Для этапов 3 и 4 необходима разработка системы ранжирования
покупателей на основании проверки их надежности и платежеспособности и
применения к ним той или иной кредитной политики в зависимости от
рейтинга.
Предлагаемая система определения кредитного рейтинга
потенциального клиента представлена в таблице 19.
Таблица 19
Определение кредитного рейтинга потенциального клиента
Количество
баллов, другие
критерии
Степень надежности и
платежеспособности
Присваиваем
ый рейтинг
Условия для
заключения сделки
60-75 баллов
Высокая
А
Заключение договора
с рассрочкой без
санкций
45-60 баллов
Приемлемая
B
Рассрочка
предоставляется,
обязательно
прописываются пени
и штрафы
30-45 баллов
Удовлетворительная
C
Рассрочка
предоставляется при
наличии
обеспечения: залога
или поручителя. За
платежной
дисциплиной клиента
производится
усиленный контроль.
В договоре
прописываются пени
и штрафы
Менее 30
баллов
Неудовлетворительна
я
D
Рассрочка по
договору не
предоставляется
Недостоверност
ь
предоставленн
ых сведений,
наличие
исполнительны
х производств,
задолженностей
по кредитам,
судебное
делопроизводст
во
Неблагонадежный
клиент
E
Рассрочка по
договору не
предоставляется
65
При нарушении платежной дисциплины клиентом по заключенной
сделке его рейтинг может снижаться, и наоборот.
Этап 3. Ввести систему скидок за оплату ранее установленного срока
и штрафных санкций за превышение критического срока оплаты.
Предлагается применение следующей системы скидок:
− единовременная в размере 5% от суммы при заключении договора
со 100% предоплатой и своевременным совершение платежа;
− дифференцированные скидки за платежи ранее установленного
срока, меняющиеся в зависимости от количества дней, оставшихся до срока
погашения задолженности по договору и рассчитываемые по формуле:
q = r / r+ (365 / T−t) ,
где: q – величина предоставляемой скидки,
r – ставка альтернативного дохода (например, текущий уровень ставки
банковского кредита, %),
t – количество дней досрочной оплаты платежа;
Т – срок предоставленной рассрочки платежа, дней.
Для клиентов с рейтингом В и С в договоре должно быть
предусмотрено обязательное наличие штрафных санкций.
В качестве санкций по просроченной задолженности предлагается
следующая схема их применения:
− при допущении клиентом просрочки платежа более, чем на 15 дней,
начисляются пени в размере 0,1% годовых за каждый день просрочки за весь
период с момента ее возникновения;
− при допущении просрочки платежа более чем на 60 дней,
дополнительно к начислению пени применяются штрафные санкции в
размере 5% от суммы просрочки;
− при допущении просрочки платежа более чем на 90 дней,
дополнительно к начислению пени применяются штрафные санкции в
размере 10% от суммы просрочки;
− при допущении просрочки платежа более чем на 180 дней, к
66
клиенту применяются пени и штрафные санкции в размере 10% от суммы
просрочки, а также компания имеет право в одностороннем порядке
расторгнуть с клиентом договор.
Этап 4. Для реализации данного этапа, необходимо пересмотреть и
дополнить действующие на предприятии типовые формы договоров для
каждого типа сделки и для каждого типа клиента, в зависимости от
присвоенного ему рейтинга. Важно подробно прописать все условия
применения скидок и штрафных санкций и их величину, необходимость
обеспечения договора, действий сотрудников компании в случае
невыполнения клиентом обязательств по договору.
Для быстрого доступа к информации по заключенным на предприятии
договорам и их условиям, предлагается ведение журнала учета договоров,
форма которого представлена в таблице 20.
Таблица 20
Образец журнала учета договоров с клиентами
Номер
и дата
догово
ра
Дебит
ор
Объе
кт
Сумма
по
догово
ру
Услов
ия
догово
ра
Скид
ки
Пени и
штрафн
ые
санкци
и
Обеспече
ние
договора
Ответствен
ный
менеджер
Прогнозируемый экономический эффект от внедрения данного
мероприятия отражен в таблице 21.
Таблица 21
Экономический эффект мероприятия по формированию
кредитной политики в ООО «Астраханское судостроительное
производственное объединение», тыс. руб.
