13
Чтобы не отстать от времени, следует вовремя вносить новшества в
трудовой процесс. Опытный руководитель обязан позаботиться о том, чтобы
все последние достижения науки и техники внедрялись на предприятии и
активно использовались. Руководитель должен заботиться о членах коллектива,
поддерживать их и внимательно относиться к их предложениям.
Третья стадия в жизни коллектива может оказаться такой же
продолжительной, как и вторая, или стать кратковременной. Для этой стадии
развития трудового коллектива характерно эмоциональное напряжение. Как
правило, это время поиска эффективных путей для возрождения,
преобразования или ликвидации. Такая ситуация в коллективе возникает при
изменении обстоятельств извне или под воздействием определенных
внутренних причин. Необходимость проведения преобразований может вызвать
финансовый кризис, банкротство или стихийное бедствие. Если работники
недовольны руководством, тогда разрушается единство коллектива. Выправить
ситуацию можно путем увольнения деструктивных работников или смены
руководящего состава.
Успех организации определяется не только квалификацией работников,
но также и самоотдачей, энтузиазмом, творческим подходом к выполнению
своих должностных обязанностей. Как известно, мотивы деятельности людей в
организации зависят не только от экономических факторов, но и от социальных
и психологических. И чем максимальнее цели организации удовлетворяют
ожидания, потребности и интересы своих работников, тем в большей степени
организация получает отдачу от их труда. В этом случае говорят о социальной
эффективности управления персоналом
7
.
Социальную эффективность управления персоналом можно определить
как степень использования возможностей и потенциала каждого из работников
для достижения целей организации
8
.
Также она выражает социальный результат управленческой деятельности.
7
Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2014. - 279 с.
8
Десслер Г. Управление дисциплиной труда / Г. Десслер - М.: БИНОМ, 2014.- 289 с.
14
Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой
потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации
направлении. Поэтому уровень социальной эффективности зависит от форм и
методов работы не только с коллективом, но и с каждым работником в
отдельности.
Социальная эффективность проявляется:
- в развитии потенциала персонала;
- в возможностях реализации этого потенциала.
Социальная эффективность реализуется системой мер, направленных на
удовлетворение социально-экономических интересов, потребностей и
ожиданий работников организации. Единого показателя оценки социальной
эффективности не существует.
Социальную эффективность управления персоналом целесообразно
оценить через следующие показатели: условия труда, качество труда,
организация труда, уровень оплаты труда, профессионально-квалификационная
структура, текучесть кадров, социально-психологические условия в
организации.
Понятие социальной эффективности включает требования гармоничного
развития личности каждого работника, повышение его квалификации,
расширение гибкости и мобильности, формирование благоприятного климата,
усиление социальной активности и совершенствование всего образа жизни.
Через эти понятия проявляется качество трудовой жизни. При несоблюдении
этих составляющих социальной эффективности неизбежно снижается
производительность труда.
С развитием рынка труда одной из важных функций организации
является повышение качества трудовой жизни, как показателя уровня
социального развития организации.
При оценке социальной эффективности необходимо учитывать
15
следующие социально-психологические аспекты
9
:
- система мотивации;
- социально-психологический климат в коллективе;
- полномочия работников и их ответственность;
- количество и качество межличностных коммуникаций;
- гибкость системы карьерного продвижения;
- авторитет руководителя;
- степень удовлетворенности от выполняемой работы;
- собственная оценка коллективом отношений в организации.
Условия труда и культурно-бытовые условия определенным образом
влияют на отношение работников к труду. К определяющим характеристикам
условий труда относятся: безопасность труда, соответствие рабочих мест
требованиям охраны труда, уровень травматизма, уровень профессиональных
заболеваний, уровень временной нетрудоспособности, режим работы, наличие
перерывов и их продолжительность, освещенность рабочих мест, наличие
необходимой оргтехники, уровень и эффективность использования
компьютерных технологий, вычислительной техники, кондиционеров, прочего
оборудования рабочих мест; наличие буфетов, столовых и уровень
обслуживания в них; наличие мест отдыха, уровень медицинского
обслуживания и проч. Также могут влиять на условия труда элементы
социальной инфраструктуры: местожительство работников, развитие
транспортных сетей. Совершенствование условий труда, приведение их в
соответствие с потребностями и способностями работников, повышение их
квалификации способствуют повышению творческого отношения к труду.
