13
размер денежного вознаграждения с эффективностью работы компании в
целом, а также ее отдельного подразделения либо самого сотрудника.
Переменная часть бывает сдельной, когда фиксированное
вознаграждение работник получает за каждую выработанную единицу
продукции. Особенным видом сдельной оплаты выступаю системы
комиссионные или стимулирования продаж. При комиссионной системе
определяется прямая зависимость от объемов реализации размера
вознаграждения
.
В целом социальные пособия или бенефиты исследуются в качестве
вознаграждений, не связанных с количественными и качественными
характеристиками труда, вознаграждений, получаемых сотрудниками за факт
работы в данной компании.
Предоставляя кроме главного денежного вознаграждения также
конкретный набор социальных выплат и льгот, работодателем преследуются
достаточно разнообразные цели, которые зависят от стратегии компании:
привлечение и удержание персонала высокого уровня профессионализма,
прямое и косвенное стимулирование производительности работы,
формирование одобрительного общественного мнения о компании (PR-цели),
повышение реального благосостояния сотрудников.
С.А. Шапиро выражает мнение, что в структуре компенсационного
пакета наиболее разумно выделить на основании разной функциональной
роли группы компенсаций (Рисунок 1.2)
[37, с.75]
.
Итак, деловая карьера – это результат осознанной позиции и поведения
человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или
профессиональным ростом. Следует разделять внутриорганизационную,
межорганизационную, специализированную и специализированную карьеры,
а также вертикальную, горизонтальную и ступенчатую виды карьеры.
1.2. Основные этапы становления и развития деловой карьеры
14
С точки зрения управления стимулирование рассматривается как
процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения
личных целей или целей хозяйствующего субъекта.
Основная цель процесса стимулирования – это получение
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Разработка и развитие системы мотивации и стимулирования на
предприятии – сложный и длительный процесс. Он начинается с постановки
цели и описания результата, которого нужно достичь, формулируются задачи
системы стимулирования.
Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и
стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как
повышение производительности, снижение себестоимости продукции или
услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения
требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся её
основным ресурсом.
Система мотивации и стимулирования должна быть ориентирована не
только на «включение» определенных мотивов сотрудников при выполнении
труда, но и на выявление и повышение удовлетворенности группы
работников, которые являются высокопрофессиональным ядром
предприятия.
Система стимулирования, которая будет реально работать, должна
быть построена так, чтобы она:
1. Способствовала выполнению задач компании и соответствовала ее
интересам. Иными словами, обеспечивала выполнение запланированных
15
компанией показателей: финансовых (продажи, конверсия, маржа и т. п.),
профессию, приобретает необходимый набор навыков, происходит
самоутверждение, формируется его квалификация и возникает потребность к
установлению независимости. Как правило, в это время люди создают свои
семьи, в связи с этим появляется потребность получать заработную плату
выше прожиточного минимума.
Этап карьерного продвижения в основном длится от 30 до 45 лет. В
этот период идёт процесс активного роста квалификации, сотрудник
продвигается по карьерной лестнице. Работник накапливает богатый
практический опыт, приобретает необходимые навыки работы, у него
возрастает потребность в самоутверждении, достижении большей
независимости и более высокого статуса, начинается самовыражение
сотрудника как личности. На этом этапе все усилия сотрудника
сосредоточены на вопросах, касающихся здоровья и уровня оплаты труда.
Этап развития и сохранения деловой карьеры можно охарактеризовать
активными действиями по закреплению достигнутых результатов. Данный
этап длится от 45 до 60 лет. На этом этапе наступает пик совершенствования
профессиональной квалификации и в результате активной деятельности и
специального обучения происходит её повышение. Сотрудник заинтересован
в передаче своих знаний и умений молодым специалистам. Данный период
характеризуется творческим самовыражением работника, возможен подъём
на новые ступени структурной иерархии. Специалист достигает вершин
самовыражения и независимости, появляется заслуженное уважение к себе и
к окружающим, достигшим своего положения кропотливым трудом.
Несмотря на то, что большая часть потребностей сотрудника на этом этапе
удовлетворена, он продолжает проявлять повышенный интерес к уровню
заработной платы. Проявляется заинтересованность к сторонним источникам
дохода (к примеру, покупка акций и облигаций своей и других компаний).
От 60 до 65 лет длится этап завершения деловой карьеры, сотрудник
начинает готовиться к уходу на пенсию. На этом этапе сотрудник активно
16
ищет достойную себе замену и приступает к обучению кандидата на
освобождающуюся должность. Данный период характеризуется кризисом
карьеры (сотрудник испытывает физический и психологический дискомфорт,
получает меньше удовлетворения от карьеры), уважение к себе и другим
подобным людям из его окружения, а также самовыражение достигают
наивысшей точки за весь период деловой карьеры работника. На этом этапе
человек заинтересован в сохранении уровня заработной платы, а также
стремится увеличить сторонние источники дохода, которые заменили бы
зарплату при уходе на пенсию и были бы достойной добавкой к пенсионному
пособию.
Последний этап называется пенсионным. На данном этапе деловая
карьера в организации, как правило, подходит к своему логическому
завершению. У человека появляется возможность для выражения себя в иных
видах деятельности [11, c.60].
В.И. Поздеев понимает под обучением персонала любую деятельность,
которая проводится для развития и поддержки ключевых компетенций
персонала, нужных для выполнения работы в настоящее время, или для
развития потенциала персонала, необходимого для выполнения работы в
будущем [41, с.25].
Согласно точке зрения М.В. Герш, обучение персонала - это развитие
их профессиональных знаний, умений и навыков. При обучении
учитываются задачи соответствующих подразделений и стратегические цели
компании в целом [30, С.41].
А.В. Курочкин утверждает, что обучение персонала – это процесс
формирования у сотрудников специфических профессиональных навыков
посредством специальных методов обучения [33, с.86].
С.В. Коробкин полагает, что обучение персонала подразумевает под
собой заранее подготовленный процесс овладения знаниями, умениями,
17
способами общения и навыками с помощью опытных преподавателей,
специалистов либо руководителей [32, с.74].
М.И. Магура высказывает мнение, что обучение персонала – это
непрерывный процесс получения сотрудниками новых знаний, усвоение ими
новых навыков и приемов работы [13, с. 156].
В трудах Т.Ю. Базарова встречаем следующее определение: «Обучение
персонала – основной путь получения профессионального образования. Это
целенаправленно организованный, планомерно и систематически
осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами» [5, с.110].
Как видим, единого мнения и четкой формулировки термина «обучение
персонала» нет, но отметим, что значительная часть авторов упоминает
необходимость системного подхода к обучению персонала.
Рассмотрев представленные выше дефиниции, сформулируем
следующее определение: обучение персонала – это системный процесс
формирования у сотрудников профессиональных Выявленные по
результатам анализа потребности и мотивы деятельности становятся основой
для дальнейшей разработки инструментов стимулирования.
Организационный этап начинается с постановки целей развития
системы мотивации и стимулирования персонала. Постановка целей
основывается на направлениях решения существующих проблем системы
мотивации и стимулирования и осуществляется в краткосрочном,
среднесрочном и долгосрочном периоде.
Цели должны быть конкретными, четко сформулированными,
определенными во времени, основываться на сильных сторонах системы
мотивации и стимулирования и снижать влияние слабых сторон, иметь
оценочный показатель.
18
результата производимых действий и общего объема затрат на их
реализацию. В рамках ROI Methodology подразумевается оценка HR-
проектов с позиции их пользы для организации при сопоставлении с
необходимыми на них затратами. Данная методика дает возможность
всесторонне оценить результативность проектов по обучению и развитию
персонала и иных функций HR. Она интересна тем, что позволяет создать в
организации систему оценки эффективности всех функций HR и определять
этап снижения эффективности HR-проектов. Можно выделить пять уровней
оценки по ROI Metodology [8, с.104]:
1. Оценка предполагаемых действий и реакции людей, участвующих в
программах, что способствует выявлению степени их удовлетворенности.
2. Оценка повышения квалификации, обучения, что помогает раскрыть
трансформации в установках, знаниях и навыках.
3. Оценка использования, что позволяет выявить изменения в
поведении на рабочем месте.
4. Оценка воздействия на бизнес, что помогает установить уровень
бизнес-показателей.
5. Оценка возврата на инвестиции, что отражает сопоставление выгоды
от программы (проекта) с понесенными на нее расходами [28, с.98].
100%
программыHRСтоимость
программыHRСтоимостьпрограммыHRотДоход
ROI(%)
(1.1)
С целью устранения возможного внешнего воздействия,
обусловленного причинами, далекими от программы управления карьерой
персонала, применяются специальные методы:
1. Трендовый анализ предыдущих периодов. Сопоставляются данные
до и после мероприятия – различие истолковывается как воздействие
программы.
2. Экспертная оценка влияния осуществленных действий на изменение
показателей. Роль экспертов возлагается на управляющий состав
предприятия, иных участников программы либо на сторонних лиц.
19
К сожалению, рациональному распоряжению кадрами часто мешают
сугубо организационные ошибки, допускаемые линейными менеджерами и
специалистами по работе с персоналом: отсутствие стратегического
планирования индивидуального профессионального развития служащих,
недостаточное использование кадрового резерва, редкая или поверхностная
оценка результатов работы сотрудников муниципальных органов. Довольно
редко практикуется системный подход к планированию карьеры служащих,
не проводятся психологические консультации по вопросам, связанным с
работой.
Применение стратегического подхода связывает управление карьерой
со стратегией организации, что позволяет повышать эффективность
управленческих решений, принимаемых в данной области менеджмента.
1.3. Механизм управления деловой карьерой работника
Прибыль
вето
до налогообложения
вето
также
вето
показывает
вето
разнонаправленную
вето
динамику
вето
и снижается
вето
в 2017 году
вето
на 351 тыс
вето
. руб
вето
., а в 2018 году
вето
увеличивается
вето
на 2807 тыс
вето
. руб
вето
. Аналогично
вето
чистая
вето
прибыль
вето
снижается
вето
в
2017 году
вето
на 280 тыс
вето
. руб
вето
., а в 2018 году
вето
увеличивается
вето
на 2245 тыс
вето
. руб
вето
.
Стоимость
вето
основных
вето
фондов
вето
предприятия
вето
также
вето
показывает
вето
разнонаправленную
вето
динамику
вето
. В 2017 году
вето
рост
вето
стоимости
вето
основных
вето
средств
вето
составил
вето
506 тыс
вето
.руб
вето
. и на фоне
вето
снижения
вето
выручки
вето
от продаж
вето
такой
вето
рост
вето
повлек
вето
за собой
вето
снижение
вето
фондоотдачи
вето
на 2,67 руб
вето
. В 2018 году
вето
основные
вето
фонды
вето
снижаются
вето
на 1810 тыс
вето
.руб
вето
. При
вето
этом
вето
темпы
вето
их снижения
вето
оказались
вето
больше
вето
темпов
вето
снижения
вето
выручки
вето
от реализации
вето
, что
вето
положительным
вето
образом
вето
сказалось
вето
на коэффициенте
вето
фондоотдачи
вето
, который
вето
увеличился
вето
на 3,45 руб
вето
.
Денежные
вето
средства
вето
показывают
вето
положительную
вето
динамику
вето
. В 2017
году
вето
сумма
вето
денежных
вето
средств
вето
в кассе
вето
и на счетах
вето
предприятия
вето
20
увеличивается
вето
на 1106 тыс
вето
. руб
вето
., а в 2018 году
вето
еще
вето
на 550 тыс
вето
. руб
вето
.
Изменения
вето
, произошедшие
вето
в стоимости
вето
денежных
вето
средств
вето
предприятия
вето
,
очень
вето
незначительно
вето
сказываются
вето
на коэффициенте
вето
абсолютной
вето
ликвидности
вето
, который
вето
в 2017 году
вето
на фоне
вето
небольшого
вето
роста
вето
денежных
вето
средств
вето
и более
вето
значительного
вето
роста
вето
краткосрочных
вето
обязательств
вето
снижается
вето
на 0,06 пункта
вето
, а в 2018 году
вето
за счет
вето
роста
вето
денежных
вето
средств
вето
темпами
вето
большими
вето
, чем
вето
рост
вето
краткосрочных
вето
обязательств
вето
абсолютная
вето
ликвидность
вето
предприятия
вето
увеличивается
вето
на 0,005 пунктов
вето
. Так
вето
как
вето
данный
вето
показатель
вето
в
2016-2018 гг. находится
вето
гораздо
вето
ниже
вето
нормы
вето
(0,2) можно
вето
сказать
вето
, что
вето
предприятие
вето
является
вето
абсолютно
вето
неликвидным
вето
.
Дебиторская
вето
задолженность
вето
в 2017 году
вето
увеличивается
вето
на 28441
тыс
вето
.руб
вето
., а в 2018 году
вето
еще
вето
на 12175 тыс
вето
.руб
вето
. Оборотные
вето
активы
вето
в 2017
году
вето
возрастают
вето
на 52590 тыс
вето
.руб
вето
., а в 2018 году
вето
еще
вето
на 13439 тыс
вето
.руб
вето
.
Стоимость
вето
внеоборотных
вето
активов
вето
показывает
вето
разнонаправленную
Рис.1.6. Уровни управления карьерой персонала на предприятии
Приведенные уровни управления карьерой тесно связаны между собой,
взаимозависимы, хотя и обладают некоторой степенью автономности [19,
c.68].
Уровни управления карьерой персонала
Уровень компании
Уровень определенного
подразделения
Уровень определенной
должности
21
Современные формы и методы обучения персонала объединяют в себе
все перечисленные виды и обучения персонала. К ним относятся активные, и
пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без
отрыва от производства и т. д. Современными данные методы называют
потому, что они относительно недавно стали применяться в российских
компаниях, но на Западе они известны уже довольно давно. Рассмотрим эти
методы более подробно.
Лекции.
Лекция в особом представлении не нуждается. Сотрудникам
предлагают вспомнить студенческие годы: взять ручку с блокнотом и
послушно конспектировать за преподавателем. Отличается лишь тема урока:
вместо имен великих греческих мыслителей придется заносить в тетрадку, к
примеру, приемы убеждения покупателей.
Среди преподавателей это самый популярный вид обучения и один из
самых сложных. Чтобы доходчиво объяснить предмет, нужно тщательно
работать с аудиторией и управлять вниманием. Основатель Apple Стив
Джобс следовал трем правилам, которые помогали ему увлечь
слушателейгоризонтали или вертикали в системе должностей обеспечивается
четким планированием и управлением его деловой карьерой. Такая работа
должна осуществляться с момента поступления сотрудника в компанию и до
возможного его увольнения. Работнику следует учитывать перспективы
краткосрочного и долгосрочного периода с предполагаемыми показателями,
которых ему необходимо достичь для данного карьерного роста. Так,
крупным организациям достаточно трудно индивидуально подходить к
управлению карьерой своих сотрудников, поэтому подходящей стратегией
управления карьерой, становится политика про активного управления
карьерой [29, с.44].
Карьерный рост зависит как от индивидуальных особенностей
22
трудящегося (образование, квалификация, отношение к трудовой
деятельности, комплекс внутренних мотиваций), так и от объективных
причин [26, с.100]:
1. Высшая точка карьеры - наивысший пост, который возможен на
данном предприятии.
2. Длина карьеры - число ступеней от текущего положения, на котором
находится специалист предприятия до наивысшей точки.
3. Показатель уровня позиции - соотношение количества человек,
занимающих аналогичную позицию и специалистов на следующей по
иерархии позиции.
4. Данные потенциальной мобильности - отношение (в конкретный
период времени) количества вакантных мест на следующей по иерархии
ступени к количеству человек, находящихся на аналогичной с индивидуумом
позиции.
Введение
вето
нового
вето
сотрудника
вето
в компанию
вето
является
вето
первым
вето
этапом
вето
его
вето
адаптации
вето
на предприятии
вето
. На данном
вето
этапе
вето
новый
вето
сотрудник
вето
знакомится
вето
с
организационной
вето
структурой
вето
компании
вето
и взаимосвязью
вето
между
вето
отделами
вето
. Также
вето
его
вето
знакомят
вето
с подразделением
вето
, где
вето
он будет
вето
непосредственно
вето
трудиться
вето
,
доводят
вето
до него
вето
должностные
вето
обязанности
вето
и непосредственные
вето
задачи
вето
и цели
вето
его
вето
деятельности
вето
в контексте
вето
их значимости
вето
для
вето
всего
вето
предприятия
вето
в целом
вето
.
Данному
вето
этапу
вето
адаптации
вето
отводится
вето
не более
вето
трех
вето
дней
вето
.
Одним
вето
из наиболее
вето
эффективных
вето
средств
вето
введения
вето
сотрудника
вето
в
подразделение
вето
многими
вето
учеными
вето
признается
вето
наставничество
вето
. В качестве
вето
наставника
вето
обычно
вето
выступает
вето
один
вето
из квалифицированных
вето
сотрудников
вето
предприятия
вето
. При
вето
этом
вето
наставник
вето
должен
вето
в полной
вето
мере
вето
знать
вето
всю
вето
специфику
вето
деятельности
вето
не только
вето
полразделения
вето
где
вето
работает
вето
, но и всего
вето
предприятия
вето
в целом
вето
. Кроме
вето
того
вето
наставник
вето
должен
вето
относиться
вето
к
предприятию
вето
с высокой
вето
лояльностью
вето
а к новому
вето
сотруднику
вето
с уважением
вето
и
доверием
вето
. Данному
вето
этапу
вето
адаптации
вето
должно
вето
быть
вето
отведено
вето
не более
вето
двух
вето
недель
вето
.