58
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в
соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде
документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в
каждой организации.
Инструментами реализации кадровой политики являются:
− кадровое планирование;
− текущая кадровая работа;
− руководство персоналом;
− мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
− мероприятия по решению социальных проблем;
− вознаграждение и мотивация.
В результате применения этих инструментов изменяется поведение
сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура
коллектива. Для правильной работы с кадровой политикой необходимо
понимать, что она может быть нескольких видов:
− по масштабам кадровых мероприятий;
− по степени открытости.
Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех
правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с
этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на
кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить
следующие виды кадровой политики:
− пассивная;
− реактивная;
− превентивная;
− активная.
59
Пассивная кадровая политика
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако
мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не
имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая
работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации
характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда
и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации
подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми
средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика
В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль
за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и
ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие
достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач,
отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия
предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание
причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые
службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики
существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах
развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются
специально, основные трудности возникают при среднесрочном
прогнозировании.
Превентивная кадровая политика
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда
руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития
ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной
кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба
подобных предприятий располагает не только средствами диагностики
персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
60
В программах развития организации содержатся краткосрочный и
среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и
количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная
проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на
ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые
программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать
исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней
ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но
механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации,
приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как
рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало
поддающимися алгоритмизации и описанию).
Виды кадровой политики по степени открытости.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть
принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний
персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют
два типа кадровой политики:
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне
высшего руководства. Организация готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета
опыта работы в этой организации.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на
61
создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов.
Кадровый резерв же является одним из направлений кадровой политики.
Построенный на принципах конкурсности, ротации, индивидуальной
подготовки, проверки соответствия должности и регулярной оценки
индивидуальных качеств и возможностей он служит отбору кандидатов,
планомерной смене должностей, как по горизонтали, так и по вертикали,
подготовке резерва на конкретную должность по индивидуальной программе,
эффективной стажировке на руководящих должностях, оценки степени
кандидата на должность в настоящий момент, а так же оценке результатов
деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
Любой процесс состоит из нескольких этапов, позволяющих достичь
желаемой цели в кратчайшие сроки. Формирование кадрового резерва так же
состоит из нескольких этапов. На каждом этапе проводятся определённые
мероприятия с целью выявления лучших характеристик, планомерной
проработки кандидата, а так еж его обучения и адаптации. Всю систему работы
с кадровым резервом можно разделить на шесть этапов, которые будут
соответствовать целями и задачами организации:
− определение потребности в замещении должностей на планируемый
период времени;
− выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов
формирования;
− формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва;
− подбор руководителей и специалистов, наиболее подходящих для
замещения должностей;
− планирование карьеры;
− проведение программ подготовки.
Приведенная схема может подвергаться изменениям в зависимости от
деятельности организации, ее нужд и даже организационной культуры.
62
Некоторые этапы удаляются, некоторые расширяются и диверсифицируются.
Иногда получается и такая ситуация, когда организация не имеет четкой
структуры формирования кадрового резерва и действует по ситуации, что не
всегда приводит к положительным результатам.
Исходными данными для формирования резерва служат:
− профессиональный отбор сотрудников;
− модели рабочих мест;
− результаты аттестации сотрудников;
− философия организации;
− штатное расписание организации;
− планы служебной карьеры.
Таким образом, рассмотрение данных понятий позволило выявить, что:
кадровый резерв — это специально сформированная на основе
установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих
необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-
психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых
должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для
замещения очередных должностей;
− кадровый резерв формируется и подстраивается под конкретные цели
организации;
− кадровый резерв является одним из направлений кадровый политики и
служит ее целям;
− формирование кадрового резерва состоит из нескольких этапов и может
варьироваться в зависимости от потребностей организации.
В целях снижения показателя текучести кадров на ООО ПКП «КЗСМ»
особое внимание следует уделить методам нематериального стимулирования
работников и как следствие увеличение удовлетворенности сотрудников своим
трудом. В связи с этим предлагается внедрение и реализация программы
развития карьеры работников ООО ПКП «КЗСМ».
63
Кадровый резерв рабочих - это, прежде всего, внешний резерв либо
внутренние ротации. Современный рынок труда в России не имеет в наличии
достаточного числа высококвалифицированных рабочих, а также молодежи,
желающей трудиться на производстве, в супермаркетах и т.п. Поэтому поиск и
приведение квалификации кандидатов к требуемому уровню - задачи непростые
для службы персонала. Многие их них можно решить следующим образом.
При отсутствии рабочих специальностей на рынке труда необходимо
организовать собственные учебные центры, а также систему наставничества.
Для защиты от потери сотрудника должны быть развиты:
- система ротаций;
- принципы взаимозаменяемости;
- участки мастерства;
- адекватная рынку система мотивации. Поскольку для сотрудников
рабочих профессий важную роль играет удовлетворение мотивов безопасности,
прожиточного минимума, то необходимо обеспечить хорошие условия труда,
техническую обеспеченность, включенность в социальную жизнь организации,
понятную систему мотивации, возможность получить профессию за счет
ротации.
Карьера рабочего может развиваться в трех направлениях:
1) карьера компетенций (разрядность);
2) карьера почета (мастер участка и т.д.);
3) двойная карьера (смежные профессии).
Кадровый резерв специалистов
Формирование резерва связано с такими проблемами, как:
1) отсутствие на рынке труда специалистов, подготовленных для
современных компаний. Данная проблема решается с помощью входного
обучения, введения должностей ассистентов специалиста, наставничества;
2) потеря сотрудника. Для ее предотвращения необходимы:
- горизонтальные и вертикальные ротации;
- наличие в компании описанных бизнес-процессов, регламентов;
64
- система внутреннего преподавания;
- адекватная рынку система мотивации.