Условия труда - это показатель уровня социального развития организации
10
.
Относительно показателей оплаты труда рассматриваются: средняя
заработная плата одного работника в организации, коэффициент соотношения
среднемесячной заработной платы работника в организации и в регионе,
9
Организация работы с кадрами управления. Методические рекомендации для руководящих работников и
менеджеров предприятий отрасли. / Составитель Ф.Ф.Аунапу. - Ростов на Дону. 2014. – 27 с.
10
Парамонов И.В. Учиться управлять.- М.: Экономика, 2014. – 254 с.
16
коэффициент соотношения заработной платы руководителя организации и
низкооплачиваемой категории работников
11
.
К группе показателей, характеризующих организацию труда персонала,
относятся коэффициенты оборота по приему, увольнению кадров, текучесть
кадров, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, равномерность
загрузки персонала, использование фонда рабочего времени, организация
информационного обеспечения труда, производственная самостоятельность,
возможность влиять на решения, касающиеся процесса труда.
Профессионально-квалификационная структура персонала
характеризуется такими показателями как соотношение рабочих и служащих,
уровень образования, соответствие кадров профилю работы.
Информативным является анализ показателей развития персонала
организации, в которых учитывается число работников, прошедших
профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей
численности персонала. При этом анализируется среднее количество часов
профессионального обучения на одного обученного работника, количество и
качество программ обучения, а также величина издержек по обучению на
одного работника.
Приведенные показатели также могут быть дополнены другими
статическими и динамическими показателями. Источниками информации
анализа различных критериев могут служить статистические отчетности
форма? 4-П «Сведения о численности, заработной плате работников»
(месячная), форма? 1-Т «Сведения о численности и заработной плате
работников» (годовая), и проч. Кроме того, для анализа используются данные
управленческих отчетностей, разработанные в организации для внутреннего
пользования. Многие критериальные показатели требуют сбора оперативной
информации на основе социологических исследований.
Социальная эффективность тесно взаимосвязана с экономической
11
Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2014. - 279
с.
17
эффективностью. Во-первых, экономическая эффективность может быть
достигнута и иметь максимальное значение, когда работник в полной мере
предоставляет организации рабочую силу, и организация получает
максимальную отдачу от его труда. Во-вторых, социальная эффективность
выступает в роли стимулов для персонала и имеет место только в случае, когда
предприятие прибыльно и устойчиво во внешней среде.
Управление дисциплиной в коллективе является одним из средств
управления дисциплинарными отношениями на любом структурном уровне,
подразумевающее использование внешнего по отношению к человеку
воздействия (стимулов) для регулирования уровня его активности. Мотивация
(на организационном уровне) является целью субъекта управлении, в то же
время стимулирование - средством ее достижения. Отсюда вытекает
многообразие стимулов, используемых организациями. Так же немаловажным
является тот факт, что в данном случае стимулирование должно учитывать и
опираться на потребности, интересы и мотивы работников предприятий. В
противном случае при любой попытке предложить, персоналу в; качестве
стимула труда какое-нибудь, благо, не порождающее мотивов труда,
непременно приведет к неудаче
12
.
В нашем исследовании под мотивацией труда будем понимать
целенаправленный, систематический процесс по управлению трудовой
активностью индивида, который состоит в воздействии на поведение человека,
с помощью использования субъектом управления (руководители, работники
отдела кадров, профсоюзы и т.д. предприятий промышленности) стимулов для
активизации мотивов труда у объекта управления
13
.
