43
до 31,5. Это связано с тем, в «О’КЕЙ» приходят специалисты, окончившие
специальные учебные заведения и имеющие уже опыт работы.
Анализ кадрового состава целесообразно продолжить оценкой
обеспеченности «О’КЕЙ» трудовыми ресурсами (таблица 4).
Таблица 4
Обеспеченность «О’КЕЙ» трудовыми ресурсами за 2014-2016 гг.
37
Категория
работников
2014
2015
2016
2016
План
Факт
План
Факт
План
Факт
Процент
обеспеченности
Среднесписочная
численность
производственного
персонала, чел. В
том числе:
46
46
50
50
55
55
97,1%
102,9%
Отдел кадров,
Юридический
отдел,
Бухгалтерия, чел.
10
10
10
10
10
10
100%
100%
Менеджеры; чел
36
36
36
36
37
37
94,1%
114,7%
Руководство
высшего и
среднего звена
3
3
3
3
3
3
100,0%
100,0%
прочие сотрудники
4
4
4
4
5
5
105.3%
100.0%
Как можно видеть из представленных данных, в целом предприятие
укомплектовано всеми категория работников согласно плану по
обеспеченности «О’КЕЙ» трудовыми ресурсами.
37
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
44
2.2 Анализ движения кадров и трудовой дисциплины
Важной характеристикой эффективности управления дисциплиной труда
являются показатели движения кадров.
Рассмотрим движение работников «О’КЕЙ» в течение 2014-2016 гг. В
таблице 5 представлены данные для анализа движения персонала компании.
Таблица 5
Исходные данные для анализа движения персонала «О’КЕЙ» в
2014-2016 гг.
38
Показатели
2014
чел.
2015
чел.
2016
чел.
Изменение
Абсолютное, чел.
2015/
2014 гг.
2015/
2016
Принято на
предприятие
50
53
59
+3
+7
Выбыло с
предприятия
4
3
4
-1
+1
В том числе
- по болезни
1
-1
-1
- в декрет
1
-1
- на пенсию и по
другим причинам,
предусмотренным
законом
2
1
2
-1
-1
- по собственному
желанию
1
1
2
-1
- за нарушение
трудовой дисциплины
Среднесписочная
численность
персонала
46
50
55
+4
+5
Итого
46
50
55
+4
+5
Из таблицы 5 видно, что в 2014 году на работу поступило 50 человек.
Выбыло в декретный отпуск и по собственному желанию по 1 человеку, по
другим причинам 2 человека.
В 2016 году в «О’КЕЙ» на начало года работало 53 человека, выбыло по
болезни, по другим причинам и по собственному желанию по 1 человеку.
45
В 2016 году по собственному желанию и по другим причинам выбыло по
2 человека. На конец года составило численность 55 человек, по сравнению с
началом года 59 человек.
Предварительная анкета о составе работников «О’КЕЙ» и причинах
текучести кадров представлена в Приложении 1.
Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:
Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.
В 2014 году для «О’КЕЙ» он равен – 8,69%.
В 2015 году – 6%.
В 2016 году – 7,27%.
Можно отметить, что текучесть кадров на предприятии небольшая.
Показатель текучести изменяется немного в течение исследуемого периода и
свидетельствует о повышении уровня условий труда работников, что также
показывает эффективность процесса управления дисциплиной труда на
«О’КЕЙ».
Издержки на текучесть включают
39
:
- потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования
пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции,
- ухудшением качества обслуживания;
- потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации
на новом рабочем месте;
- растущие затраты на выплату выходных пособий;
- затраты на набор, подготовку персонала, оформление приема и
оформления работников.
Постоянный рост текучести кадров касается не только работников, но и
38
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
39
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket
46
руководителей и специалистов.
Анализ причин увольнения по собственному желанию показывает, что на
первом месте стоит неудовлетворенность размером заработной платы - 42.4%,
плохие условия труда-5.1%. Есть еще одна и очень серьезная причина, о
которой не принято открыто говорить – это режим работы. Режим работы не
нормирован. По ряду объектов заказчик выдвигает требование учесть при
ведение работ в три смены для сокращения сроков, и настаивает на том, что в
сметах к оплате труда работников, должен быть применен коэффициент,
учитывающий доплату за работу в вечернюю и ночную смены
40
.
