня квалификации, на что влияет категория того
или иного сотрудника (рисунок 24).
После того, как будет введена новая система по профессиональному
развитию сотрудников, повысится уровень квалификации, качество услуг,
уменьшатся расходы, связанные с поиском, обучением, мотивацией;
сотрудники станут более лояльными, а доходы вырастут.
70
Рисунок 24. Направления применения различных форм и методов
обучения в зависимости от категории сотрудника с целью
совершенствования системы развития персонала в
ООО «СтройГрупп»
В первую очередь, требуется составление карьерограмм, которые
выступят в качестве основы к профессиональному развитию каждого из
работников. В качестве ключевого направления обучения сотрудников и их
развития выступить должно участие в тренинговых, семинарских занятиях. В
целях оценки уровня качества обучения требуется использование
анкетирования, результаты которого дадут возможность оценки показателей
эффективности осуществленных мероприятий с позиций как работников, так и
руководителей. Невзирая на небольшую долю руководящего персонала в
компании, в отличие от основного персонала, нужно все же ввести систему
резерва кадров.
В соответствии с разработанными направлениями повышения
эффективности развития сотрудников ООО «СтройГрупп» будут расширены
объемы оказываемых услуг и их качество, уменьшатся осуществляемые
затраты на поиск персонала, его обучению, а также адаптацию за счет
кадрового резерва, развития сотрудников, которое позволит выбирать
Совершенствование системы
развития персонала
Сотрудники
Руководители и
специалисты
Инструкта
ж
Наставничеств
о
Тренинги
Мотивация саморазвития и самообразования
Семинары,
научные
конференции
Курсы
повышения
квалификаци
и
КАРЬЕРОГРАММЫ
71
подходящих на вакансию лиц; произойдет сокращение кадровой текучести
после того, как политика компании в кадровой сфере будет улучшена.
Сотрудники получили возможность выражения собственного мнения по
поводу наставничества, перечисления преимуществ и недостатков такой формы
адаптации. По отзывам мы видим значительный перевес преимуществ над
недостатками.
Из этого следует, что система наставничества обеспечит возможность:
− улучшения качества подготовки сотрудников и их квалификации;
− развития позитивного мнения о своей работе, обеспечения
возможностей к более быстрому достижению всех заданных показателей;
− экономии времени руководства, которое оно затрачивает для
обучения новых сотрудников;
− предоставления наставникам возможности карьерного роста,
поощрений за хорошую трудовую деятельность, а также признания заслуг
таких работников перед субъектом хозяйствования;
− снижения текучести кадров, при уменьшении количества работников,
которые уволились в процессе испытательных сроков или по их окончанию.
В течение периода врабатываемости новые работники показали
неполную свою отдачу: рядовые позиции показывают в течение четырех недель
сначала – 25%, потом 50 процентов, тогда как в течение периода с девятой по
двенадцатую неделю – 75 процентов, тогда как у ключевых управленцев сроки
достижения полной компетентности повышаются во много раз. Улучшение
системы обучения, а также адаптации новых работников ООО «СтройГрупп» с
помощью наставничества повлечет то, что сотрудники врабатываться будут
быстрее, и это сократит временные потери в ходе начальных стадий работы.
Сумма издержек, связанных с обучением и адаптацией составляет до 10-13
процентов от оклада в год. На адаптацию работников к новым рабочим
условиям требуется два-три месяца.
72
Таблица 22
Отзывы сотрудников ООО «СтройГрупп» о наставничестве
Должность
опрашиваемого
Преимущества
Недостатки
Руководители
структурных
подразделений
Наставник оказывает помощь «новым» в
более быстрой адаптации в новом
коллективе и овладении
профессиональными навыками. Наставник
предотвращает возможные грубые
нарушения и ошибки. Признание заслуг, а
также повышение статуса каждого
наставника стимулирует их работать более
эффективно.
Ведя занятия с
новичком, наставник
отвлекается от
собственной основной
работы, когда его нет
на рабочем месте,
нагрузка переходит на
его коллег.
Наставники
Повышение личностной и
профессиональной самооценки за счет
возможности оказания помощи новым
сотрудникам в быстром освоении в новом
коллективе.
Подопечные требуют
уделять много рабочего
времени. Наставник
является материально
ответственным за
ошибки нового
работника.
