53
представлен на рисунке 2.12.
Рис. 2.12. Фактический профиль компетенций управленческого
персонала ООО «Ас-Аудит»
Целевой (требуемый) профиль компетенций руководителей и
специалистов для ООО «Ас-Аудит», представлен на рисунке 2.13.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
порядочность
принципиальность
честность
ответственность за
результаты
умение мотивировать
подчиненных
объективное отношение
к критике
коммуникабельность
умение
взаимодействовать с
другими людьми
умение
взаимодействовать с
другими людьми
требовательность
организаторские
способности
умение организовывать,
координировать и
контролировать рабоу …
54
Рис.2.13. Целевой (требуемый) профиль компетенций управленческого
персонала для ООО «Ас-Аудит»
Осознание реальной возможности продвижения по служебной
лестнице внутри ООО «Ас-Аудит», стимулирует заинтересованность
работников в повышении личной компетентности, повышает уровень
лояльности персонала к организации, связывает представления людей о
перспективах своей будущей карьеры с целями бизнеса, и тем самым, создает
фундаментальную основу кадрового потенциала управления организацией в
перспективе.
Систематический и планомерный анализ важнейших компетенций
специалистов ООО «Ас-Аудит» позволит более эффективно использовать
персонал на предприятии, достичь запланированного выпуска продукции при
уменьшении потребности в работниках, а, следовательно, повысить
эффективность своей профессиональной деятельности.
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующий вывод.
Основным видом деятельности ООО «АС-АУДИТ» является:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
межличностное
понимание
правдивость
целостность взглядов и
отношений
чуство ответственности
способность
мотивировать
сотрудников
развитие других
энтузиазм в работетакт и дипломатия
терпимость
харизма
умение позитивно
думать о другом
человеке
умение особенностей
оценивать деловые
качества других людей
умение выступать
посредником в
разрешении конфликтов
55
«Деятельность по проведению финансового аудита». Другим не менее
важным направлением, является юридическое сопровождение.
Политика ООО «Ас-Аудит» в области управления персоналом
направлена на формирование профессиональной команды специалистов,
способных выполнять поставленные перед ними задачи, а также на
построение эффективной системы управления персоналом, основанной на
принципах ответственности и мотивации. Цель – создать условия для
реализации работниками ООО «Ас-Аудит» своего потенциала,
способствовать профессиональному росту работников и развитию
предприятия.
В результате анализа процесса управления карьерой в ООО «Ас-
Аудит» выделены следующие недостатки:
а) отсутствует нормативно-методическая база систематизации процесса
управления карьерой;
б) отсутствует общий план внутриорганизационных перемещений, что
позволило бы более эффективно осуществлять процесс управления карьерой;
в) сотрудник не выступает в роли субъекта управления своей карьерой.
г) не определяются профессиональные предпочтения и интересы
сотрудника, его личное видение собственных перспектив. Работник должен
понимать, что его карьера - это не итог выполнения обязательств компании
перед ним, а результат его осознанных усилий по профессиональному
развитию.
В целом, кадровая политика отвечает всем наиболее значимым
современным требованиям стратегического HR-менеджмента и, судя по
нынешней динамике деятельности компании, является вполне эффективной,
однако существующая система управления карьерой не достаточно
эффективна, поскольку не достигнуты цели управления карьерой.
56
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ
КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ В ООО «АС-АУДИТ»
3.1. Разработка предложений по повышению эффективности
управления деловой карьерой работников в ООО «Ас-Аудит»
Экономическая ситуация в мире стремительно меняется. На фоне
происходящих в современном мировом сообществе изменений, можно
выделить ряд тенденций в управлении сотрудниками глобального масштаба,
которые успешно реализуются ведущими компаниями на российском рынке
(с определенной национальной спецификой), применение которых помогает
в поиске наиболее эффективных подходов HR-менеджмента.
В настоящий период времени происходит смещение центра движущих
сил в сторону индивидуалистов, которым чуждо понятие коллективной
ответственности. Этим работникам уже неинтересно быть статистическими
игроками команды. Они осознанно не боятся брать на себя ответственность,
ставя целью личные достижения, при этом оценивая свой успех выше успеха
деятельности всей организации. Именно в этих условиях специалисту HR-
службы важно видеть каждого сотрудника в отдельности. Не как часть
коллектива, а как конкретного работника среди других, с присущими только
ему умениями, навыками и талантами. Упор переносится на индивидуальный
подбор мотивации, с учетом интересов и сильных сторон сотрудника. Для
этих целей ООО «Ас-Аудит» совершенствует процесс оценки и отбора
персонала, обладающего высоким потенциалом, применяя современные
технологии, включая технологию управления талантами.
Действия ООО «Ас-Аудит» на развитие своего бизнеса ориентированы,
в большей степени, на долгосрочное планирование. Однако, наряду с
различными изменениями во внешней среде, действия могут соответствовать
направлениям развития и цели в краткосрочном периоде. Предприятие
допускает возможность смещения краткосрочных приоритетов дальнейшего
развития. Однако, ключевые приоритеты в долгосрочной перспективе
57
остаются актуальными и неизменными.
Внедрение системы управления талантами в ООО «Ас-Аудит»,
позволит решить следующие стратегические задачи:
- повышение конкурентоспособности;
- создание новых рабочих мест для выпускников учебных заведений,
обладающих высоким потенциалом;
- поддержка и развитие молодых специалистов;
- внесение разнообразия в процесс управления персоналом.
В общем виде стратегия управления талантами ООО «Ас-Аудит»,
представлена в рисунке 3.1.
Рис.3.1. Стратегия управления талантами в ООО «Ас-Аудит»
Главная задача в области управления персоналом состоит в создании
условий для реализации каждым работником своего потенциала и
способности найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент
воздействия на конкретного работника в целях решения стоящих перед
организацией задач. При этом HR-служба должна выступать в роли
Целевые ориентиры для реализации
стратегии
а) интеграция процесса выявления
кадрового резерва с оценкой потенциала и
системой управления по целям, что
позволит выявлять высокопотенциальных
сотрудников на всех уровнях организации
б) разработка и реализация программ
профессионального обучения и развития
резервистов с применением качественного
индивидуального плана развития
в) совершенствование работы с молодыми
специалистами
г) повышение эффективности
взаимодействия с учебными заведениями
Стратегические приоритеты управления
талантами
а) эффективный отбор молодых специалистов,
обладающих высоким потенциалом
б) повышение качества высокопотенциального
кадрового состава
в) устойчивое развитие ООО «Ас-Аудит»
г) формирование качественного кадрового
резерва
д) внедрение и успешная реализация
инновационных технологий в сфере управления
персоналом
е) развитие человеческого капитала
ж) сохранение, поддержание талантов, включая
профессиональное обучение и карьерный рост
з) переход на инновационный путь развития
58
активного инициатора изменений. HR-специалисты обязаны знать, какие
сотрудники, с какими компетенциями будут востребованы организацией.
Именно поэтому менеджерам HR-службы необходимо четко понимать
стратегические цели, особенности и перспективы развития бизнеса
компании.
Для гибкого развития карьеры необходимы такие же методы
планирования потребностей в персонале и поиска сотрудников. Кадровая
служба должна понимать меняющиеся потребности организации и
приспосабливаться к обстоятельствам и амбициям сотрудников.
Разработка и реализация модели системы развития кадрового резерва
на основе технологии управления талантами (talent-management), должна
совершенствовать процесс формирования кадрового резерва на предприятии
и обеспечить реализацию всех стратегических целей ООО «Ас-Аудит» в
отношении управления талантами. При разработке модели необходимо
обязательно описывать все этапы процесса развития кадрового резерва на
основе технологии управления талантами, кроме этого, представить
примерный срок, отведенный на каждый из этапов и в целом по
формированию кадрового резерва.
Прежде чем приступить к разработке модели системы развития
кадрового резерва на основе технологии управления талантами ООО «Ас-
Аудит», необходимо определиться из каких составных частей будет состоять
структура системы. К взаимодополняющим и взаимоувязанным частям
структуры системы кадрового резерва в соответствии с технологией
управления талантами, выделены базовые элементы, инструменты
реализации (основные процессы) и механизм функционирования. К базовым
элементам отнесены такие важные составляющие, которые выступают
основой формирования резерва на любом предприятии. То есть, без них
невозможно формирование и функционирование кадрового резерва.
Среди базовых элементов: участники, источники, список должностей,
требования к должностям, модели компетенций, профили должностей (см.
59
рисунок 3.2).
Рис.3.2. Базовые элементы структуры системы развития кадрового
резерва на основе технологии управления талантами ООО «Ас-Аудит»
Все эти элементы связаны между собой. Так, например, без
определения списка должностей невозможно сформировать список
претендентов в кадровый резерв; без модели компетенций и профилей
должностей не получится объективно произвести процедуру отбора
резервистов и сформировать планы его развития. То есть без базовых
элементов невозможно функционирование основных процессов структуры
развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами.
Процессы системы кадрового резерва на основе технологии управления
талантами - кадровые технологии системы, основывающиеся на базовых
элементах способны обеспечить достижение целей и задач по управлению
талантами на предприятии. Так, к основным процессам развития кадрового
резерва на основе технологии управления талантами авторы выделяют
процессы определения потребностей, планирования, формирование,
обучение и развитие, оценка, вовлечение в трудовую деятельность
(мотивация) (см. рисунок 3.3).
Базовые элементы
Участники
Источники
Список должностей
Требование к
должностям
Модели компетенций
Профили
компетенций
Кандидаты
Руководители
Наставники
Работники
руководящего
состава
Ведущие и
главные
специалисты
Зарекомендовавшие
себя специалисты
Молодые специалисты
60
Рис.3.3. Основные процессы развития кадрового резерва на основе
технологии управления талантами в ООО «Ас-Аудит»
Первый процесс (определение потребности) предполагает выявление
актуальных категорий формирования кадрового резерва на основе
управления талантами: молодые специалисты, стажеры по ключевым
профессиям и должностям, управленцы.
Процесс планирования талантов на предприятии направлен на
дальнейший прогноз продвижения резерва, последовательность и
сопутствующие им мероприятия. Для этого в соответствии с целью
необходимо планировать управление талантами на короткий (до двух лет) и
длительный (до 10 лет) периоды. По результатам данного процесса
становится возможным целенаправленное выдвижение талантов,
обладающих высоким потенциалом на предприятии. Обучение и развитие
рекомендовано методом наставничества, который в зарубежной практике
признан эффективным способом обучения и развития и позволяет
максимально добиться стратегических целей. Оценка, в свою очередь,
необходима для того, чтобы выявить насколько резервист усвоил программу
обучения. Рекомендуется применять индивидуальную программу оценки.
Среди критериев оценки можно выделить (см. рисунок 3.4).
Основные процессы
Определение
потребностей
Планирование
Формирование
Обучение и развитие
Оценка
Вовлечение в трудовую
деятельность
61
Рис.3.4. Критерии, используемые в процессе оценки системы развития
кадрового резерва на основе технологии управления талантами
Наконец, последний процесс - вовлечение в трудовую деятельность
(мотивация) должно стать создание условий для эффективного
функционирования структуры системы развития кадрового резерва на основе
технологии управления талантами на предприятии.
В соответствии с тем, что ключевой целью при формировании
кадрового резерва при помощи технологии управления талантами выступает
создание штата перспективно развивающихся сотрудников, обладающих
высоким потенциалом и профессиональными компетенциями, стоит решать
главные задачи в момент оценки персонала, который готовится для
формирования в резерв:
1) определить индивидуальную мотивацию перспектив
профессионального продвижения;
2) определить степень выраженности необходимых управленческих
компетенций;
4) разработать индивидуальные планы обучения.
Можно создать специальную группу коучей по вопросам карьеры,
которая будет формировать индивидуальные профили совместно с
сотрудниками. Профиль включает в себя план обучения и развития
сотрудника и при необходимости пересматривается и корректируется. Этот
подход обеспечивает непрерывный рост рыночной ценности сотрудников, а
также дает организации подробное представление об их возможностях.
Кадровая служба больше не опирается на рейтинги по итогам ежегодных
Кого можно и
необходимо
включить в список
претендентов
Кто из включенных
в список
претендентов
должен пройти
обучение
Какую форму
применить к
каждому из
кандидатов
62
оценок, поскольку знает своих сотрудников лично и досконально.
Карьерный коучинг – это одно из направлений бизнес коучинга,
охватывающее весь круг вопросов связанных с карьерным планированием,
профессиональным развитием, выбором рода деятельности, профессии или
места работы (см. рисунок 3.5).
Рис.3.5. Карьерный коучинг
Карьерный коучинг - это технология самостоятельного планирования
дальнейшей карьеры и реализация карьерного потенциала человека при
поддержке карьерного коуча. Это длящиеся отношения, в которых работник
лучше осознает и понимает себя, определяет способы достижения своей
цели, расширяет область познания, повышает свою эффективность и
качество своей жизни по средствам достижения реальных результатов.
Карьерный коуч обеспечивает поддержку, для развития уже
имеющихся у работника ресурсов, способностей и творческих сил. Он
усиливает осознание собственных возможностей, что ведет к более
продуктивным жизненным выборам. Результативность в коучинге
достигается вследствие того, что человек делает выбор и действует при
поддержке коуча, благодаря способностям коуча и специальным коучиновым
методикам. Коучи специально обучаются для того, чтобы грамотно слушать,
Карьерный коучинг
1) постановка карьерной цели
2) анализ сильных сторон и точек
роста
3) повышение личной эффективности
4) активизация внутренних ресурсов