53
1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.
Карта компетенций представляет собой описание личностных
характеристик идеального кандидата, его способностей к выполнению тех или
иных профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведения и
социальных ролей.
Можно предложить следующие общие разделы карты компетенций:
‒ профессионализм – образование, опыт работы, профессиональные
знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;
‒ социальная компетенция – возможности адаптации в коллективе,
умение работать с людьми, система ценностей и трудовая мотивация
кандидата;
‒ соответствие организационной культуре подразделения.
2. В целях повышения эффективности собеседования его необходимо
структурировать и разработать перечень вопросов. При этом вопросы должны
быть направлены на выявление и оценку необходимых компетенций кандидата,
т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с
коллегами, систему ценностей.
3. В процесс отбора необходимо включить определение трудовой
мотивации кандидата, установление хотя бы основных факторов мотивации.
Диагностика мотивации может быть проведена путем постановки кандидату
вопросов, позволяющих определить мотивирующие его факторы (власть,
развитие, взаимодействие, вознаграждение, достижение успеха и т.д.).
4. Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки
в области отбора персонала. Для этого можно предложить организации
направить его на специальные курсы обучения технологиям отбора персонала.
В процессе такого обучения менеджер должен изучить процесс разработки
компетенций, проведения оценочных процедур и т.д.
5. Необходимо пересмотреть участие менеджера по персоналу в процессе
отбора кандидатов. Менеджер должен участвовать во всех этапах, начиная от
формирования требований к кандидату (составления карты компетенций) и
54
заканчивая принятием решения о найме.
6. Необходимо разработать систему оценки эффективности процесса
отбора персонала при приеме на работу.
2. Сегмент мотивации охватывает рабочие места с минимальной
возможностью карьерного продвижения. Сегмент мотивации следует разделить
на две группы:
- рабочий персонал, вспомогательный персонал;
- руководители высшего звена управления, высококвалифицированные
специалисты
47
.
Анализ управления дисциплиной труда «О’КЕЙ» показал, что
руководители компании видят необходимость работы с персоналом и
делегируют это менеджерам по персоналу.
3. В третий сегмент - сегмент развития - следует включать рабочие места,
ориентированные на возможность карьерного (профессионально-
квалификационного) роста.
Таким образом, планирование и организация поэтапного продвижения
работников по карьерной лестнице, сопровождающегося их профессионально-
квалификационным ростом, а также ростом адаптированности к условиям
работы, создаст предпосылку для решения указанной проблемы.
Сегмент «набор-мотивация» (А), к которому следует отнести:
1. Рабочие места, специализированные для выполнения временной
работы персонала в определенные периоды.
2. Рабочие места, организовать обеспечение которых (материальное и
нематериальное). Должностная группа, охватывающая указанные рабочие
места, имеет сниженную конкурентоспособность на рынке труда.
Сегмент «мотивация-развитие» (Б). Сегмент включает рабочие места, где
обеспечение и организация профессионального развития кадров затруднены в
связи со сложностью поиска претендентов, для которых возможна
профориентация по определенному направлению.
47
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
55
Сегмент «развитие-набор» (В). Сегмент охватывает группу рабочих мест,
ориентированных на развитие (продвижение персонала), и в то же время
характеризующихся повышенным коэффициентом текучести кадров. Такая
особенность может быть характерна для рабочих мест находящихся на низовом
уровне организационной модели карьерного роста.
Сегмент набора. Уменьшенное количество этапов отбора работников,
обусловленное потребностью уменьшения затрат на процесс отбора, а также
минимальными требованиями, предъявляемыми к претендентам на занятие
должности.
Сегмент мотивации. Применение преимущественно внешних источников
формирования кадрового состава. При повышенном уровне недокомплекта
численности первой группы работников сегмента потребность в рабочей силе
может быть удовлетворена за счет внутренних источников покрытия -
повышение трудовой мобильности персонала, а также изменение технологии
работы (функциональная адаптация персонала).
Сложность организация процесса отбора зависит от требований,
предъявляемых к персоналу определенной категории, от количественного и
должностного состава первой и второй группы сегмента мотивации.
Таким образом, рассмотрены основные цели и задачи, а также методы
управления дисциплиной труда определенные для каждого сегмента рабочих
мест.
Таким образом, для повышения эффективности деятельности «О’КЕЙ»
предлагается использование метода проектирования системы кадрового
менеджмента, основанного на разделении структуры рабочих мест на сегмент
набора, мотивации и развития.
В рамках предложенного подхода в работе произведено следующее
48
:
- на основе характеристики каждого сегмент выделены цели и
функциональные задачи общие для каждой подсистемы управления
дисциплиной труда и частные по сегментам;
48
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
56
- определены методы управления дисциплиной труда, которые
рекомендуется применять при организации работы сегментов;
- для координации состава сегментов разработана методика определения
структуры рабочих мест, основанная на отслеживании тенденций изменения
ряда показателей.
