63
Расчет затрат времени на отбор кадров приведен в таблице 7.
Таблица 7
Расчет затрат времени на отбор кадров
53
Показатель
Отбор при
собеседовании
Отбор по
анкетам
1. Количество вакантных должностей
40
40
2. Количество претендентов на 1 место
8
8
3. Время на проведение
предварительного отбора, час
0,25
0,083
4. Время на отбор в часах (cтp.lx стр.2х
стр. 3)
80
26,56
5. Время на отбор в днях (стр. 4/8)
10
3,32
Экономия времени составляет:
Э
вр
=10-3,32=6,68 (дней)
Таким образом, время на отбор персонала можно сократить на 6,68
рабочих дней. Расчет условной экономии определим по формуле:
Э
усл
= ФЗП
кр
*Э
вр
/Ф
врб,
(1)
где
ФЗП
кр
- годовой фонд заработной платы работника кадровой службы
Э
вр
- экономия времени в результате внедрения анкетирования
Ф
врб
- фонд рабочего времени работника кадровой службы
ФЗП
кр
= 12*30000=360000
Э
усл
=360000х6,68 /243=9896,2 руб.
При проведении анкетирования необходимо учесть расходы на бланки
анкет. Стоимость каждого бланка - 1 руб. Тогда общие расходы на
анкетирование 320 человек (по 8 претендентов на 40 мест) составят 320 руб.
53
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
64
Общий экономический эффект будет равен:
ЭФ=9896,2-320=9576,2
Чем больше будет количество вакантных должностей и претендентов на
них, тем больше окажется экономический эффект от внедрения анкетирования.
2. Рассмотрим экономическую эффективность использования труда
практикантов.
Экономию от использования труда практикантов можно высчитать по
формуле:
Э = Ч
пр
* ЗП
ср
* К
сп
, (2)
где
Ч
пр
- численность практикантов,
ЗП
ср
– средняя заработная плата,
К
сп
- коэффициент снижения производительности труда
Учитывая более низкую производительность их труда (условно примем ее
равной 50% от уровня опытного персонала), среднюю заработную плату в
размере 10000 рублей размер экономии составит:
Э=10*10000*0,5=50000 рублей.
Экономический эффект от использования труда 10 практикантов составит
50000 рублей.
3. Экономический эффект от возложения дополнительных обязанностей
на менеджера по персоналу можно рассчитать следующим образом:
1. Произвести расчет заработной платы менеджера по персоналу с учетом
отчислений на социальные нужды;
2. Вычесть аналогичные расходы по должности администратора
3. Прибавить величину расходов по повышению квалификации
администратора.
Затраты на оплату труда менеджера по персоналу складываются из
следующих компонентов (таблица 8).
65
Таблица 8
Расходы на оплату труда и социальные нужды для должности
специалиста
54
Статья
В месяц,
руб.
В год.
руб.
1. Должностной оклад
18014
216168
2. Премия (15% оклада)
2702,1
32425, 2
3. Региональная надбавка 14.25%
2567
30804
4. Районный коэффициент 5,5%
10358
124296
5. Федеральная надбавка 5%
10358
124296
5. Итого оплата труда
43999.1
527989, 2
6. Отчисления на социальные нужды (по ставке
26.4%) (стр. 5x0.264)
11615.76
139389,12
7. Всего расходов по данной статье (стр.
5+стр.6.)
55614.86
667378,32
Планируемый уровень расходов на повышение квалификации работника -
11 тыс. 400 руб. Экономический эффект от возложения дополнительных
обязанностей составляет: 667378,32-323094,48-11400=332883,84 рублей, без
учета затрат на оборудование рабочего места для менеджера по персоналу.
Таблица 9
Расходы на оплату труда менеджера по персоналу
55
Статья
В месяц,
руб.
В год,
руб.
1 . Должностной оклад
8721
104652
2. Премия (15% оклада)
1308,15
15697,2
3. Региональная надбавка 14.25%
1242,75
14913
4. Районный коэффициент 5,5%
5014,58
60111
5. Федеральная надбавка 5%
5014,5
6017497
5. Итого оплата труда
21301. 06
255 612,72
6. Отчисления на социальные нужды (по ставке
26.4%) (стр. 5x0,264)
5623,48
6741,76
7. Всего расходов по данной статье (стр. 5+стр.б.)
26924, 54
323094,48
54
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
55
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
66
За счет распределения обязанностей и возложения дополнительных
обязанностей у руководителя появится реальная возможность качественно
выполнять основные функции, возложенные должностной инструкцией.
Безусловно, экономический эффект от распределения обязанностей
нельзя свести только к этой величине. Однако точно спрогнозировать
экономическую выгоду пока не представляется возможным. В перспективе,
эффективность работы всей организации может быть увеличена усилиями
нового работника за счет проведения аттестации. Как показывают исследования
зарубежных специалистов, в ожидании аттестации каждый работник стремится
работать лучше, что позволяет увеличить общую производительность труда на
10-15%.
4. Расчет экономической эффективности от совершенствования работы с
кадровым резервом в настоящее время рассчитать невозможно, так как это
долгосрочное мероприятие, но можно с уверенностью сказать, что она будет, и
будет значительная.
Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий
будет составлять: 9576,2 + 50000 + 332883,84 = 392460,04 рублей
Помимо экономического эффекта, предложенные рекомендации
направлены на достижение ряда социальных целей: повышения эффективности
работы, перспективе за счет проведения аттестации, внедрения новых программ
по обучению и переквалификации сотрудников, более активного использования
внутренних резервов можно будет добиться существенного повышения
производительности труда, улучшения морального климата в коллективе.
Для того чтобы повышение квалификации стало более эффективным,
руководству следует поддерживать переквалификацию сотрудников
непосредственно финансово.
Необходимо применять современные методы обучения и подготовки
персонала, такой как job shadowing. После внедрение этого метода, понизиться
вероятность найма немотивированных работников, усовершенствуются
способности персонала по предоставлению информации в доступном виде, и
67
повыситься осознанность своих собственных действий в работе.
Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий
(таблица 10).
Таблица 10
Социальная эффективность предложенных мероприятий
56
Позитивные социальные изменения
Предотвращенные негативные
социальные изменения
Снижение текучести персонала
Ухудшение морально-психологического
климата, вызванное текучестью
персонала
Обеспечение персоналом, способного
быстро адаптироваться в условиях
данной организации
Неудовлетворенность персонала
работой из-за несоответствия стимулов,
предлагаемых организацией, мотивам
сотрудников
Обеспечение соответствия содержания
труда интересам и индивидуальным
особенностям работников
Ущерб, наносимый личности из-за
несоответствия работы
индивидуальным особенностям и
интересам работника
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные
мероприятия по совершенствованию мотивации и управления
дисциплинарными отношениями при приеме на работу целесообразны и
принесут положительный экономический и социальный эффект.
Предлагаемые практические рекомендации по формированию и развитию
систем материального денежного и не денежного управления дисциплиной в
коллективе направлены с одной стороны на удержание работников старших
возрастных групп, привлечение молодых специалистов, а с другой на
активизацию творческого подхода к решению производственных задач.
Результатом внедрения разработанных мероприятий должно стать повышения
эффективности функционирования организации.
В рекомендациях по совершенствованию управления дисциплины труда
мы разработали следующие мероприятия.
68
1. Разработка анкеты, оценочного листа и журнала сведений о кандидатах
для улучшения процесса набора и отбора персонала на предприятии.
2. Представлен профиль рабочего места, который имел следующую
структуру: профессиональный профиль, социально-психологический профиль,
мотивационный профиль, условия труда, дополнительная функциональная
нагрузка. Так же к структурным элементам профиля рабочего места были
предъявлены основные требования.
3. Привлечение студентов – практикантов на время ежегодных отпусков
штатных работников, для существенной экономии фонда заработной платы.
4. Возложение дополнительных обязанностей инспектора по социальной
работе на секретаря руководителя, что существенно уменьшит объем работы
возлагаемый на кадровую службу.
Помимо экономического эффекта, предложенные рекомендации
направлены на достижение ряда социальных целей: повышения эффективности
работы кадровой службы, перспективе за счет проведения аттестации,
внедрения новых программ по обучению и переквалификации сотрудников,
более активного использования внутренних резервов можно будет добиться
существенного повышения производительности труда, улучшения морального
климата в коллективе.
3.2 Мероприятия по укреплению и стимулированию трудовой дисциплины
Предоставляемые в «О’КЕЙ» добровольные социальные льготы можно
разделить на четыре группы:
1. социальные льготы, предоставляемые в денежном выражении;
2. получение работниками дополнительной пенсии по старости;
3. возможность пользования учреждениями социальной сферы
организации;
4. социальная помощь и организация свободного времени
56
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
69
сотрудников и членов их семей.
Сформировать систему льгот можно несколькими способами. Например,
в соответствии с иерархической структурой компании: один набор льгот - для
рядовых работников, широкий - для руководителей.
Также сформировать систему льгот можно по «принципу кафетерия». В
конце года руководитель распределяет льготы исходя из потребностей
сотрудников и возможностей организации. Составляет два-три меню с
одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить
возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы их
максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно
не давать такой пакет нерезультативным работникам, т.е. определить условия
его получения.
Рассмотрим возможные направления предоставления «О’КЕЙ»
добровольных социальных льгот персоналу
57
.
1. К социальным льготам, предоставляемым в денежном выражении,
можно отнести различные подарки к торжественным датам, которые
администрация делает работникам. Это могут быть сувениры с символикой
организации, более крупные подарки, показывающие значимость сотрудника
для организации, подарки ко дню рождения и т.д. Подобные подарки могут
сочетаться со специальным отпуском, продолжительность которого будет
зависеть от стажа работы. Еще одним примером предоставления социальных
льгот в денежном выражении может стать вознаграждение, связанное с
изменением рабочего места: изменение технической оснащенности рабочего
места и его эргономики, обеспечение отдельным кабинетом, рабочим
автомобилем и т.п.