Показатель
Факт
Прогноз
Абсолютное
изменение
Дебиторская задолженность
3 251 671,00
2 893 987,19
-357 683,81
в т.ч. просроченная
353 613,20
304 107,35
-49 505,85
Затраты на внедрение мероприятия
-
39 125,05
-
Доходы от полученных пеней и
штрафов
-
3 182,52
-
Выручка
1 127 745,00
1 295 327,91
167 582,91
Экономический эффект
-
489 324,18
-
67
3. Разработка регламента по работе с просроченной
задолженностью. Чтобы исключить затягивание процесса, работа по
инкассации просроченной дебиторской задолженности должна быть четко
регламентирована с указанием ответственных лиц. Менеджер по продажам,
являясь ответственным лицом по заключенной сделке, должен на первичном
уровне проводить переговоры по поводу возврата задолженности в случае ее
образования.
В работе по снижению с дебиторской задолженности менеджеры по
продажам должны руководствоваться следующим:
− оперативно отслеживать поступление платежей от клиентов;
− подробно оговаривать сроки платежей, условия работы, вести
записи сумм, сроков, договоренностей и при необходимости ссылаться на
них.
В целях снижения вероятности возникновения просроченной
задолженности в компании должна быть четко организована система
напоминаний клиентам об оплате.
Для того чтобы выработать привычку эффективно планировать и
проводить телефонные переговоры с должниками, целесообразно
использовать чек-листы.
Для оценки эффективности действий по работе с дебиторами и
принятия решений о дальнейших мерах воздействия на должников следует
вести журнал по работе с дебиторской задолженностью, форма которого
отражена в таблице 22.
Таблица 22
Журнал по работе с дебиторской задолженностью
Номер
и
дата
догов
ора
Деби
тор
Отв.
менед
жер
Схема
плате
жей
по
догов
ору
Сумма
просроче
нного
платежа
Прич
ина
Проведе
нные
меропри
ятия по
взыскани
ю
Резуль
тат
Следую
щие
действи
я
68
Рассмотрим прогнозируемый экономический эффект от внедрения в
ООО «Астраханское судостроительное производственное объединение»
регламента по работе с просроченной дебиторской задолженностью (таблица
23).
Таблица 23
Экономический эффект от внедрения регламента по работе с
просроченной дебиторской задолженностью, тыс. руб.
Показатель
Факт
Прогноз
Абсолютное
изменение
Дебиторская задолженность
3 251 671,00
2 861 470,48
-390 200,52
в т.ч. просроченная
353 613,20
300 571,22
-53 041,98
Затраты на внедрение
мероприятия
-
142,00
-
Экономический эффект
-
390 058,52
-
4. Для эффективного выполнения всех необходимых мероприятий
по управлению дебиторской задолженностью необходимо разработать
систему мотивации сотрудников, работа которых непосредственно связана с
оптимизацией дебиторской задолженности на предприятии.
Если сотрудники заинтересованы в возврате задолженностей, они
способны улучшить ситуацию в вашей компании путем значительного
увеличения поступлений платежей от дебиторов.
Для того чтобы замотивировать сотрудников необходимо применение
к ним системы штрафов и вознаграждений (таблица 24).
Такая схема вознаграждений и штрафов, как правило, принуждает
сотрудников следить за сделкой до получения самого последнего платежа,
контролировать и стимулировать своевременное выполнение финансовых
обязательств покупателями.
Все разработанные схемы и мероприятия для их эффективного
применения в работе с дебиторской задолженностью, необходимо закрепить
во внутренних локальных актах компании. Целесообразно все объединить в
единый документ – «Политику по управлению дебиторской
задолженностью». Также важно в «Политике по управлению дебиторской
69
задолженностью» прописать центры финансовой ответственности по
каждому пункту и закрепить индивидуальную ответственность сотрудников
компании. Выделение центров финансовой ответственности на предприятии
обеспечит оперативность и эффективность принятия управленческих
решений по вопросам инкассации текущей и просроченной дебиторской
задолженности.
Таблица 24
Система штрафов и вознаграждений для сотрудников,
работающих с дебиторской задолженностью
Условие
Ответственное лицо
Штраф / Премия
Возникновение
просроченной
задолженности более 15
дней
Ответственный менеджер
по продажам,
Руководитель отдела
продаж
Штраф в размере 0,1 %
от суммы платежа за
каждый день просрочки,
но в сумме не более 3%.
Устранение
просроченной
задолженности в течение
месяца
Ответственный менеджер
по продажам,
Руководитель отдела
продаж
Возврат суммы, на
которую был
оштрафован.
Нарушение регламента
работы с дебиторами
Ответственный менеджер
по продажам
Штраф на усмотрение
начальника отдела
Ошибочное начисление
процентов скидки
Ответственный менеджер
по продажам
Штраф – сумма
ошибочно начисленной
скидки
Ошибочное составление
договора с клиентом
Юрист, ответственный
менеджер по продажам
Штраф 5% от заработной
платы
Несвоевременная
подготовка документов к
судебному взысканию
задолженности ли
подготовка документов с
ошибками
Ответственный менеджер
по продажам
Штраф 10% от
заработной платы
Платеж поступил ранее
срока оплаты
Ответственный менеджер
по продажам
Премия 1% от суммы
предоплаты
Платеж поступил
вовремя
Ответственный менеджер
по продажам
Премия 0,5% от суммы
вовремя поступившего
платежа
Своевременно
подготовлены документы
в суд, задолженность
взыскана
Юрист
Премия 1% от суммы
взысканной
задолженности
Регламентирование функций отделов и служб организации позволит
конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения
дебиторской задолженности, а также установить персональную
ответственность за необоснованный рост задолженности. Распределение
70
этапов управления дебиторской задолженностью по центрам
ответственности отражено в таблице 25.
Таблица 25
Центры ответственности в управлении дебиторской
задолженностью в ООО «Астраханское судостроительное
производственное объединение»
№ п/п
Этап
Ответственные лица, отделы
1
Проверка потенциального клиента
Сотрудники отдела продаж
2
Присвоение рейтинга клиенту
Сотрудники отдела продаж
3
Определение возможных условий
работы с клиентом
Сотрудники отдела продаж
4
Подготовка договоров
Юристы
5
Переговоры с клиентом, заключение
сделки
Сотрудники отдела продаж
6
Контроль за выполнением клиентом
условий сделки
Сотрудники отдела продаж
7
Переговоры с клиентами по
просроченным платежам
Сотрудники отдела продаж
8
Претензионно-исковая работа
Юристы
9
Своевременное занесение
информации по платежам в базу 1С
Бухгалтерия
10
Анализ состояния дебиторской
задолженности
Бухгалтерия Финансовый отдел
11
Принятие управленческих решений
по дальнейшей работе с дебиторской
задолженностью
Финансовый директор
Начальник отдела продаж
Начальник юридического
отдела
Рассмотрим ожидаемый эффект от предложенной системы мотивации
сотрудников ООО «Астраханское судостроительное производственное
объединение» задействованных в работе по оптимизации дебиторской
задолженности, и установления центров ответственности (таблица 26).
Таблица 26
Экономический эффект от формирования системы мотивации
персонала и установления ЦФО в ООО «Астраханское
судостроительное производственное объединение», тыс. руб.
Показатель
Факт
Прогноз
Абсолютное
изменение
Дебиторская задолженность
3 251 671,00
2 893 987,19
-357 683,81
в т.ч. просроченная
353 613,20
300 571,22
-53 041,98
Затраты на внедрение
мероприятия
-
32 517,00
-
Доходы от штрафов
-
10 608,00
-
Экономический эффект
-
335 774,81
-
71
В качестве дополнительной рекомендации следует отметить, что
разработанные в рамках предложенных мероприятий формы документов и
отчетов необходимо вписать в существующие схемы и правила
документооборота в ООО «Астраханское судостроительное
производственное объединение». Документооборот любой компании должен
быть систематизирован и упорядочен, это позволяет действовать оперативно
и уверенно при возникновении вопросов по возврату задолженности.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Проведем общую оценку экономического эффекта от предложенных в
рамках исследования мероприятий по улучшению эффективности
управления дебиторской задолженностью в ООО «Астраханское
судостроительное производственное объединение» (таблица 27).
Таблица 27
Обобщенные показатели экономического эффекта от внедрения
в ООО «Астраханское судостроительное производственное
объединение» предложенных мероприятий по улучшению
управления дебиторской задолженностью, тыс. руб.
