55
Есть ли у Вас хорошая возможность к профессионально-должностному
развитию?
По поводу этого получили нижеследующие ответы: 68 процентов
опрошенных с этим не согласились, тогда как 32 процента дали
утвердительный ответ (рисунок 15).
Рисунок 15. Мнение персонала о возможности развития своей
карьеры
Следующий вопрос предполагал выявление мнения работников о
возможности строить карьеру в компании ООО «СтройГрупп». Ставите ли Вы
в связь собственные карьерные стремления со своей трудовой деятельностью в
ООО «СтройГрупп»?
Ниже на рисунке были проиллюстрированы ответы.
Рисунок 16. Иллюстрация ответа сотрудников о карьерных
устремлениях
Я не имею
возможностей
развития
68%
Не могу оценить
точно
5%
Я не имею
хорошие
возможности для
профессионально-
должностного
развития…
Да, связываю
41%
Нет
33%
Затрудняюсь
ответить
26%
56
Все эти ответы указывает на отсутствие связи карьеры и трудовой
деятельности трети сотрудников компании (33 процента). При этом, 41 процент
опрошенных заявили о перспективах своей трудовой деятельности в данной
компании, а остальные 26 процентов затруднились ответить. С учетом всего
сказанного делаем вывод о возможном уходе 33% опрошенных на другое место
работы.
Чувствуете ли Вы, что можете построить карьеру в компании ООО
«СтройГрупп»?
Ниже на рисунке было показано распределение ответов на данный
вопрос.
Рисунок 17. Мнение работников о реальной возможности
карьерного роста в ООО «СтройГрупп»
Анализ показал, что многие не видят возможности реально
продвинуться по карьерной лестнице, а именно – 62 процента опрошенных. 27
процентов опрошенных не смогли дать конкретный ответ, тогда как остальные
(11%) четко представляют карьерное продвижение в ООО «СтройГрупп».
Как Вы считаете, что было бы для вас наиболее интересным?
Ниже на рисунке показано распределение ответов опрошенных.
Да, ощущаю
11%
Нет, не ощущаю
62%
Затрудняюсь
ответить
27%
57
Рисунок 18. Мнение о желаемом карьерном росте
Ответы, которые были даны на этот вопрос, показывают желание
многих работников построить свою карьеру в ООО «СтройГрупп» на своем
новом месте работы; 13 процентов опрошенных сказали, что останутся в
прежнем отделе, но с переходом на новую должность, которая была бы выше;
27 процентов опрошенных заявили о желании горизонтально продвинуться; 26
процентов, наоборот, предпочли бы вертикальное продвижение.
Как Вы считаете, что должно быть сделано на предприятии для
получения реальной возможности продвижения по карьерной лестнице?
На данный вопрос могло даваться несколько ответов.
Рисунок 19. Ответы о мерах по совершенствованию системы
развития карьеры
Карьерный рост в
выбранной службе
13%
Карьерный рост на
новом рабочем
месте
34%
Карьерный рост за
счет
горизонтального
перемещения
27%
Вертикальный рост
внутри компании
26%
Расширить
программу
обучения
17%
Службе персонала
оказывать помощь
в построении
карьеры
36%
Дать возможность
персоналу
участвовать в
карьерном
резерве
39%
Иное
8%
58
Из ответов сотрудников, представленных выше на рисунке, мы видим
две примерно равные группы, куда входят работники, заинтересованные в
карьерном продвижении и знающие, что могут сделать для этого. В их числе 39
процентов желают попасть в резерв и заниматься своим развитием там, но пока
не имеют подобной возможности, а также 36 процентов желающих получить
помощь в планировании собственной карьеры и ее реализации.