Первым недостаток это - отбор персонала. Как показал проведенный
анализ, основным методом отбора на дистанции является собеседование.
Основные недостатки этого метода в том, что:
- он занимает много времени (10-15 минут на каждое собеседование)
- отсутствие формализованных результатов собеседование затрудняет
ретроспективный анализ и возможность привлечения кандидата на другие
вакансии
49
.
Для преодоления указанных недостатков предлагается ввести
предварительный этап отбора в виде анкетирования. Для соискателя
предложенная к заполнению анкета - это своего рода «первое знакомство» с
предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может
сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и
особенностях работы.
Вторым, но не менее важным недостатком является большой объем
работы, очень большая трудозатратность.
Считаем, что в процессе отбора и найма персонала должен участвовать
администратор. Возложение дополнительных обязанностей произвести на
основании дополнительного соглашения в трудовой договор.
49
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket
57
Таблица 6
Документационное обеспечение возложения дополнительных
обязанностей на менеджера по персоналу
50
Наименование
мероприятий
Требуемая
сумма
Источник
финансирования
Рекомендуемое
лицо в
качестве
ответственного
за исполнение
1. Приказ о возложении
обязанностей
Руководитель
2. Дополнительная графа
в трудовом договоре
Руководитель
3. Расширить доступ к
программе ЕК АСУТР
-
-
Руководитель
4. Направление на курсы
повышения
квалификации
11400
Целевые средства
Руководитель
Перечислим основные преимущества этого варианта:
- не требуется дополнительный фонд на оплату труда;
- экономия затрат, связанных с оборудованием рабочего места для нового
работника, так как администратор использует для работы свое рабочее место.
Третьей проблемой в системе управления дисциплиной труда очень
низкая действенность резерва. Число должностей включенных в резерв
составляет 26, резерв составлен на 8 должностей. При формировании резерва
целесообразно включить в него не менее 2 кандидатов на замещаемую
должность. Для решения этой проблемой целесообразно усовершенствовать
работу с кадровым резервом. Кандидатом в кадровый резерв дистанции может
быть штатный работник, имеющий стаж работы в «О’КЕЙ» не менее 1 года,
возраст которого не превышает 35 лет.
Для формирования кадрового резерва недостаточно отобрать способных к
продвижению сотрудников – важно правильно их подготовить и организовать
сам процесс продвижения, в связи, с чем в рамках принятой в организации
системы обучения персонала мной предлагается программа подготовки
резервистов, состоящая из следующих разделов.
- первое или второе высшее образование, магистратура по направлению
50
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
58
подготовки «Оборудование и Автомеханика»;
- программы МБА (Master of Business Administration);
- программы профессиональной переподготовки продолжительностью
более 1000 академических часов.
Основной формой контроля может выступить сдача зачетов, проводимая
один раз в полгода. Специальная программа, предполагающая разделение всего
резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в
том числе: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным
проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (коммерческих,
технологических и т.д.) задач по специальностям.
В целях создания резерва кадров предлагается более эффективно
осуществлять подготовку и повышение квалификации специалистов.
Все предложенные мероприятия по совершенствованию кадрового
резерва не требуют каких-то дополнительных затрат.
Именно поэтому, в качестве совершенствования системы управления
дисциплинарными отношениями предлагаем ввести «профиль рабочего места».
Особенность предложенной модели проектирования профиля рабочего
места заключается в выделении в составе профиля требований следующих
блоков
51
:
1. Мотивационный профиль рабочего места - заключается в
предоставлении рекомендаций по определению предпочтительных типов
мотивации при наборе и расстановке персонала.
2. Профиль требований определенный фактором формирования и
развития корпоративной культуры - включает:
- профиль требований связанный с особенностями функционирования
сервисного предприятия;
- профиль требований, обусловленный характером политики проводимой
руководителями ;
- профиль требований определенный особенностями формирования
51
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
59
имиджа организации.
3. Профиль требований, определяющий возможность
поддержания/формирования субкультуры рабочего коллектива -
моделирование структуры отдельных групп работников для организации их
совместной деятельности.
4. Профиль требований определенный необходимостью организации
профессионально-квалификационного развития работника (при условии
наличия узкоспециализированных рабочих мест, а также как условие
поддержания определенного уровня конкурентоспособности предприятия) -
обуславливает необходимость включения в систему оценки претендента при
проведении отбора дополнительного критерия способности к обучению.
