75
Проведем составление нормативного баланса рабочего времени. В этих
целях требуется применение таких нормативов:
− время на подготовку и заключение - восемь минут в смену;
− отдых, личные нужды – семь процентов;
− обслуживание рабочего места – шесть процентов от оперативного
времени. Это станет основой расчета нормативных сведений и составления
таблицы.
Таблица 26
Нормативный баланс времени работы
Затраты времени
Длительность
Индексы
мин
%
На подготовку и заключение
8
1,7
ПЗ
На оперативную работу
443
91,9
ОП
На отдых, а также личные надобности
31
6,4
ОТЛ
Всего
482
100,0
Из всех этих сведений получим возможный рост показателей
производительности труда устранением потерь, а также всех нерациональных
затрат времени работы: 443/420*100%=105%.
Ввиду всех предложенных мероприятий произошло сокращение потерь
рабочего времени. Говорит это о росте производительности труда водителя на
пять процентов.
На предприятии применяются недостаточно эффективные системы
мотивации персонала (существующая система оплаты труда действует
уравнительно), нет нематериальных мотивационных систем. Ввиду этого у
работников нет мотивации на то, чтобы достичь всех поставленных целей, они
думают, что руководство их «не видит», ввиду чего теряют заинтересованность
к улучшению своей активности.
Наша задача при разработке системы оплаты труда использовать тот
фактор, что работники предприятия в основном ориентированы на
материальное стимулирование, и заложить в основу организации заработной
платы на предприятии мотивирующий механизм. Мы добьемся этого с
76
помощью установления размера заработной платы от оценочных
коэффициентов.
Кроме того, дадим рекомендации по разработке нематериальной
системы поощрения.
В целях совершенствования системы мотивации и стимулирования
персонала предлагается провести следующие мероприятия:
1) установить оплату труда рабочих в зависимости от оценки по системе
«360° аттестация»;
2) установить оплату труда руководящего состава в зависимости от
оценки по Системе сбалансированных показателей (ССП);
3) установить оплату труда специалистов и служащих в зависимости от
оценки по системе KeyPerformanceIndicators (KPI);
4) внедрить систему выплат премий по итогам работы за год (за счет
полученной прибыли), а также премий несистематического характера (за
создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и
рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке
лицензий на изобретения и научно-технические достижения, за ввод в действие
производственных мощностей и объектов строительства и т. п.), также
выплачиваемых за счет полученной премии;
5) разработать и внедрить систему нематериальной мотивации
работников, основанную на потребностях персонала предприятия.
1. Для реализации мероприятия 1 необходимо установить зависимость
заработной платы рабочих от оценочных коэффициентов, учитывающих их
профессионально-квалификационный уровень и деловые качества.
Для этого разработаем оценочную шкалу с описанием количественной
оценки каждого оцениваемого показателя. Числовые значения шкалы
интерпретируются более подробным описанием образа действий,
соответствующего данному числовому значению.
Заработная плата, прежде всего, будет зависеть от коэффициентов,
учитывающих стаж работы (0,5 балла за каждый год работы по профессии) и
77
уровня ответственности за выполняемую работу (устанавливается
индивидуально по результатам аттестации).
Кроме того, для повышения объективности определения оценочного
коэффициента, получения всесторонней оценки работника, вовлечения
сотрудников всех уровней в этот процесс предлагается использовать такой
метод оценки, как «360° аттестация», при котором сотрудник оценивается
своим руководителем, коллегами и подчиненными, что позволяет получить
всестороннюю оценку персонала.
2. Для реализации мероприятия 2 предлагается создать на предприятии
систему премирования, основанную на достижении целей трех уровней:
организационном, коллективном и индивидуальном. В рамках данного подхода
определяются цели всего предприятия, далее происходит декомпозиция целей
на уровне подразделений или отделов и конкретного сотрудника, причем
индивидуальные цели обсуждаются и согласуются с руководителем. Для того
чтобы система постановки целей и их декомпозиция была более комплексной,
конкретной и направленной на реализацию стратегии предприятия и
обеспечение его эффективного функционирования в долгосрочной
перспективе, мы предлагаем для постановки целей и управление реализацией
стратегии компании использовать Систему сбалансированные показателей
(ССП).
3. В рамках мероприятия 3 для мотивации специалистов и служащих
предлагается внедрить формы оценки персонала, напрямую связанные с
размером оплаты труда. Это, прежде всего, форма оценки «Управление по
целям» (ManagementbyObjectives, MBO) и ее разновидность «Ключевые
показатели эффективности» (KeyPerformancelndicators, KPI).
4. В рамках мероприятия 4 кроме предлагаемых систем начисления
ежемесячной премии также предлагается выплачивать вознаграждение по
итогам работы за год в пределах одного среднемесячного фонда оплаты труда.
78
В целях повышения материальной заинтересованности работников к
тарифным ставкам (должностным окладам) устанавливать поощрение в виде
надбавок за достижения на производстве.