Новые сотрудники
Опытный наставник оказывает помощь в
закреплении знаний, исправлении ошибок.
Новый работник чувствует себя гораздо
увереннее.
Новые сотрудники не
указали минусов.
После анализа деятельности ООО «СтройГрупп» можно сделать вывод о
необходимости обучения персонала и повышения его квалификации, потому
что это в первую очередь даст возможность получения профессионального
образования, усвоения новых необходимых умений, навыков, способов, знаний
и пр.
Ниже в таблице показали суммы сводных затрат по всем созданным
мероприятиям.
Таблица 23
Затраты на проведение предлагаемых мероприятий
Мероприятия
Затраты на их
осуществление, тысяч
рублей
Введение решения, связанного с повышением
компетенций сотрудников ООО «СтройГрупп»
270
Организация курсов по повышению уровня
квалификации для сотрудников
245
Всего
515
Выявленные проблемы стали основой разработки проекта, связанного с
совершенствованием управления карьерой в ООО «СтройГрупп», состоящего в
том, чтобы организовать курсы повышения уровня квалификации для тех
73
сотрудников, которые заняты в отделе продаж. Организация системы обучения
персонала происходила на поэтапной основе, и для каждого из этапов
разработали свои комплексы работ, связанные с реализацией этого решения.
Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно
технического мероприятия равняется 719,73 тыс. рублей.
Социальный эффект данных мероприятий выразится в том, что кадровая
текучесть снизится, а эффективность труда улучшится, потому что работники
получат большую заинтересованность в своем развитии, а также в повышении
своей квалификации.
Для определения технически обоснованных норм выработки и времени
на погрузку, разгрузку и пребывания в пути пронаблюдаем лист фотографии
рабочего дня на примере одного водителя.
Проведем расчет длительности всех элементов потерь и затрат рабочего
времени, которые зафиксированы в наблюдательном листе. Для выполнения
этого необходимо вычесть их текущего времени последующего замера текущее
время предыдущего замера.
По полученным данным рассчитаем сводку одноименных затрат
времени, полученные данные занесем в таблицу 24.
Таблица 24
Сводка одноименных затрат
Вид затрат времени
работы
Повторения
Общая
длительность, в
минутах
Средний
показатель
время на
случай, в
минутах
Индекс
ы
Подготовка
1
10
10
ПЗ
Получение заданий,
документов, путевых
листов
1
15
15
ПЗ
Загрузка своего транспорта
грузами
1
120
120
ОП
Движение за рулем в пути
рейса
13
146
11,2
ОП
Выгрузка грузополучателю,
а также оформление ттн
13
154
11,8
ОП
Простой
3
38
12,7
ПОТ
Всего
-
483
-
74
Проведем группировку одноименных затрат и составление фактического
баланса времени работы, а все полученные сведения будут занесены ниже в
таблицу.
Таблица 25
Фактический баланс времени работы
Затраты времени
Длительность
Индексы
минуты
проценты
Подготовка и заключение
25
5,1
ПЗ
На оперативную работу
420
87
ОП
Потери ввиду организационно технических
причин
38
7,9
ПОТ
Всего
483
100,0
-
Сведения данной таблицы показали, что на оперативную работу
приходятся 88 процентов или 425 минут от всего сменного времени, тогда как
на оставшееся время, а именно – 58 минут, приходятся непроизводительные
затраты.
Коэффициент использования рабочего времени может быть расширен
устранением перерывов из-за организационных и технических причин.
Полученная информация становится основой разработки конкретных
мероприятий, связанных с устранением причин потерь времени, а также
улучшением организации труда и его нормирования.
Водители компании работают на грузовом транспорте, который является
и рабочим местом, и средством труда. В процессе подбора именно на наличие
грузовика обращается внимание. Поэтому работники и имеют
заинтересованность в исправности транспорта.
По данным становится возможным применение организационно-
технических мероприятий, связанных с устранением причин, которые
вызывают потери времени работы, а также совершенствованием организации
труда и его нормирования:
− обеспечение качественного, эффективного выполнения работ,
связанных с техобслуживанием транспорта;
− организация своевременного ознакомления водителей с тем
маршрутом, по которому они будут доставлять назначенный груз.