Однако сверхурочное время не прописано в проекте и договорах. Так же
отсутствует график очередности выполнения работ и состав работников (по
количеству, квалификационному составу и специальности), выполняющих
работы только в ночное время, в «О’КЕЙ» не используется многосменный
режим работы.
Именно поэтому, работники, зачастую уходят.
В связи с этим директором компании обозначены ориентиры на
удержание высококлассных специалистов и работников, которые, к сожалению,
продолжают уходить:
1. Существенно повысить уровень подготовки специалистов;
2. Ориентировать управление дисциплиной труда на стимулирование
эффективного труда, активное участие работников в инновациях;
3. Повысить престижность профессии, в т.ч. на основе эффективной
организации труда и обеспечения конкурентоспособного уровня заработной
платы;
4. Формирование перспективного резерва из числа талантливой
молодежи, начиная со студенческой скамьи, его обучение и стажировку;
5. Формирование резерва руководящих кадров с учетом наличия у них
лидерских качеств, развитых управленческих навыков, требуемого уровня
профессиональной подготовки;
40
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket
47
6. По внедрению эффективных систем управления дисциплинарными
отношениями и на этой основе повышения эффективности работы, обеспечение
экономического роста, устойчивого и стабильного развития компании на
рынке.
Таким образом, можно отметить, что на предприятии существуют
следующие основные проблемы в управлении персоналом:
- отсутствие четкого и развернутого информирования работников о
проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым
атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на
фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах
деятельности предприятия;
- недостаточность внимания к работникам и отсутствие
индивидуального подхода к их проблемам;
- полное игнорирование социальной и психологической стороны
производственных отношений.
В этой связи ставится цель сделать конкретные практические
предложения по повышению мотивации сотрудников «О’КЕЙ» на основе
разработки системы управления карьерой.
Директор принимает участие не только в различных мероприятиях по
управления дисциплинарными отношениями, которые были перечислены
выше, он участвует в планировании рабочих мест и ликвидации
нерациональных этапов выполнения работ
41
.
Эффективность работы во многом определяется эффективностью
повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность его
деятельности обеспечивается рациональной организацией труда.
На предприятии разработаны и успешно реализуются социальные
программы.
Так, по программе «Дети», работа ведется сразу в трех направлениях:
- интеллектуальном;
41
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket
48
- творческом;
- спортивно-оздоровительном.
Пользуются успехом и спортивные состязания «Мама, папа, я -
спортивная семья!». Сотрудникам организации компенсируется стоимость
пребывания детей в летних оздоровительных лагерях. Детям сотрудников
оказывается поддержка и содействие в получении высшего и среднего
профессионального образования. В организации разработан проект «Здоровье».
Он рассчитан на укрепление и охрану здоровья трудового коллектива
организации.
В целях поддержки персонала, а также удержания наиболее
перспективных сотрудников на предприятии планируется введение в действие
специальной программы ипотечного кредитования.
Принят Коллективный договор, который предусматривает:
- единовременную выплату при регистрации брака;
- единовременную материальную помощь при рождении ребенка;
- дотации на питание;
- единовременное вознаграждение сотрудникам, достигшим пенсионного
возраста;
- дополнительные отпуска работающим инвалидам, пенсионерам,
одиноким родителям.
В организации функционирует столовая, здравпункт, доставка
сотрудников производится служебным транспортом.
В организации уделяется самое пристальное внимание повышению
профессионального уровня работников.
Одним из наиболее приоритетных направлений кадровой политики
является эффективная система профессионального обучения персонала, целью
которой являются:
- организация непрерывного опережающего профессионального
обучения;
- формирование единой корпоративной культуры;
49
Система профессионального обучения персонала включает следующие
направления
42
:
- курсы повышения квалификации.
- участие в семинарах, профессиональных выставках.
Все образовательные программы для сотрудников бесплатны
43
.
Была внедрена система «Toyota System Production» («Бережливая
система»), что повлекло за собой существенные изменения. Были проведены
кадровые перестановки, сменился управленческий персонал, произошли
изменения в организационной структуре. В данных условиях проблема
управления дисциплинарными отношениями стала особо актуальна.
Мероприятиями по системе управления дисциплинарными отношениями
в основном занимаются одно структурное подразделение: Отдел кадров,
включая менеджера по управлению персоналом, но ни одно из них не решает
мотивационных проблем.
Мотивационный механизм управления, система мотивации и
вознаграждения в «О’КЕЙ» представляет собой совокупность методов
материального стимулирование и морального поощрения.
Материальное стимулирование на предприятии в основном
осуществляется через выплату заработной платы и премий. Но система
морального стимулирования имеет ряд недостатков.
Наряду с материальными методами мотивации в «О’КЕЙ» применяются
некоторые методы морального стимулирования:
‒ существует практика поощрения работников в связи со
знаменательными событиями в их жизни;
‒ проводятся мероприятия по сплочению коллектива;
‒ организовано питание работников по приемлемым ценам;
‒ осуществляются доставки сотрудников на работу производственным
транспортом;
42
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
43
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket
50
‒ предоставляется возможность приобретения новых знаний и навыков
путём обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров, но
масштабы данного метода мотивации очень малы;
‒ продвижение по службе.
Механизм мотивации не достаточно эффективен и имеет недостатки. Они
заключаются в том, в «О’КЕЙ» предпочтение в большей степени отдаётся
методам морального стимулирования, чем нематериальным. Система
нетрадиционной мотивации, которая включает в себя моральные стимулы,
участие в протекающих в организации процессах, ритуалах организации и т.п.,
в «О’КЕЙ» развита очень слабо. Недостаточное внимание уделяется
организационной культуре.
Чтобы добиться высоких результатов и быть конкурентоспособным,
«О’КЕЙ» необходимо иметь более совершенную систему управления
дисциплиной труда и развивать мотивацию персонала. Совершенствование
мотивационных процессов в «О’КЕЙ» необходимо начинать с изменения
принципа управления дисциплиной труда. Они должны быть направлены на
реализацию мотивационной политики организации, которая приобрела
решающее значение в современных условиях.
Главная задача в настоящее время, с точки зрения мотивационных
процессов, - сделать каждого работника не столько собственником средств
производства, сколько собственником рабочей силы
44
.
В «О’КЕЙ» нужно расширять систему компенсаций, льгот.
Существующая система в компании весьма узкая и закостенелая. Можно
установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд,
за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт,
умения и т. д.
45
Таким образом, существующая система мотивации имеет ряд
недостатков, часть из них обусловлена объективными факторами, часть же
44
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
45
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket
51
имеет значительный потенциал к улучшениям. Решение проблем управления
дисциплинарными отношениями поможет предприятию повысить
эффективность труда персонала, а также повысить свою
конкурентоспособность на рынке труда. Формированию и развитию систем
морального управления дисциплиной в коллективе необходимо уделить особое
внимание.
52
Глава 3. Мероприятия по укреплению дисциплины труда в компании на
примере «О'КЕЙ»
3.1 Регламентация деятельности персонала
Для построения эффективной системы управления дисциплины труда в
«О’КЕЙ» предлагается регламентационная модель, основанная на
классификации (сегментировании) рабочих мест и выявлении приоритетного
направления в управлении персоналом в каждом сегменте.
Основываясь на анализе трудового потенциала в организационной
структуре рабочих мест предприятия этой сферы выделены три сегмента:
набора, мотивации и развития (рис. 3).
Рисунок 3. Структура рабочих мест в «О’КЕЙ»
46
1. Сегмент набора включает рабочие места, для которых типичен высокий
нормативный коэффициент текучести кадров, что обусловливает постоянный
поиск внешних источников набора кадров для этого сектора.
Для устранения существующих проблем и совершенствования отбора
персонала при приеме на работу можно рекомендовать проведение следующих
мероприятий.
46
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.