Меропр
иятие
Измене
ние
дебито
рской
Измене
ние
просро
ченной
Затрат
ы на
внедре
ние
Дополн
ительн
ый
доход
Измене
ние
выручк
Экономич
ский
эффект
1. Внедрение системы
мониторинга за
дебиторской
задолженностью
-97
550,13
-10
608,40
0,00
0,00
-
+97
550,13
2. Формирование
дифференцированной
кредитной политики
-357
683,81
-49
505,85
39
125,05
3 182,52
167
582,91
+489
324,18
3. Внедрение
регламента по работе
с просроченной
дебиторской
задолженностью
-390
200,52
-53
041,98
142,00
0,00
-
+390
058,52
4. Внедрение системы
мотивации
персонала,
выделение ЦФО
-357
683,81
-53
041,98
32
517,00
10
608,00
-
+335
774,81
Итого
-1 203
118,27
-166
198,20
71
784,05
13
790,52
167
582,91
+1 312
707,64
72
Продолжение Таблицы 27
Рентабельность
мероприятий, %
-
-
-
-
-
1828,69
Срок окупаемости
мероприятий, дней
-
-
-
-
-
20
Как видно из таблицы, по каждому из предложенных мероприятий
наблюдается положительный экономический эффект. Наибольший результат
ожидается от внедрения на предприятии кредитной политики, а также от
системы мотивации персонала.
Так как внедрение данных мероприятий на предприятии не требует
существенных затрат, то соответственно, наблюдается высокий уровень их
рентабельности и очень быстрый срок окупаемости – всего 20 дней.
Проанализируем, как внедрение данных мероприятий по управлению
дебиторской задолженностью отразится в целом на финансовом состоянии
ООО «Астраханское судостроительное производственное объединение», для
этого составим прогнозный баланс (Приложение 3). Из таблицы видно
значительное снижение уровня дебиторской задолженности – на 37%,
высвободившие средства были направлены в основном на погашение
краткосрочных обязательств, по этой статье наблюдается снижение на 26,4%.
Также наблюдается увеличение собственного капитала, которое произошло
по двум причинам – в результате планового увеличения уставного капитала
компании, а также в результате увеличения уровня нераспределенной
прибыли. В целом валюта баланса снизилась на 15,6%.
Рассмотрим далее изменения показателей состояния дебиторской
задолженности, отраженные в таблице 28.
Как видно из таблицы 28, высвобождение средств из дебиторской
задолженности привело к росту выручки – на 14,9% и росту чистой прибыли
– на 39,4%. И хотя средняя величина дебиторской задолженности немного
увеличилась, в целом наблюдается тенденция к снижению периода оборота
дебиторской задолженности – с 830 до 747 дней.
73
Таблица 28
Прогнозные показатели состояния дебиторской задолженности
Показатель
2018 год
Прогноз на
2019 год
Абсолютное
изменение,
тыс. руб.
Темп роста
(снижения),
%
Выручка
1 127 745,00
1 295 327,91
167 582,91
114,86
Расходы по обычным
видам деятельности
797 736,00
293,26
557,26
116,12
Прибыль от продаж
330 009,00
369 034,65
39 025,65
111,83
Чистая прибыль
77 823,00
108 495,81
30 672,81
139,41
Средняя величина
активов
предприятия
8 333 088,00
7 799 404,59
-533 683,42
93,60
Среднее значение
оборотных активов
7 110 221,50
6 839 843,51
-270 377,99
96,20
Среднее значение
дебиторской
задолженности
2 566 018,00
2 650 111,87
84 093,86
103,28
Среднее значение
просроченной
дебиторской
задолженности
340 852,03
270 514,10
-70 337,93
79,36
Коэффициент
просроченности
дебиторской
задолженности
0,13
0,10
-0,03
76,85
Коэффициент
инкассации
дебиторской
задолженности
0,44
0,49
0,05
111,22
Длительность
оборота дебиторской
задолженности, дней
831
747
-83,75
89,92
Коэффициент
отвлечения активов
в дебиторскую
задолженность
0,31
0,34
0,03
110,34
Коэффициент
отвлечения
оборотного капитала
в дебиторскую
задолженность
0,36
0,39
0,03
107,36
Экономическая
рентабельность
дебиторской
задолженности
13%
14%
0,01
108,28
Чистая
рентабельность
дебиторской
задолженности
3%
4%
0,01
134,99
Доля просроченной дебиторской задолженности пока снизилась
74