На такие надбавки нужно выделить не более пятнадцати процентов ФЗП
по должностным окладам. Надбавку каждому из работников устанавливают 0-
35%.
Также возможна выплата поощрений за рационализацию,
изобретательство, за разработку техники и ее введение, за участие в
патентовании, а также подготовке тех или иных лицензий на достижения в
сфере науки и техники – до 3 окладов за один год; за ввод мощностей, за ввод
строительных объектов – в том же объеме и пр.
Перечисленные выше премии и вознаграждения, а также
поощрительные надбавки за личный вклад в результаты производственной
деятельности выплачиваются нерегулярно и не всем работникам, т. е. носят
несистематический характер и направлены на поощрение выдающихся
результатов труда. В отличие от них ежемесячные премии и вознаграждения по
итогам работы за год носят систематический характер, премируются, таким
образом, работники за выполнение производственных показателей всего
предприятия.
5. Мероприятие 5 основано на том, что сегодня общепризнанно, что
работать с полной отдачей и быть удовлетворенным своей работой персонал
мотивирует не только увеличение заработка, но и ряд других факторов. Это
может быть творческое содержание работы, участие работников в управлении
организации и принятия решений, чувство значимости для организации,
командный дух и т. д.
Так для младшего обслуживающего персонала в приоритете мотивации
стоят:
− своевременная выплата заработной платы;
− хорошая организация труда;
− уважение окружающих, прежде всего руководства, к труду МОП.
79
Нематериальная мотивация здесь важна, поскольку у этой категории
самый низкий уровень заработной платы, и совершенно очевидно, что он
никогда не будет высоким.
Но аналогично обстоит дело и в высшем руководящем звене, но только
по другой причине. Здесь зарплата заведомо высокая, и ее размер не является
стимулом для топ-менеджера. Поэтому к мотивации этой категории персонала
необходимо применять следующие принципы:
− внимательное отношение руководства к инициативам и идеям;
− доступ к первому лицу предприятия, возможность влиять на принятие
решения;
− публичное признание руководителем профессиональных достижений
работника.
В ООО «СтройГрупп» можно применить хорошо зарекомендовавшие
себя методы нематериальной мотивации. Например:
− объявление благодарности за хорошую работу (публичное вручение
почетных грамот);
− публикации о достижениях сотрудников на сайте предприятия;
− организация работы спортивных секций для сотрудников;
− оплачиваемые обеды/компенсация стоимости обеда;
− оплата добровольного медицинского страхования;
− оплата мобильной связи;
− публичные поздравления с днем рождения с подарками в
неформальной обстановке;
− признание заслуг; по итогам месяца, квартала, полугодия - звание
«лучший работник месяца» - награждение майкой, кружкой и т.п. с указанием
звания;
− упоминание имени лучшего работника на упаковке выпускаемой
продукции;
− путевки со скидками для сотрудников и членов их семей;
80
− вручение памятного подарка сотрудникам, имеющим определенный
стаж работы на предприятии;
− приоритет при планировании графика работы и времени отдыха;
− получение ссуды на льготных условиях от предприятия;
− обучение за счет предприятия;
− корпоративные вечеринки.
Применяется и отрицательная нематериальная мотивация. Так,
например, в некоторых компаниях применяются «Листки позора», где
указывают имена нарушителей. Иногда это делается в виде таблицы:
«Ситуация: как решить поступить сотрудник Н. - как нужно было ему
поступить». Из этого следует, что «Листок позора» дает формализованные
обратные связи, а другие получают возможность обучаться на тех или иных
чужих ошибках.
Вместе с тем необходимо отметить, что для эффективной реализации
того или иного вида нематериальной мотивации должно быть соблюдено
условие: этот способ мотивации должен быть востребован персоналом, иначе
он теряет свое стимулирующее действие.
Например, если человеку, который совершенно не интересуется
спортом, сообщить, что предприятие оплачивает аренду спортзала, то его
мыслью будет «лучше бы отдали эти деньги мне».
Таким образом, можно сделать вывод, что методы нематериальной
мотивации дают много инструментов, которые используются для повышения
эффективности работы персонала. Вместе с тем, эти инструменты необходимо
использовать разумно с тем, чтобы они не привели к результату, обратному
ожидаемому.
81
3.2. Социально-экономический эффект мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом
Внедрение предложенных мероприятий позволит существенно повысить
мотивацию персонала ООО «СтройГрупп», заставит его сотрудников более
активно вовлекаться в трудовой процесс, что даст возможность расширить
выпуск продукции, улучшить производительность труда, сократить потери от
кадровых потерь (от их текучести), соответственно, расширить прибыль
предприятия и повысить его эффективность.
При этом, для их внедрения требуются прямые, косвенные затраты.
Требуется оценка эффективности предлагаемых мероприятия, и далее будет
проведен расчет всех затрат.