Можно представить общую структуру профиля рабочего места и
требования к нему:
I. Профессиональный профиль рабочего места:
Профессиональный профиль рабочего места включает перечень
функциональных (должностных) обязанностей с определением требований к
уровню профессиональной подготовки:
1. Профессиональные знания необходимые для выполнения
функциональных обязанностей (или их совокупности): - подготовка на
предприятии во время работы (испытательного срока);
- специальная подготовка вне предприятия до начала работы (курсы,
техникум/училище, ВУЗ, ученая степень);
- специальная/дополнительная подготовка во время работы на
предприятии специальная/дополнительная подготовка до начала работы на
данном рабочем месте.
2. Практические знания, опыт работы, необходимые для выполнения
функциональных обязанностей:
- определенного опыта работы не требуется;
- знания определенной технологии (практический опыт);
- опыт работы в индустрии общественного питания;
60
- знание данной организации.
II. Социально-психологический профиль рабочего места:
1. Определенный функциональными обязанностями:
- работа с клиентами;
- управление (руководство) коллективом;
- работа с машиной (техникой, оборудованием);
- работа, связанная с выполнением действия,
- индивидуальная работа;
- командная работа;
- работа предполагает множество контактов внутри организации;
- работа предполагает множество контактов вне организации.
2. Определенный характеристикой корпоративной культуры (имиджем
организации): требования устанавливаются с учетом специфики
функционирования отдельного .
3. Определенный особенностями субкультуры рабочих групп.
Параметры профиля рабочего места составляют требования линейных
руководителей (заключаются в установлении социометрических позиций и
ограничений в рамках диагностики структуры определенной группы)
III. Мотивационный профиль рабочего места:
Характеризует основное направление при разработке мотивационных
программ (программ мотивации)
- организация расчета и выплаты заработной платы, премий, социальное
обеспечение; моральная форма мотивации (в сочетании с материальным
стимулированием) возможность развития (профессионально-
квалификационного продвижения/развития); помощь в повышении
образования, профподготовке и переподготовке;
- участие в управлении, участие в совладении;
- участие в распределении прибыли.
IV. Определенные (особые) условия труда:
1. Тяжелая физическая нагрузка; определенные требования к каким-
61
либо физическим характеристикам, обусловленные спецификой деятельности
(например, определенные требования, предъявляемые к внешнему виду
сервисного персонала).
2. Работа, связанная с длительным психологическим напряжением
(психологической нагрузкой).
3. Высокая интенсивность труда. Необходимость быстрых действий
(быстрого реагирования).
4. Тяжелый график работы.
V. Дополнительная функциональная нагрузка:
1. Управленческая деятельность:
- осуществление руководства коллективом;
- организация внутренних коммуникаций;
- организация внешних коммуникаций;
- разрешение конфликтных ситуаций, координация деятельности в
кризисных ситуациях;
- необходимость принятия ответственности за результаты
деятельности предприятия (подразделения, группы);
- необходимость осуществления планирования деятельности.
2. Необходимость профессионально-квалификационного развития.
3. Необходимость использования дополнительных знаний, не
относящихся к профессиональным (иностранного языка, культуры и традиций
другой страны и др.)
52
.
Схема профиля требований к рабочему месту представлена на рис. 4. в
Приложении 2.
В соответствии с моделью профиля требований рабочего места по
отдельным элементам в порядке их нумерации предлагается следующая модель
профиля работника (претендента на занятие должности):
I. Уровень профессиональной подготовки претендента (по блокам
функциональных обязанностей):
52
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket
62
1. Уровень образования
2. Оценка практических навыков, опыта работы.
II. Социально-психологический профиль работника.
1. Психологическая направленность личности (акцентуализация
характера).
2. Морально-нравственный, культурный профиль.
3. Модели ролевых установок, степень ориентированности на
требования ближайшего окружения.
III. Тип мотивации работника.
IV. Отдельные психофизиологические характеристики (оцениваются в
случае наличия в профиле рабочего места отметок об особых условиях труда).
V. Отдельные способности, знания и навыки:
1. Управленческие способности.
2. Способность к обучению.
3. Владение иностранным языком, знание культуры и традиций другой
страны и/или другое.
В результате этого на предприятии достигаются следующие цели:
- повышение эффективности работы персонала;
- повышение качества продукции;
- улучшение организационной культуры на основе более
квалифицированного подхода к решению организационных проблем;
- повышение уровня регулярного менеджмента;
- стабилизация кадрового состава на основе предоставления организацией
возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
Проведем оценку экономической эффективности предложенных
мероприятий.
1. Экономический эффект от внедрения анкетирования выражается в
повышении производительности труда работника кадровой службы. Для этого
сравним трудозатраты при проведении собеседований с трудозатратами при
использовании анкетирования.