После опроса сотрудников по поводу карьерного развития стало
возможным выявление проблем:
− многие сотрудники (67%) не удовлетворены текущей системой
развития карьеры;
− 68% опрошенных выразили несогласие с тем, что у них есть хорошие
возможности к профессионально - должностному развитию;
− 41% работников уверенно ответили, что собственную карьеру
связывают с работой в ООО «СтройГрупп»;
− многие не ощущают реальной возможности карьерного роста в ООО
«СтройГрупп» (62%), и лишь 11 процентов работников реально обладают
целью и знают, как построить собственную карьеру в организации;
− в целях совершенствования карьерного развития, по мнению
персонала, ему требуется возможность участвовать и развиваться в рамках в
кадровых резервах, а также персонал требует помощи в планировании
индивидуальной карьеры.
С учетом полученных результатов анализа предлагается изменение
подхода к формированию кадровых резервов, используя в этих целях конкурс,
где сумеют поучаствовать не только те, кого рекомендует руководство, а все
желающие, которые в себе чувствуют потенциал к карьерному развитию. Также
предлагается разработка алгоритма совместных действия службы кадров и
персонала, связанных с построением индивидуальной карьеры работников,
которые желают развивать карьеру в ООО «СтройГрупп».
Современная система стимулирования персонала включает в себя не
только систему оплаты труда. Важен целый ряд факторов, которые
59
способствуют эффективному выполнению работником своих обязанностей, в
частности, существующий в коллективе микроклимат, условия труда,
соответствие размера вознаграждения трудовым затратам и т. д.
В связи с этим был проведен опрос 60 сотрудников предприятия по
заранее подготовленной анкете о работе в ООО «СтройГрупп».
Мнение, высказанное практически всеми опрошенными, заключается в
том, что работу в поселке найти очень сложно, поэтому люди вынуждены
держаться за нее.
Среди положительных сторон работы в основном назывались «белая»
зарплата, хорошие взаимоотношения в коллективе.
Среди недостатков указывались: задержка выплаты зарплаты,
пренебрежительное отношение руководства к персоналу, допускаемое с ведома
руководства нарушение в деятельности предприятия, а также существенный
разрыв в размерах оплаты труда рабочих и руководителей предприятия и
хищения, допускаемые руководством предприятия.
Кроме того, практически все опрошенные сошлись в том, что
существующая система оплаты труда не является стимулом, поскольку не
привязана к трудовым затратам, не связана с конечным результатом труда
сотрудника и результатами работы предприятия. Кроме того, система оплаты
труда отличается непрозрачностью, неясностью, субъективизмом.
Таким образом, заработная платы на предприятии утратила свое
мотивирующее воздействие, ее мотивирующая функция отсутствует.
Также персоналу не хватает морального стимулирования, руководство
явно недооценивает этот фактор.
На предприятии явно существуют диспропорции в оплате труда, что
требует анализа существующей системы оплаты труда и ее корректировки.
Для этого было необходимо исследовать уровень мотивации персонала
предприятия и его мотивационные потребности.
С этой целью применялись различные методы анализа уровня
мотивации персонала ООО «СтройГрупп». Соответствующие анкеты были
60
предложены тем же 60 сотрудникам предприятия, которые охватывали все
профессиональные, гендерные, образовательные и возрастные категории
персонала предприятия.
На рисунке 20 представлены результаты исследования по методике
«Якорь карьеры».
Рисунок 20. Ценностные ориентации персонала
Из данных, отображенных на рисунке 20, можно сделать вывод, что
персонал ООО «СтройГрупп», прежде всего, ориентирован на такие факторы
как стабильность места жительства, стабильность работы и служение.
Вероятно, это определяется местонахождением предприятия - относительно
небольшим населенным пунктом, где, с одной стороны, трудно найти работу, а
с другой - многие работники предприятия доводятся друг другу
родственниками, соседями, бывшими одноклассниками и т. п.
3,3
3,5
5,3
4,2
7,7
8
3,6
3,2
3,1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
61
Далее мы приступили к выявлению преобладающего типа трудовой
мотивации персонала ООО «СтройГрупп» по В. Герчикову. Результаты
исследования представлены на рисунке 21.