В организации существует необходимость оперативного пересмотра
стимулов в соответствии с изменениями, происходящими в экономике,
обществе и коллективе для того, чтобы своевременно перестроить систему
стимулирования под изменившиеся потребности и мотивы персонала. Гибкость
12
Мескон М.Х. Основы управления дисциплиной труда. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури -
М.: Дело, 2015. - 262 с.
13
Парамонов И.В. Учиться управлять.- М.: Экономика, 2014. – 254 с.
18
стимулирующего воздействия заключается в постоянном разнообразии
используемых стимулов, не позволяющее привыкнуть к ним и соответственно
снизить эффективность системы стимулирования, персонала.
Условия стимулирования в организации должны быть демократичными и
понятными, так как соблюдение принципа открытости и объективности
информации о системе стимулирования, формирует у работника чувство
справедливости. Осведомленность работника по данному вопросу является
одной из предпосылок его эффективной трудовой деятельности. Необходимым
является доведение до персонала условий разработки и реализации этой
системы, так как, сформировав определенный уровень производственной
осведомленности и сознательной целенаправленности на выполнение стоящих
перед работниками задач, вместе с потребностями и интересами, руководство
повышает эффективность стимулирующего воздействия на сотрудников.
Повышение уровня информированности приводит к более активному участию
членов коллектива в распределении поощрений.
В то же время любой стимул (как положительный, так и отрицательный)
должен быть доступен для всех категорий персонала без исключения, в чем и
заключается принцип доступности стимула для работников.
Сокращение временного лага между результатом и вознаграждением в
большинстве случаев дает возможность даже снижать размер вознаграждения,
и связано это, прежде всего с тем, что многие предпочитают принцип «лучше
меньше, но в данный момент». Кроме того, более частое получение
вознаграждение и его непосредственная связь с результатом деятельности
выступают в качестве сильного мотиватора, откладывание же материальных и
моральных поощрений негативно влияют на эффективность стимулов и
антистимулов
14
.
Большинство материальных стимулов в процессе использования в
практике управления подвержены постоянной коррекции в сторону увеличения.
14
Мескон М.Х. Основы управления дисциплиной труда. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури -
М.: Дело, 2015. - 262 с.
19
Поэтому если однажды резко завысить вознаграждение и в дальнейшем не
подтвердить выбранный темп, то это негативно скажется на мотивации
работника предприятий в первую очередь из-за того, что увеличится нижний
порог стимула, который бы устраивал работника. Снижение же уровня
материального стимулирования не допустимо, особенно если его размер не
полностью удовлетворяет персонал.
Практическое применение стимулов доказывает наличие некоего порога
их значения - ощутимости действенности стимула. В организациях для разных
групп персонала он различен. Для одной категории работников действенным
может быть стимул в тысячу рублей, для другой в десятки тысяч рублей. Это
обстоятельство требуется учитывать при определении порога стимула, так как в
случае если стимул оказался по величине ниже этого порога, то он не способен
преодолеть безразличие к вознаграждению за работу, и как следствие приведет
к снижению эффективности всей системы стимулирования.
Методы мотивации классифицируются на организационно-
административные, экономические и социально-психологические. На практике
обычно используют одновременно различные методы и их комбинации.
Принятие решений в любых сферах деятельности является исключительно
важным и сложным процессом. Фактически именно принятие решений
является квинтэссенцией управленческой практики и искусства управления.
Именно в процессе принятия решения, наряду с различными формальными
методами, значительную роль играют интуиция лица, принимающего решение,
его умение прогнозировать возможные последствия принятого решения.
Можно выделить основные формы, которые применяются чаще всего
15
:
1. Заработная плата. Она используется как оценка результатов
деятельности.
2. Система льгот: премирование, страхование здоровья, доплаты за стаж,
предоставление ссуд, увеличение отпусков, продажа выпускаемой продукции
15
Парамонов И.В. Учиться управлять.- М.: Экономика, 2014. – 254 с.
20
со скидкой, ранний выход на пенсию по желанию, организация подвоза к месту
работы и так далее.
3. Устранение психологических и административных барьеров среди
работников. Развитие взаимопонимания и доверия в коллективе.
4. Организация и проведение различных мероприятий, повышающих
содержательность и привлекательность труда, стимулирующих ответственность
и самостоятельность работников.
5. Возможность продвижения по службе и повышение квалификации.
На рис. 1 представлена общая схема мотивационного процесса, которая
отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь
потребностей, мотивов и целей.
Рисунок 1. Схема мотивационного процесса
16
Схема на рис. 1 довольно условна и дает только общее представление о
взаимосвязи потребности и мотива. Как одна из функций управления
мотивация реализуется посредством системы стимулов. Иными словами любое
действие работника должно иметь для него положительные или отрицательные
последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей.
Тщательно изучив коллектив, руководитель может создать действенную
мотивационную структуру, при помощи которой он сможет осуществить
воспитание и развитие коллектива в требуемом направлении. При расстановке
акцентов на экономические методы стимулирования, происходит снижение
Потребности
Мотивы
Поведение
Цели
Результат удовлетворения
потребности
21
внимания к социальным и психологическим аспектам мотивации. Описанная
схема классификации методов стимулирования классической.
Все методы стимулирования более крупно сгруппированы в таблице 1.
Таблица 1
Виды методов стимулирования
17
Виды
Характеристика
Экономические
стимулы всех
типов
Успех воздействия стимулов обусловлен пониманием
коллективом принципов системы, признания этих принципов
справедливыми, соблюдением неотвратимости поощрения
(или наказания), тесная взаимосвязь.
Обогащение
труда
Данная система больше относится к неэкономическим
методам мотивации и предполагает предоставление
работникам более содержательного, перспективного труда,
большей самостоятельности в определении своего режима
труда и тому подобное.
Основными формами материального стимулирования труда персонала
являются:
- материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в
прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты;
отсроченные платежи.
- дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское
обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные
дни; страхование.
В процессе анализа проблем мотивации и стимулирования возникает
необходимость ссылки на применение вознаграждений для побуждений
работников к эффективной деятельности. Вознаграждение имеет более
широкий смысл, нежели деньги или удовольствие, с чем чаще всего это слово и
ассоциируется.
16
Организация работы с кадрами управления. Методические рекомендации для руководящих работников и
менеджеров предприятий отрасли. / Составитель Ф.Ф.Аунапу. - Ростов на Дону. 2014. – 27 с.
17
Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2014. - 279
с.
22
Вознаграждением является все то, что человек считает ценным сам для
себя. Но поскольку понятие ценности у всех людей различны, следовательно,
различается и оценка вознаграждения.
Руководители имеют дело с двумя основными видами: внутреннее и
внешнее вознаграждение. Сама работа дает внутреннее вознаграждение. Это
чувство возникает при достижении положительного результата,
содержательности и значимости работы, самоуважения. Возникающие в
процессе работы дружба и общение, тоже выступают в роли внутреннего
вознаграждения. Самый несложный способ обеспечения работникам
внутреннего вознаграждения - это создать людям соответствующие условия
работы и обеспечить точную постановку задач.
Внешнее вознаграждение проявляется не в самой работе, а дается
организацией. Внешним вознаграждением является заработная плата,
продвижение по службе, служебный статус и престиж, похвала и признание, а
также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный
автомобиль и тому подобное)
18
.
Таким образом, общая схема мотивационного процесса отражает
цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь
потребностей, мотивов и целей. Как одна из функций управления мотивация
реализуется посредством системы стимулов. Одной из важных сторон
современной стратегии управления персоналом является ее направленность на
более полное и эффективное использование способностей, развитие внутренних
возможностей работников как личностей.
18
Мескон М.Х. Основы управления дисциплиной труда. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури -
М.: Дело, 2015. - 262 с.