33
выросла на 0,7 п.п., и составила – 15,7%, в 2018 году поднялась до 26,4%.
Среднегодовая стоимость основных средств ООО «Ас-Аудит» в 2017
году выросла на 69,1%, среднегодовая стоимость оборотных активов в 2,9
раза, в 2018 году среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в
2,1 раза, а среднегодовая стоимость оборотных активов выросла в 2,4 раза.
ООО «Ас-Аудит» применяет упрощенную систему налогообложения
(УСН) с объектом «доходы, уменьшенные на величину расходов», исчисляет
налог по ставке 15%.
Анализ деятельности ООО «Ас-Аудит» позволил выделить две
взаимосвязанные проблемы:
1. Соблюдение принципа соответствия кадрового потенциала
компании-исполнителя масштабу задач клиента. На данный момент наиболее
востребованными являются комплексные услуги, которые требуют знаний и
опыта в разных областях бизнеса. Предложение общих путей решения той
или иной проблемы не является приемлемым, поскольку заказчики
разбираются в своём бизнесе и нацелены на уникальные решения. Особое
внимание необходимо уделять повышению числа и квалификации
сотрудников.
2. Создание оптимальной внутренней структуры и разработка
внутренних регламентов, обеспечивающих эффективное взаимодействие
подразделений компании. Такая организация внутреннего взаимодействия
структурных подразделений позволяет компании оперативно реагировать на
проблемы клиентов, прогнозировать проблемы и предлагать оптимальные
пути их решения, а в конечном итоге рассматривать любую проблему
комплексно.
Концепция развития ООО «Ас-Аудит» - основополагающий документ,
содержащий систему представлений относительно будущего предприятия,
его предназначения, основных приоритетов и направлений развития, а также
системы ценностей.
34
2.2. Анализ состояния персонала в организации
Организация, всегда стремится максимально эффективно использовать
потенциал своих работников, и от того, как персонал выполняет свои
функциональные обязанности, с каким состоянием и чувствами решают
поставленные перед ними задачи, например, с чувством удовлетворения,
система
вето
мотивации
вето
и стимулирования
вето
на предприятии
вето
представлена
вето
небольшим
вето
количеством
вето
возможных
вето
методов
вето
стимулирования
вето
. Основой
вето
материального
вето
стимулирования
вето
выступает
вето
базовая
вето
часть
вето
заработной
вето
платы
вето
в виде
вето
окладов
вето
и тарифных
вето
ставок
вето
. Установленные
вето
на предприятии
вето
доплаты
вето
и премии
вето
не могут
вето
оказывать
вето
существенного
вето
мотивационного
вето
воздействия
вето
, поскольку
вето
имеют
вето
небольшую
вето
величину
вето
.
Также
вето
на предприятии
вето
практически
вето
неразвиты
вето
нематериальные
вето
формы
вето
стимулирования
вето
персонала
вето
: отсутствует
вето
присваивание
вето
за достигнутые
вето
результаты
вето
званий
вето
, поощрение
вето
наградами
вето
за особые
вето
результаты
вето
труда
вето
, не
проводятся
вето
конкурсы
вето
профессионального
вето
мастерства
вето
, работники
вето
не
привлекаются
вето
к управлению
вето
организацией
вето
.
Анализ
вето
эффективности
вето
использования
вето
персонала
вето
на предприятии
вето
показал
вето
, что
вето
как
вето
среднегодовая
вето
, так
вето
и среднедневная
вето
и среднечасовая
вето
выработка
вето
на предприятии
вето
в 2018 году
вето
по сравнению
вето
с 2017 годом
вето
снизилась
вето
. Причем
вето
среднегодовая
вето
выработка
вето
одного
вето
работающего
вето
снизилась
вето
на 12,17%, а одного
вето
рабочего
вето
на 7,74%, что
вето
свидетельствует
вето
о более
вето
эффективном
вето
использовании
вето
труда
вето
рабочих
вето
предприятия
вето
в сравнении
вето
с
административными
вето
работниками
вето
.
Факторный
вето
анализ
вето
производительности
вето
труда
вето
позволил
вето
установить
вето
,
что
вето
отрицательно
вето
на уровень
вето
производительности
вето
труда
вето
повлияло
вето
два
вето
фактора
вето
: изменение
вето
структуры
вето
персонала
вето
предприятия
вето
и снижение
вето
среднечасовой
вето
выработки
вето
. Доля
вето
рабочих
вето
снизилась
вето
, что
вето
соответственно
вето
повлекло
вето
снижение
вето
производительности
вето
труда
вето
. Интенсивность
вето
труда
вето
персонала
вето
снизилась
вето
, что
вето
повлекло
вето
также
вето
снижение
вето
выручки
вето
.
35
Сравнение
вето
темпов
вето
роста
вето
средней
вето
заработной
вето
платы
вето
с темпами
вето
роста
вето
коэффициента
вето
текучести
вето
трудовых
вето
ресурсов
вето
, показало
вето
, что
вето
в 2017 году
вето
несмотря
вето
на рост
вето
средней
вето
месячной
вето
заработной
вето
платы
вето
, коэффициент
вето
текучести
вето
увеличивается
вето
гораздо
вето
большими
вето
темпами
вето
27,78% против
вето
9,47%,
что
вето
свидетельствует
вето
о неудовлетворенности
вето
трудовых
вето
ресурсов
вето
условиями
вето
труда
вето
на предприятии
вето
. Однако
вето
в 2018 году
вето
средняя
вето
месячная
вето
заработная
вето
плата
вето
увеличивается
вето
меньшими
вето
темпами
вето
на 5,88%, а коэффициент
вето
текучести
вето
снижается
вето
, что
вето
может
вето
указывать
вето
на то, что
вето
стабильность
вето
для
вето
сотрудников
вето
анализируемого
вето
предприятия
вето
приобретает
вето
большую
вето
ценность
вето
, чем
вето
высокая
вето
заработная
вето
плата
вето
.
В результате
вето
анализа
вето
соотношения
вето
темпов
вето
роста
вето
производительности
вето
труда
вето
и средней
вето
заработной
вето
платы
вето
работников
вето
был
вето
выявлен
вето
перерасход
вето
по
фонду
вето
зарплаты
вето
в размере
вето
9170,59 тысяч
вето
рублей
вето
указывает
вето
на то, что
вето
снижение
вето
производительности
вето
труда
вето
в
ООО
вето
«Столичная
вето
бумага
вето
» на фоне
вето
роста
вето
среднегодовой
вето
заработной
вето
платы
вето
приводит
вето
к росту
вето
фонда
вето
оплаты
вето
труда
вето
,
которая
вето
приходится
вето
на 1 р. объема
вето
продаж
вето
, а также
вето
перерасходу
вето
по
себестоимости
вето
.
С целью
вето
оценки
вето
соответствия
вето
существующей
вето
на предприятии
вето
системы
вето
мотивации
вето
и стимулирования
вето
пожеланиям
вето
работников
вето
был
вето
проведен
вето
опрос
вето
методом
вето
анонимного
вето
анкетирования
вето
сотрудников
вето
предприятия
вето
.
Итоговый
вето
индекс
вето
удовлетворенности
вето
персонала
вето
составил
вето
0,584, что
вето
говорит
вето
о невысокой
вето
удовлетворенности
вето
отдельных
вето
групп
вето
персонала
вето
условиями
вето
труда
вето
на предприятии
вето
.
Соответственно
вето
по результатам
вето
проведенного
вето
анализа
вето
можно
вето
сказать
вето
,
что
вето
система
вето
стимулирования
вето
на предприятии
вето
неэффективна
вето
.
36
В рамках
вето
повышения
вето
эффективности
вето
системы
вето
стимулирования
вето
персонала
вето
на предприятии
вето
ООО
вето
«Столичная
вето
бумага
вето
» предлагается
вето
реализовать
вето
следующие
вето
мероприятия
вето
:
1. С целью
вето
закрепления
вето
молодых
вето
специалистов
вето
в компании
вето
, а
соответственно
вето
снижения
вето
текучести
вето
кадров
вето
рекомендуется
вето
создание
вето
программы
вето
адаптации
вето
для
вето
новых
вето
сотрудников
вето
, в рамках
вето
которой
вето
проводится
вето
комплекс
вето
мероприятий
вето
, направленных
вето
на скорейшее
вето
и эффективное
вето
вхождение
вето
в полноценный
вето
рабочий
вето
режим
вето
в занимаемой
вето
должности
вето
.
2. С целью
вето
повышения
вето
материальной
вето
заинтересованности
вето
сотрудников
вето
в эффективной
вето
работе
вето
- внедрение
вето
социальных
вето
льгот
вето
и компенсаций
вето
по
принципу
вето
«Кафетерий
вето
».
Для
вето
предприятия
вето
ООО
вето
«Столичная
вето
бумага
вето
»
предлагается
вето
сформировать
вето
2 пакета
вето
компенсаций
вето
и социальных
вето
льгот
вето
для
вето
различных
вето
категорий
вето
сотрудников
вето
, каждый
вето
из которых
вето
предусматривает
вето
3 различных
вето
меню
вето
социальных
вето
льгот
вето
. При
вето
этом
вето
набор
вето
различных
вето
меню
вето
для
вето
одной
вето
категории
вето
работников
вето
должен
вето
быть
вето
примерно
вето
равнозначен
вето
по сумме
вето
затрат
вето
.
3. Для
вето
повышения
вето
не только
вето
материальной
вето
, но и моральной
вето
заинтересованности
вето
сотрудников
вето
в результатах
вето
своего
вето
труда
вето
нами
вето
также
вето
рекомендуется
вето
проведение
вето
внутри
вето
организации
вето
ежегодного
вето
конкурса
вето
профессионального
вето
мастерства
вето
, что
вето
также
вето
послужит
вето
росту
вето
производительности
вето
труда
вето
сотрудников
вето
и соответственно
вето
увеличению
вето
выручки
вето
предприятия
вето
.
Модель Берда, также, как и остальные модели, поддерживают
использование двух групп контрольной и опытной, а также предварительных
оценок для улучшения обучающих мероприятий. Результаты этих оценок
дают ответы на вопросы о том, насколько тренинг был полезным, особенно в
условиях ограниченного количества ресурсов.
Модель Скривенса нацелена на результат и базируется на методе
супервизии.
37
Оценщик – супервизор не осведомлён о целях и задачах, которые
должны быть решены в ходе тренинга. Задача оценщика состоит в том,
чтобы самому определить ценность программы по ее завершению. Находясь
в экспертной позиции, со стороны намного проще определить эффективность
программы, отдельных участников, а также достижимость целей.
Однако, такой подход может иметь большую долю субъективности или
оценка будет недостаточно подробной. Слабыми сторонами являются
отсутствие предварительной оценки тренинга и невозможность предсказать
результаты обучения. То есть показатель ROI вычислить не удастся.
Проведенные
вето
расчеты
вето
экономической
вето
эффективности
вето
предлагаемых
вето
мероприятий
вето
показали
вето
, что
вето
мероприятия
вето
, по уровню
вето
текущей
вето
эффективности
вето
и рентабельности
вето
, не только
вето
приемлемы
вето
, но и весьма
вето
выгодны
вето
для
вето
предприятия
вето
, так
вето
как
вето
позволят
вето
повысить
вето
мотивационный
вето
уровень
вето
сотрудников
вето
, снизить
вето
конфликтность
вето
и стрессогенность
вето
коллектива
вето
и соответственно
вето
увеличить
вето
производительность
вето
труда
вето
и выручку
вето
предприятия
вето
, а соответственно
вето
могут
вето
быть
вето
рекомендованы
вето
к внедрению
вето
.
38
Рис.2.4. Ценности, принципы, и факторы качества персонала
ООО «Ас-Аудит»
Система управления человеческими ресурсами имеет свои объекты и
субъекты, движение системы осуществляется по бизнес-процессам,
имеющим сложную структуру. Разная скорость восприятия изменений,
делает необходимой поддержку со стороны специалистов функции по
управлению персоналом. Они оказывают содействие руководителю ООО
«Ас-Аудит» в том, чтобы адаптироваться к новым технологиям, сотрудникам
- чтобы, чтобы приспособиться к новым моделям работы и управления
карьерой, а компании в целом - чтобы поощрять позитивные изменения в
обществе, государственном регулировании, а также повышать прозрачность
своей деятельности.
По состоянию на 1 января 2019 года в составе ООО «Ас-Аудит»
числится 37 работников (см. таблицу 2.2).
Таблица 2.2 – Структура персонала ООО «Ас-Аудит» по категориям за 2016-
2018гг.
Ценности, принципы и факторы качества
персонала ООО «Ас-Аудит»
Ценности
1. Эффективный
социально-
ответственный бизнес
2. Партнерские
отношения с
клиентами
3. Результативная
вдохновленная
команда
4. Позитивное
мышление
5. Приверженность
6. Лояльность
Принципы
1. Доверие как залог
успеха
2. Открытость и
публичность
3. Благодарность
4. Честность
5. Справедливость
6. Достижение результата
7. Чувство гордости за
Компанию
Факторы качества
1. Компетентность и
профессионализм
персонала
2. Качество
обслуживания
3. Надежность
39
Категория персонала
Численность, чел. Удельный вес, %
2016г. 2017г. 2018г. 2016г. 2017г. 2018г.
Руководители 2 2 2 5,9 5,7 5,4
Главные специалисты 10 10 10 23,5 28,6 27,0
Оперативный персонал
(консультанты и аналитики)
22 23 24 64,7 62,9 64,9
Вспомогательный персонал 1 1 1 5,9 2,9 2,7
Итого 35 36 37 100 100 100
Как показывает таблица 2.2, численность персонала компании ООО
«Ас-Аудит» увеличилась за 2016-2018 гг. с 35 чел. до 37 чел., или всего на 2
чел. (5,7%), и связано с расширением сферы деятельности по абонентскому
обслуживанию клиентов. В структуре кадрового состава ООО «Ас-Аудит»,
основная доля – 64,9% это оперативный персонал – консультанты и
аналитики (см. рисунок 2.5).
Рис.2.5. Структура персонала ООО «Ас-Аудит»
по категориям
за 2016-2018гг.
Возрастно-половой состав сотрудников ООО «Ас-Аудит» за 2018 год
выглядит следующим образом (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3 – Структура работников ООО «Ас-Аудит» по полу и по возрасту
за 2018 год
5,7
5,6
5,4
28,6
27,8
27,0
62,9
63,9
64,9
2,9
2,8
2,7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Руководители Главные специалисты
Оперативный персонал Вспомогательный персонал
40
Возраст,
годы
Всего Женщины Мужчины
человек % человек % человек %
20 – 30 13 35,1 6 27,3 7 46,7
30 – 40 12 32,4 8 36,4 4 26,7
40 – 50 9 24,3 5 22,7 4 26,7
50 – 60 3 8,1 3 13,6 0 0,0
Итого 37 100,0 22 100,0 15 100
В настоящее время «миллениалы» (поколение людей рожденных во
временной промежуток с 1980 по 2000 годы) и молодежь, составляют
большую часть рабочей силы – 67,5%, чем любая другая возрастная группа,
поэтому корпоративная культура становится одним из важнейших
инструментов для набора и удержания персонала. Гибкие часы, свободное
время и политика профессионального развития, могут помочь сотрудникам
почувствовать, что их ценят, что повышает удовлетворенность работой,
мотивацию и, в конечном итоге, производительность труда.
На основании проведенного анализа сотрудников ООО «Ас-Аудит» по
полу и возрасту, можно сделать вывод, что соотношение женщин и мужчин
59,5% к 40,5%.
Далее рассмотрим данные по стабильности персонала и текучести
кадров в ООО «Ас-Аудит», по данным таблиц 2.4 и 2.5.
Таблица 2.4 – Анализ стабильности работы персонала ООО «Ас-Аудит» за
2016-2018 гг.
Показатели
2016 г. 2017 г 2018 г. отклонения
чел.
доля,
%
чел.
доля,
%
чел.
доля,
%
+,- %
менее 1 года 7 20,0 8 22,2 7 18,9 0 0
1-3 лет 12 34,3 12 33,3 11 29,7 -1 -8,3
более 3 лет 16 45,7 16 44,4 19 51,4 3 18,8
Всего численность
персонала, чел.
35 100 36 100,0 37 100,0 2 5,7
Как показывает таблица 2.4, доля работников, работающих в ООО «Ас-
Аудит» от 1 до 3 лет в 2018 году составила – 29,7%, и доля работников
организации, работающих более 3 лет составила – 51,4%, что оценивается
41
положительно и объясняется стабильностью работы персонала ООО «Ас-
Аудит».
Далее проведем анализ движения персонала компании по данным
таблицы 2.5.
Таблица 2.5 – Анализ движения персонала ООО «Ас-Аудит» за 2016-2018 гг.
Показатели движения 2016 г. 2017 г. 2018 г.
Изменения
2018 г. к 2016
г.
+,- %
Среднесписочная численность персонала
на конец года, чел.
35 36 37 2 5,7
Число работников принятых на работу,
чел.
6 7 9 3 50,0
Число уволенных работников, чел. 7 6 8 1 14,3
В том числе по собственному желанию,
чел.
6 6 7 1 16,7
Коэффициент оборота по приему, % 17,1 19,4 24,3 7,2 41,9
Коэффициент оборота по выбытию, % 20,0 16,7 21,6 1,6 8,1
Коэффициент текучести кадров, % 17,1 16,7 18,9 1,8 10,4
Коэффициент постоянства кадров, % 80 77,8 81,1 1,1 1,4
Коэффициент общего оборота кадров, % 37,1 36,1 45,9 8,8 23,7
Коэффициент общего оборота рабочей силы ООО «Ас-Аудит» в 2018
году повысился на 23,7% по сравнению с 2016 годом, это отрицательный
фактор в деятельности организации, поскольку увеличение коэффициента
общего оборота рабочей силы является следствием ухудшения условий
труда. Наряду с этим видно повышение коэффициента текучести на 10,4%, и
находится на высоком уровне – 18,9%. В этой связи снижается возможность
для кадровых перестановок и карьерного роста «лучших» сотрудников,
которые могли бы ООО «Ас-Аудит» получить весомое конкурентное
преимущество на рынке.
Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических
потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное
состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность
компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в
42
коллективе.
Недостатки существующих моделей для оценки эффективности
внутрифирменного обучения включают в себя отсутствие разработанных
средств количественных оценок, которые могли бы определять эффект от
использования внутреннего обучения с учетом интенсивности деятельности
и личностных качеств субъектов образовательного процесса, уровень вашей
подготовки и учебный материал. Некоторые методы содержат ряд
ограничений, которые затрудняют их широкое использование на практике.
Например, если в профессиональной деятельности сложно выделить задачи
для оценки эффективности их выполнения, следует использовать внешнюю
экспертизу; Некоторые модели не содержат стандартов оценки.
Организации в настоящее время сталкиваются со многими проблемами
в обучении персонала. Эти проблемы делают обучение неэффективным и
зачастую совершенно бесполезным. Выбор правильного метода обучения не
защищает организацию от других рисков. Проанализировав ряд статей из
периодических изданий, можно выделить следующие трудности,
возникающие в организации при обучении персонала:
В таблице 2.6 представлены показатели удовлетворённости кадровой
политикой персонала, которые наиболее вероятно будут мешать ООО «Ас-
Аудит» удержать сотрудников в ближайшие годы.
Таблица 2.6 – Показатели удовлетворённости кадровой политикой персонала
в ООО «Ас-Аудит»
Факторы Уд. вес, %
Уровень зарплат не превышает таковой у конкурентов
55
Отсутствие путей развития и карьерного роста
48
Социальный пакет ничем не отличается от предлагаемого конкурентами
33
Непривлекательные условия труда
33
Работа однообразная и скучная (нет удовлетворения от работы)
27
Отсутствует наставничество и поддержка высшего руководства
20
Отсутствует обучение
12
Непривлекательный имидж компании
9