2. Получение работниками от организации дополнительной пенсии по
старости несет существенную стимулирующую роль. Работники будут более
лояльны к предприятию, зная, что после выхода на пенсию они получат
дополнительную поддержку, что в свою очередь, поможет им сохранить
57
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
70
жизненный уровень. Размер такой пенсии должен зависеть от стажа работы
сотрудника.
3. Возможность пользоваться учреждениями социальной сферы является
также эффективным инструментом управления дисциплинарными
отношениями. Предприятие может предоставлять такого рода социальные
услуги в нескольких направлениях: организовать питание персонала и
дополнительную медицинскую помощь; обеспечивать работников жильем или
предоставить льготы по» его приобретению; предоставлять социально-
консультативную помощь и т.д.
4. Социальная помощь и организация свободного времени
сотрудников и членов их семей играет не последнюю роль в. социальной
политике организации.
В данном направлении возможны следующие варианты стимулов:
создание детских садов для детей работников организации; восстановление в
должности женщин, которые уволились для ухода за ребенком; сохранения
места юношам, призванным на военную службу и т.п.
Общеорганизационные мероприятия в свободное от работы время могут
включать организацию культурных и физкультурно-оздоровительных
праздников, на которые сотрудники имеют право пригласить членов семей,
организацию экскурсий и новогодних елок для детей работников и т.д.
В настоящее время популярность приобретает гибкие программы
предоставления социальных услуг, которые заключаются в возможности
выбора работником из предлагаемого работодателем перечня услуг наиболее
соответствующие его потребностям и интересам. Очень часть выбор
ограничивается общей стоимостью подобных услуг. Подобные программы
получили название «кафетерий», «буфет», «комплексный обед». Программа
«кафетерий» дает возможность сотруднику выбрать определенный набор
дополнительных льгот в пределах определенной суммы; в программе «буфет»
работник может пересмотреть получаемый в данный момент пакет в сторону
увеличения объема наиболее важных льгот за счет сокращения объема других;
71
программа «комплексный обед» предполагает, что сотрудник должен выбрать
из нескольких пакетов услуг примерно одинаковой стоимости, но разных по
составу
58
.
Также руководитель повсеместно развивает организационное управление
дисциплиной в коллективе. Важным аспектом данного метода мотивирования
является сбалансированность личных и корпоративных целей, чего в
организации явно недостаточно. Необходимо активно использовать
стандартные формы морально - психологической мотивации: устное
поощрение, объявление благодарности перед коллективом.
Руководитель может и должен пользоваться принципом делегирования
полномочий: расширять сферу контроля и влияния своих заместителей,
поручать представлять своим сотрудникам компанию на различных публичных
мероприятиях.
Для повышения эффективности процессов мотивации необходимо, чтобы
взаимоотношения между руководством и персоналом строились на принципах
создания на работе климата взаимного отношения, установление четких целей
и задач, а также справедливых норм выработки и т.д.
Для эффективной мотивации директор и управленческий персонал в
целом должны установить соответствие между достигнутым результатом и
вознаграждением, и желательно добиться того, чтобы вознаграждение было
наиболее приемлемо для работников.
Для поддержания вознаграждения на должном уровне необходимо, чтобы
персоналу без задержек выплачивалась хорошая зарплата и другие виды
вознаграждений по результатам работы, а также предоставлялись социальные
блага (спортивный и культурный отдых, оплаченное питание и т.д.)
59
.
Система мотивации и управления дисциплинарными отношениями в
«О’КЕЙ» должна быть в обязательном порядке оформлена в виде локальных
нормативных актов. Для этого разрабатываются и выпускаются все
58
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
59
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
72
необходимые для функционирования регламенты, положения и приказы. После
завершения данного этапа на предприятии имеется полный комплект
документов, которые описывают механизм работы системы мотивации и
мотивации и устанавливают правила и процедуры расчетов и начисления
заработной платы.
Несмотря на то, что система материального не денежного
стимулирования (в отличие от премиальной) не стимулирует персонал к более
высоким результатам, она позволяет обеспечить трудоспособность и отдачу
персонала, а так же это эффективное средство, способствующее повышению
лояльности работников и вызывающее у них чувство защищенности и заботы.
Социальные льготы, предоставляемые организациями своим работникам,
должны быть выгодны не только самому предприятию, но и быть
привлекательными для его сотрудников.
Одно из направлений, в рамках которого «О’КЕЙ» может расширять
список предоставляемых социальных льгот - получение работниками
дополнительной пенсии по старости.
Суть данного материального не денежного стимула заключается в
следующем: по достижении работником возраста, дающего право на получение
трудовой пенсии или в связи с получением инвалидности, он наряду с трудовой
пенсией будет также получать дополнительные выплаты из негосударственного
пенсионного фонда, дополнительные взносы в который осуществлял
работодатель.
В данном случае дополнительные затраты организации будут оправданы,
если установить условие получения выплат из негосударственного пенсионного
фонда, а именно: наличие непрерывного трудового стажа в организации 20 лет
для женщин и 25 лет для мужчин, что в результате должно способствовать
закреплению работников на предприятии
60
.
Подобная корпоративная пенсионная программа станет одним из
инструментов, позволяющим сделать систему управления дисциплинарными
60
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.