Работа с деловой карьерой специалиста - это, прежде всего, работа с его
мотивацией, подразумевающей:
- личностный (профессиональный) рост;
- автономию (возможность некоторой самостоятельности в принятии
решения, гибкий график работы);
- интересные задания;
- творческие достижения и их признание;
- материальное вознаграждение, связанное с уровнем компетентности, и
премии за индивидуальные достижения.
Деловая карьера специалиста может развиваться по следующим
направлениям:
- горизонтальная карьера (статус, вознаграждение);
- спиральная карьера (движение вверх по служебной лестнице с
освоением других специальных профессий);
- карьера полета (льготы, знаки отличия, статусный пакет);
- двойная карьера (карьера внутреннего преподавателя, общественная
работа);
- дополнительный «приработок» - работа по другим направлениям, в
других компаниях.
Для отсутствия конфликтов рекомендуется в компаниях внедрить
трейдовую систему оплаты труда, классификаторы должностей и компетенций,
оценку руководителя по показателю «развитие сотрудников».
3.2 Экономическое обоснование рекомендаций совершенствования
системы управления человеческими ресурсами
Индивидуальный план развития карьеры – документ, согласно которого
работник представляет этапы развития собственной карьеры, расписанные на
65
годы вперед, тем самым имеет серьезный стимул для работы именно на данном
предприятии, причем продвижение его по служебной лестнице зависит только
от него самого. Суть планирования и развития карьеры заключается в том, что,
начиная с момента принятия работника на предприятие и заканчивая его
предполагаемым увольнением, необходимо организовывать планомерное
горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или
рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на
краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен
добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Этапы проведения программы развития деловой карьеры работников
ООО ПКП «КЗСМ»:
разработка приказа по предприятию о введении программы
развития деловой карьеры работников ООО ПКП «КЗСМ»;
проведение совещаний в цехах, отделах ООО ПКП «КЗСМ» о
введении данной программы.
Разработка программы развития карьеры работников:
социально-психологическая оценка перспективных работников
ООО ПКП «КЗСМ»;
зачисление работников в перспективный резерв;
разработка индивидуальных планов развития карьеры работников;
аттестация резервистов, выдвижение на должность;
разработка приказа о поощрении лиц, ответственных за стажировку
перспективных работников.
Рассмотрим каждый из вышеизложенных этапов более подробно.
1 этап. Разработка приказа о введении программы развития деловой
карьеры работников ООО ПКП «КЗСМ».
На данном этапе разрабатываются основные положения приказа по
предприятию о введении программы развития деловой карьеры сотрудников.
2 этап. Проведение совещаний в цехах, отделах ООО ПКП «КЗСМ» о
введении данной программы.
66
На данном этапе необходимо проинформировать работников
предприятия о введении программы развития деловой карьеры, объяснить
основные цели и этапы проведения данной программы. Также на данном этапе
составляется список перспективных работников ООО ПКП «КЗСМ» с
разработанными индивидуальными планами развития карьеры. Основные цели
введения программы:
увеличение уровня удовлетворенности работниками трудом.
улучшение социально-психологического климата в коллективе.
Освоение работниками различных участков работы в пределах одного
или нескольких отделов
Знание работником своих перспектив, и как следствие желание работать
в данной организации.
Этапы разработки программы развития карьеры работников:
социально-психологическая оценка перспективных работников
ООО ПКП «КЗСМ»;
Общими критериями для отбора перспективных работников на
продвижение должны являться: уровень образования и квалификации –
желательно высшее либо среднее профессиональное образование; возрастной
уровень – работники в возрасте до 40 лет; стаж работы на предприятии –
работники, находящиеся на любой должности, имеющие стаж работы не менее
1 года.
Далее изучается карьерный потенциал работников с использованием
специально разработанной анкеты. Данный социологический опрос позволяет
определить стремление к карьерному росту: желает ли работник подняться по
служебной лестнице, как он оценивает свои потенциальные возможности,
положительные и отрицательные стороны личности, а также соответствие
требованиям, предъявляемым к будущим руководителям. Параллельно с
анкетированием проводится экспертная оценка перспективного работника его
непосредственными руководителями. Оценочный лист работника заполняется
руководителем подразделения.
67
В данном документе профессиональные и личные качества работника
оцениваются по пятибалльной шкале, а в конце пишется личный отзыв
руководителя о карьерном потенциале сотрудника.
зачисление работников в перспективный резерв;
Для зачисления в перспективный резерв предлагается приглашать
работников на заседание кадровой комиссии ООО ПКП «КЗСМ», в состав
которой могут входить:
директор - Шабалин М.П. - председатель комиссии;
зам. директора по управлению персоналом – Валиуллина Е.В.
- член комиссии;
инженер по охране труда Усолкина Г.А. - член комиссии.
После индивидуального собеседования составляется протокол заседания
кадровой комиссии, затем руководителю предприятия дается на согласование
список кандидатов, желающих состоять в перспективном резерве.
разработка индивидуальных планов развития карьеры работников;
На данном этапе разрабатывается индивидуальный план развития
карьеры работника, состоящего из перечня должностей, на которых работник
будет стажироваться с указанием сроков стажировки и человека,
ответственного за стажировку. Индивидуальный план развития карьеры должен
включать в себя следующие элементы: стажировка, производственное задание,
сроки стажировки, ответственный за стажировку. Учитывая вышеизложенные
требования, был разработан проект индивидуального плана развития карьеры
мастера цеха ГБИ ООО ПКП «КЗСМ» (таблица 11).
Таким образом, индивидуальный карьерный план ставит своей целью
побуждать работника работать лучше, качественней и, следовательно, повысить
уровень удовлетворенности трудом. Скорость продвижения по служебной
лестнице будет зависеть только от самого работника, поскольку переход на
более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей
работы. Если сотрудник имеет необходимые профессиональные и личные