Введение оценочной системы по ССП и КР1(разработка показателей
будет вестись параллельно) потребует затрат рабочего времени
исполнительного директора и секретаря директора, а на этапе внедрения и
менеджера по персоналу.
Оценим эти затраты в 10% годового фонда зарплаты исполнительного
директора субъекта хозяйствования.
Сумма трудовых затрат =(250 тыс. руб. • 12) • 10% = 300 тыс. руб.
При этом для разработки необходимой документации требуется
канцтовары, электроэнергия, амортизация техники, а также мебели и пр.
Проведем оценку данных накладных расходов по норме прибыли
субъекта хозяйствования – 14%. Всего: 42 тысячи рублей.
В совокупности на систему оценки сотрудников по KPI нужно:
300 тысяч рублей + 42 тысячи рублей = 342 тысячи рублей.
Введение модели оценки «360° аттестация» также потребует затрат
рабочего времени исполнительного директора, а также других топ-менеджеров
предприятия и менеджера по персоналу.
По аналогии расчета затрат с системой KPI оценим эти затраты в 342
000 рублей.
82
Выплаты несистемного характера и по итогам работы за год не
потребуют дополнительных затрат, т.к. они производятся за счет прибыли.
Затраты на создание системы нематериальной мотивации рассчитать в
рамках настоящего исследования не представляется возможным, т.к. для их
разработки требуется дополнительное исследование потребностей персонала,
после чего станет возможным создание системы нематериальной мотивации и
расчет затрат на ее создание.
Данные будут сведены ниже в таблицу.
Таблица 27
Затраты на создание и осуществление мероприятий, связанных с
совершенствованием системы мотивации ООО «СтройГрупп»
Мероприятия
Прогноз (2020 год), тысяч
рублей
Оценка по KPI
342
Оценка «360° аттестация»
342
Итого
684
Предположим, что в результате реализации мероприятий выручка
организации увеличится на 4 %. Себестоимость увеличится на сумму затрат по
мероприятиям.
Прирост повлияет на основные показатели деятельности предприятия
(таблица 28).
Таблица 29
Прирост технико-экономических показателей ООО «СтройГрупп» в
2020 году в результате реализации мероприятий
Показатели
База
Прогноз
Динамика
Темп
изменения, %
Выручка, тыс. руб.
149201
155169,04
5968,04
104
Себестоимость, тыс. руб.
117962
118646
684
100,6
Прибыль, тысяч рублей
31239
36523,04
5284,04
116,9
Рентабельность, в
процентах
26,5
30,78
4,28
116,2
Производительность, тысяч
руб./человек
473,7
492,60
18,90
104,0
Анализ данных таблицы 29 показывает, что выручка организации в
результате реализации мероприятий увеличится на 5968,04 тыс. руб., прибыль
83
увеличится на 5284,04 тыс. руб., рентабельность увеличится с 26,5 % до 30,78
%.
Производительность труда увеличится с 473,7 тыс. руб./чел. в 2018 году
до 492,6 тыс. руб./чел. в 2020 году.
В результате реализации предложенных мероприятий и повышения
мотивации персонала также будут наблюдаться положительные эффекты
социального характера, а именно: улучшение социально-психологического
климата в коллективе, увеличение удовлетворенности трудом у сотрудников.
Из этого следует, что экономически эффективным станет внедрение
предложенных мероприятий для данной компании.
84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Постоянно меняющиеся условия внешней среды, рост уровня
конкуренции, предъявляют все более высокие требования к качеству системы
управления персоналом в организации. Определено, что эффективность
деятельности любой организации зависит непосредственно от эффективности
работы ее сотрудников. Ведь высококвалифицированный и компетентный
персонал, в случае удовлетворенности условиями труда, демонстрирует
высокую производительность труда. Следовательно, трудовой потенциал
персонала является важнейшим фактором успешности, результативности
организации. Поэтому система управления персоналом стала ключевой
подсистемой управления любым предприятием, качество которой оказывает
серьезное влияние на результаты деятельности организации в целом. Система
управления персоналом должна быть четко выстроенной, действенной и
результативной. Следовательно, грамотно организованная система управления
персоналом является ключом к эффективной конкурентоспособной
деятельности организации и способом достижения поставленных целей.
Из проведенного анализа эффективности управления персоналом в
ООО «СтройГрупп» наблюдаются определенные проблемы:
− Нестабильность динамики показателей кадровой текучести. К
примеру, за 2018 г. она была отмечена. Это может быть признано следствием
несовершенства политики в сфере кадров, которую проводят в субъекте
хозяйствования.
− Несоответствие образования, которое имеется у работника, той
должности, которую он занимает.
− Отсутствие заинтересованности у руководителей в том, чтобы
развивать кадры, обучать их и продвигать, отсутствует заинтересованность в
том, чтобы персонал был мотивирован.
В сфере управления карьерой были определены проблемы: