55
любые изменения. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны,
чиновники, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны,
те же чиновники негативно воспринимают любые изменения, связанные с
внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по
результатам деятельности, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов
- тех элементов реформы, которые могут разрушить монолит традиционно
сложившейся структуры. Для требуемых перемен необходимы элементы
проектно-предпринимательской культуры, основными ценностями которой
являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии
с полученными результатами.
Третий блок проблем связан с привлекательностью государства как
работодателя на рынке труда. Труд государственного служащего существенно
недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов
власти. Несмотря на то, что за последний ряд лет размер денежного
содержания гражданских служащих увеличен, он по прежнему существенно
ниже по сравнению с аналогичными позициями в бизнес-структурах.
Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы
поступать на работу в органы государственной власти, резонно считая
государственную службу хорошим началом карьеры по специальности после
окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме,
участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на
государственной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе
с тем, мало кто из молодых специалистов остается на государственной службе
хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо
более привлекательна для специалистов их уровня.
В настоящее время государственные структуры нуждаются в обновлении
кадров государственной службы, давно назрели проблемы формирования
управленческого кадрового резерва, применения современных образовательных
и кадровых технологий, методика системы управления государственной
службой. Как правило, омоложение кадров выступает в позитивном тренде как
56
необходимая предпосылка по формированию новой генерации кадров
госслужащих.
Необходимо отметить, что важнейшими причинами низкой
эффективности управления государственной службой являются:
– отсутствие принятой концепции государственной кадровой политики,
концепции развития государственной службы и программ их реализации;
– отсутствие действенного, наделённого как рекомендательными, так и
распорядительными полномочиями органа управления кадрами
государственной службы РФ;
– низкая эффективность системы работы по управлению кадрами в
аппаратах органов государственной власти всех уровней;
– правовой нигилизм руководителей по вопросам кадровой политики и
слабость научно-методического обеспечения практики работы кадровых служб;
– невысокий статус кадровых служб, их руководителей при
использовании профессиональных возможностей государственных служащих;
– недостаточная профессиональная подготовленность работников
кадровых служб.
Кадровые службы относятся к так называемым обеспечивающим
подразделениям государственных органов, и на них зачастую не
распространяются разрабатываемые системы премирования за результативную
работу. Ввиду этого многие кадровые работники демонстрируют невысокую
мотивацию к саморазвитию.
В большинстве государственных органов сохраняется отношение к
кадровой работе как к второстепенному направлению. Ввиду этого функции
кадровых служб сводятся к кадровому делопроизводству. В конкурсных и
аттестационных комиссиях кадровый работник исполняет функции секретаря,
от него не требуется специальных знаний и навыков применения кадровых
технологий. Кадровые решения принимаются руководителем без обсуждения с
кадровой службой. Государственные органы не имеют своей кадровой
57
стратегии. Все это способствует тому, что в них сохраняется формальное
отношение к кадровой работе.
Это свидетельствует о необходимости изменения отношения к кадровой
работе в системе государственной службы. Требуется повысить статус
кадровых служб, централизовать руководство ими; создать учреждения для
системного применения современных кадровых технологий; расширить
взаимодействие с профессиональными кадровыми агентствами; проводить
проактивный поиск кандидатов на рынке труда с использованием ресурсов
общего доступа; развивать технологии адаптации персонала, стимулирования
организационной культуры в государственных органах. Кадровые органы
призваны активно участвовать в проектировании организационно-штатной
структуры, разработке должностных регламентов и планов профессионального
развития служащих, внедрении систем мотивации и стимулирования. Эти
мероприятия должны быть реализованы в ходе нового этапа реформирования
государственной службы.
3.2 Пути совершенствования кадрового обеспечения государственной
и муниципальной службы
Для совершенствования кадрового обеспечения государственной
гражданской службы в Войсковой части 12128, можно предложить развивать
систему подготовки кадров государственной службы и дополнительного
профессионального образования государственных гражданских служащих.
Для улучшения ситуации в сфере кадрового обеспечения в Войсковой
части 12128 следует принять ряд следующих мер:
1) Принимать на государственную гражданскую службу только
специалистов, получивших образование по направлениям обучения, которые
соответствуют требованиям, предъявляемым к конкретной должности
государственной гражданской службы.
1) Внедрить кадровый маркетинг - эффективное укомплектование
58
организации кадрами, распространение информации о вакантности и
привлекательности рабочих мест с позиции работодателя, а также поиск
персонала не только по профессиональным, но и по личностным качествам,
таким как честность, порядочность, ответственность, способность к
нестандартным решениям и т.п..
2) Повышать авторитет и престиж государственной гражданской службы
для привлечения наиболее перспективной молодёжи в данную сферу (в том
числе на стадии выбора профессии). В первую очередь этому поспособствует
улучшение условий труда сотрудников Войсковой части 12128 и установление
дополнительных гарантий гражданским служащим будет способствовать
реализации задач по повышению престижа государственной гражданской
службы, притоку высококвалифицированных кадров.
3) Развивать системы подготовки кадров государственной гражданской
службы и дополнительного профессионального образования государственных
гражданских служащих. В рамках реализации этой задачи предполагается
выполнение системы следующих мероприятий:
- разработка и внедрение индивидуальных планов профессионального
развития государственных гражданских служащих, организация
индивидуального обучения государственных гражданских служащих;
- развитие практического обучения государственных гражданских
служащих на рабочем месте;
- участие государственных гражданских служащих в курсах повышения
квалификации, в том числе с использованием дистанционных технологий
обучения;
- стимулирование самообразования государственных гражданских
служащих;
- участие государственных гражданских служащих в обучающих
семинарах, в том числе в режиме видеоконференцсвязи;
- приобретение учебно-методической литературы;
- осуществление мониторинга и анализа эффективности процесса
59
профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации
государственных гражданских служащих.
Также можно предложить пути совершенствования системы оценки,
кадров государственной гражданской службы в Войсковой части 12128.
Предлагаемый метод оценки результативности работы кадров
государственной гражданской службы, может охарактеризовать
количественную оценку результативности работы кадров и выделить оценку
эффективности работы гражданских служащих в совокупной оценке работ всех
субъектов управления Войсковой частью 12128. Так как проблема кадров
Войсковой части 12128 является в целом типичной для большинства
организаций государственного сектора России, данная методика будет
актуальной и для них.
Построение системы показателей результативности деятельности кадров,
государственной гражданской службы, основывается на базе сформированной
многоуровневой системы целей и совместно с данной системой целей
закладывается в автоматизированную систему планирования. В целом процесс
оценки результативности деятельности кадров может быть описан таким
образом. На каждый период (год, квартал, месяц) для государственных
гражданских служащих быть установлены конкретные задачи (цели) и
количественные показатели, которые отражают их реализацию; после
окончания планового периода уровень достижения плановых показателей
должен быть оценен, сформированы интегральные оценки, которые отражают
результативность работы каждого работника, подразделения.
1. Выражение каждой поставленной цели происходит в форме простого
количественного показателя, плановое значение которого должно быть
зафиксировано в таблице.
2. Для каждой из цели конкретного работника управляющим
вышестоящего уровня устанавливается вес, который отражает ее значимость
для достижения целей вышестоящего уровня. Сумма удельных весов для
60
конкретного работника (отдела) по всем его целям должна быть равна 100%.
Цели должны быть зафиксированы в таблице.
Таблица 8
Цели и показатели деятельности отдела органа государственного и
муниципального управления
Уровень
Отдел_________________________
Период
квартал ______ г.
Работник
Ф.И.О.
Должность
Начальник отдела ___________
Руководитель
Ф.И.О.
Цель (показатель)
и единиц
измерения
срок
вес
план
факт
уровень
достижения
цели
взвешенное
выполнение
1
а
1
П
1
Ф
1
У
1
В
1
2
а
2
П
2
Ф
2
У
2
В
2
3
…
…
…
…
…
Всего
100%
К
3
3. После окончания планового периода (либо в случае получения
соответствующих сведений) отмечается фактический уровень достижения
целевого показателя, и фиксируется в таблице.
4. Для всех работников (подразделения) должна быть рассчитана степень
достижения цели, которая определяется как степень выполнения планового
показателя в процентах.
5. После окончания периода планирования работы администрации
муниципального образования (или в случае получения промежуточных
показателей достижения его целей – ежеквартальных, ежемесячных) должны
быть рассчитаны показатели результативности работы отделов и труда
работников администрации муниципального образования в зависимости от
достигнутых результатов.
Итоги применения данной методики предусматривают:
рост эффективности работы государственных гражданских служащих
вследствие принятия обоснованных управленческих решений по выполнению
поставленных стратегических целей и задач;
увелечение уровня достижения плановых показателей;
61
рост эффективности работы государственных гражданских служащих
за счет внедрения системы оценки труда по результатам .
Данная методика также поможет изменить подход к сотрудникам, сделав
его более личностным.
В целях совершенствования кадрового обеспечения государственной и
муниципальной службы также может быть предложение планирование
преемственности управленческих кадров и формирование кадрового резерва.
Планирование преемственности представляет собой процесс выявления
и развития сотрудников, отличающихся значительным управленческим
потенциалом, для замещения руководящих должностей.
Целями планирования преемственности являются:
- формирование заинтересованности руководителя в карьерном
повышении талантливых сотрудников;
- активное участие руководителя государственного органа или
организации в развитии подающих надежды лидеров;
- выявление и выдвижение преемников, обладающих значительным
управленческим потенциалом;
- создание базы данных преемников потенциально способных для
замещения руководящих должностей;
- передача необходимого опыта и знаний преемникам, которые в
будущем способны занять руководящие должности;
- привлечение и удержание талантливых граждан (сотрудников) и
повышение лояльности их поведения;
- повышение эффективности управленческих решений.
Использование механизма планирования преемственности позволит:
- сконцентрировать ресурсы управленческих кадров на решении
приоритетных и срочных задач по восполнению актуальной и перспективной
потребности в руководителях;
- обеспечить возможность проведения системного анализа кадровых
рисков в целом.
62
Планирование преемственности позволяет объединить два параллельных
процесса (процесс освобождения руководящей должности и процесс замещения
руководящей должности) в один последовательный.
Выдвижение кандидата (преемника) для участия в конкурсном отборе по
формированию Резерва проводится в форме индивидуального собеседования,
по итогам которого руководитель заполняет по замещаемой им руководящей
должности Карту преемственности.
На первом этапе руководитель, в зависимости от конкретной жизненной
ситуации, своих планов и намерений, сам определяет одну из трех
предусмотренных степеней риска освобождения занимаемой им руководящей
должности:
- высокая степень риска (должность может освободиться в течение
одного года);
- средняя степень риска (должность может освободиться в течение
периода от года до двух лет);
- низкая степень риска (от двух до трех лет).
Высокий риск устанавливают те руководители, которые уже приняли
решение уволиться в течение года, во всех остальных случаях возможное
изменение степени риска в будущем не является критичным.
Информация о потенциале преемника полученная в процессе
собеседования является основанием для принятия руководителем решения о
его выдвижении в перспективный, в базовый, либо в высший уровень резерва.
По результатам анализа рисков возникновения вакансии по руководящей
должности определяется одна из трех областей задач в работе с Резервом или
по соответствующей целевой позиции руководящей должности Резерва (по
степени приоритетности):
область, требующая незамедлительных действий со стороны кадровой
службы (когда высокий либо средний риск появления вакансии сопровождается
отсутствием Резерва);
63
область требующая повышенного внимания (когда имеется Резерв
«высшего уровня» при средней и низкой степени риска, когда имеется резерв
«базового уровня» при высокой и средней степени риска появления вакансий
или Резерв «перспективного уровня» при высокой степени риска либо когда
отсутствует Резерв при низкой степени риска);
область, не требующая срочного вмешательства кадровой службы
(когда существует средний либо низкий по степени риск появления вакансий,
обеспеченных как «высшим уровнем», «базовым уровнем» так и
«перспективным уровнем» Резерва).
Резерв управленческих кадров - сформированная на конкурсной основе
группа граждан Российской Федерации, отвечающих требованиям по
руководящим должностям согласно законодательству Российской Федерации,
способных по своим деловым и личностным качествам осуществлять
профессиональную деятельность по замещению вакантных руководящих
должностей.
Резерв управленческих кадров формируется в целях:
обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ лиц,
включенных в резерв управленческих кадров;
формирования качественного управленческого состава по
комплектованию руководящих должностей;
формирования оптимальной структуры государственного и
муниципального управления, способной обеспечить достижение региональных
стратегических целей.
Основными задачами организации работы с резервом управленческих
кадров являются:
планирование резерва управленческих кадров (на основе анализа
потребности в руководителях и перечня руководящих должностей,
планируемых к замещению, определяется оптимальное количество лиц для их
профессионального и управленческого развития к замещению указанных
должностей);
64
совершенствование организации конкурса по отбору наиболее
подготовленных, квалифицированных и перспективных граждан,
формирование для них индивидуальных схем карьерного роста;
своевременное замещение руководящих должностей наиболее
квалифицированными лицами, состоящими в резерве управленческих кадров.
Работа с резервом управленческих кадров строится на следующих
принципах:
соблюдения законодательства Российской Федерации и Саратовской
области;
добровольности включения в резерв управленческих кадров и
назначения на руководящую должность;
оптимальности численности резерва управленческих кадров с учетом
перспективной потребности в замещении руководящих должностей;
учета непрерывности руководства и риска возникновения вакансии по
руководящей должности;
взаимосвязи карьерного роста кандидатов с результатами оценки их
управленческого потенциала и соответствия квалификационным требованиям
руководящих должностей;
прозрачности процедуры отбора кандидатов, исключения
коррупционной составляющей, в том числе протекционизма;
персональной ответственности руководителей за качество подбора
выдвиженцев для участия в конкурсном отборе и создание условий для
карьерного роста лиц, включенных в резерв управленческих кадров.
Резерв управленческих кадров формируется по результатам конкурса.
Конкурсный отбор осуществляется по следующим основным
направлениям:
конкурсный отбор граждан, изъявивших желание принять участие в
конкурсе в порядке самовыдвижения;