Рисунок 21. Типы трудовой мотивации персонала
ООО «СтройГрупп» по В. Герчикову
Исходя из этих данных, можно сделать вывод о том, что на предприятии
преобладают следующие типы трудовой мотивации:
− инструментальный, который характеризуется тем, что работа не
является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и
рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в
качестве вознаграждения за труд;
− избегательный (часто называемый также люмпенизированный),
характеризующийся тем, что работник такого типа обладает очень слабой
мотивацией к эффективной работе, отличается безответственностью и
старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью,
стремясь минимизировать свои трудовые усилия на уровне, который допускает
непосредственный руководитель.
32,9
16,2
12,9
13,3
24,7
0
5
10
15
20
25
30
35
62
Также по методике Ш. Ричи и П. Мартина был исследован
мотивационный профиль персонала ООО «СтройГрупп». Результаты
исследования представлены в рисунке 22.
Рисунок 22. Медианные показатели мотивационных потребностей
персонала ООО «СтройГрупп»
Данные, представленные на рисунке 22, говорят о том, что у персонала
ООО «СтройГрупп» преобладает потребность в вознаграждении, социальных
контактах, признании и взаимоотношениях.
Вместе с тем руководство предприятия считает, что объем производства
продукции может быть увеличен без существенных дополнительных расходов
на мотивацию персонала (в 2018 году они составили 18 711 000 рублей), за счет
интенсификации труда работников, но при этом не считает нужным радикально
менять действующую на предприятии с 2013 г. систему мотивации.
В результате на предприятии наблюдаются явные признаки низкого
уровня мотивации персонала:
− высокий уровень текучести кадров;
− постоянно высокий уровень прогулов (в 2018 году по вине
прогульщиков было потеряно 1667 человеко-часов);
60
5 5
41
39
43
4
1
10
3
25
2
0
10
20
30
40
50
60
70
63
− нерациональное использование рабочего времени (в порядке вещей
ранний уход на обеденный перерыв и позднее возвращение с него, частые
перекуры; были зафиксированы даже случаи игры в карты и домино в рабочее
время);
− низкая производительность;
− большое количество листов нетрудоспособности;
− массовые случаи хищения персоналом сырья и готовой продукции;
− низкое качество работы.
Низкая мотивация усугубляется и ошибками руководства предприятия
при разработке и внедрении системы мотивации:
− не были учтены тенденции на рынке труда;
− система мотивации не учитывает этапа развития предприятия;
− был слепо скопирован опыт других предприятий;
− руководство основывалось лишь на собственных представлениях о
системе мотивации, не учитывая мнения персонала;
− проигнорированы очевидные нематериальные факторы;
− новая система мотивации была внедрена без объяснения причин.
Вместе с тем общеизвестно, что несправедливая оценка трудозатрат и
результативности в большинстве случаев приводит к увольнениям, в результате
чего данная ситуация становится для предприятия-работодателя экономической
категорией, так как требует затрат на постоянный поиск новых сотрудников и
их обучение. Избежать данных затрат можно лишь используя систему
справедливой оценки деятельности работников.
64
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СТРОЙГРУПП»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
в ООО «СтройГрупп»
Для повышения эффективности управления персоналом предлагаются
следующие мероприятия:
1. Разработка кадровой политики, направленной на подбор
квалифицированного персонала и повышение квалификации сотрудников;
2. Разработка рекомендаций по научной организации труда;
3. Повышение мотивации персонала;
4. Постоянное обновление основного капитала.
Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
1. Разработка кадровой политики, направленной на подбор
квалифицированного персонала и повышение квалификации сотрудников.
У каждой работы есть цель, которая подлежит достижению, а наш
проект – не исключение. Ниже будут представлены цели при помощи дерева
целей (рисунок 23).
Рисунок 23. Дерево целей проекта, связанного с разработкой
системы управления карьерой