44
1. Оплата за подготовку и повышение квалификации работников
предприятия:
- курсы целевого назначения: для специалистов и служащих, для
обслуживающего персонала из расчета за один учебный час;
- подготовка новых обслуживающего персонала, переподготовка,
обучение смежным профессиям при одновременном обучении: одного
человека, 2-х человек, 3-х человек и более – из расчета за один учебный день
(за каждого ученика).
Основанием для оплаты являются: журнал учета теоретических занятий
и приказ о проведении обучения.
2. Оплата труда за участие в работе квалификационных комиссий:
- экзамен для руководителей, специалистов, служащих;
- экзамен для обслуживающего персонала.
- экзамен для обслуживающего персонала.
Основанием для оплаты всем категориям работников за все виды
обучения является полностью оформленная документация о проведении
обучения, своевременно сданная в Кадровую службу.
Финансирование обучения осуществляется на основе бюджета
Предприятия. Бюджет разрабатывается на бюджетный период,
соответствующий календарному году.
Каждый руководитель несет ответственность за своевременное
посещение работниками подчиненного ему структурного подразделения
мероприятий по обучению, получение итогового документа (свидетельства,
удостоверения, сертификата). Ответственность за исполнение Положения
возлагается на начальника кадровой службы.
В таблице 14 показан план обучения персонала на 2017г. вне стен
предприятия.
В планах предприятия обучить 10 человек, что на 3 человека больше,
чем в 2017 г. Возможны изменения количества мероприятий в случае
45
появления новых семинаров, необходимых для деятельности сотрудника или
предприятия.
Таблица 14
План внешнего обучения персонала магазина на 2019г.
Мероприятие
Должность
обучаемого
Дата
Тренинг
«Командная работа»
Администраторы
Январь
Семинар «Новации кассового
учета»
Кассиры Февраль
Семинар «Основы управления
торговой точкой»
Директор Май
Конференция «Новые технологии
в системе мерчендайзинга»
Работники зала Июнь
Семинар «Повышение
эффективности работы магазина»
Зам.директора Август
Семинар «Тонкости безопасности
в торговле»
Охранники Декабрь
ООО «Солнечный круг» не составляет индивидуальных планов
развития каждого сотрудника, карьерограммы отсутствуют.
На предприятии часто случается так, что у руководителей нет никого,
кто мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков
или болезней. Это неэффективно как для организации, ведь всего без одного
человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого
руководителя, который порой не успевает справиться со своими задачами,
входит в авральный режим и подвергает себя дополнительному стрессу.
Нередки и обратные случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная
роль которого сходу незаметна. А на деле это правая рука, ценный ресурс,
который обязательно нужно сохранить в компании. В этом случае создание
формализованного кадрового резерва – запасных игроков – позволяет
компании снизить ряд рисков, связанных с потерей руководителей и ценных
сотрудников, а также с провисанием ключевых функций.
Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы
«дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые
дублерами, более специализированы и детализированы (таблица 15).
Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего
46
профессионального развития периодически должны проходить аттестацию.
Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют
требованиям для включения в группу дублеров.
Таблица 15
Направления развития кадрового резерва ООО «Солнечный
круг»
Кадровый
резерв
Направления развития
Дублеры
Зоны развития, определяемые непосредственным
руководителем по итогам аттестации
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и
повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
Временное исполнение обязанностей руководителя, на
должность которого в кадровый резерв зачислен работник
(стажировка)
Привлечение к реализации конкретных проектов
Участие в проведении
внутренних проверок
Участие в разработке нормативных документов
Ресурс
Зоны развития, определяемые непосредственным
руководителем
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
При анализе автором выявлены ошибки при создании кадрового
резерва:
1. Формальный подход. Отдел кадров при создании кадрового резерва
ограничивается рекомендациями руководителей и формальной оценкой
знаний.
2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по
итогам оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона
развития, почему его кто-то обошел – ему не говорят. Это сильный
демотивирующий фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не
проходит успешно этап оценки – и грешит на пристрастность процедуры и
предопределенность результатов. В итоге портится его отношение к
работодателю и к предприятию в целом, снижается лояльность.
3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной
структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать
продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть кадровом резерве, они
должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если
сотрудник попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями
заслужил, чтобы компания вкладывала него силы время. Только
выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от
возникновения «не закрываемых» вакансий. целью повышения
эффективности резерва
корректировка кадровой службой списков кадрового резерва
Для повышения качества принимаемых решений руководителями их
выполнения используются следующие внутренние инструкции,
методические рекомендации, как, например, Кодекс служебной этики,
Правила
внутреннего трудового распорядка
использования персонала невозможно без его желания, поэтому работе
персоналом используются элементы мотивирования повышения
стимулирования эффективности деятельности (рисунок 1
Рисунок 12 -
Фактические элементы системы мотивации в
магазине
Грамота за
хорошую
работу
47
продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они
должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если
сотрудник попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями
заслужил, чтобы компания вкладывала в него силы время. Только
выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от
возникновения «не закрываемых» вакансий. С целью повышения
эффективности резерва в
ООО «Солнечный круг»
проводится ежегод
корректировка кадровой службой списков кадрового резерва
Для повышения качества принимаемых решений руководителями их
выполнения используются следующие внутренние инструкции,
методические рекомендации, как, например, Кодекс служебной этики,
внутреннего трудового распорядка.
Повышение эффективности
использования персонала невозможно без его желания, поэтому работе
персоналом используются элементы мотивирования повышения
стимулирования эффективности деятельности (рисунок 1
2
Фактические элементы системы мотивации в
магазине
ООО «Солнечный круг»
Мотивация
Премии по
результатам
месяца
Премии по
результатам
Материальная
помощь на
оздоровление
Грамота за
продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть кадровом резерве, они
должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если
сотрудник попал кадровый резерв, то значит, он своими достижениями
заслужил, чтобы компания вкладывала него силы и время. Только
выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от
возникновения «не закрываемых» вакансий. С целью повышения
проводится ежегод
ная
корректировка кадровой службой списков кадрового резерва.
Для повышения качества принимаемых решений руководителями и их
выполнения используются следующие внутренние инструкции,
методические рекомендации, как, например, Кодекс служебной этики,
Повышение эффективности
использования персонала невозможно без его желания, поэтому в работе с
персоналом используются элементы мотивирования и повышения
2
).
Фактические элементы системы мотивации в
ООО «Солнечный круг»
Премии по
результатам
года
При этом, вследствие анкетирования интервьюирования сотрудников
ООО «Солнечный круг
текущие мотивационные предпочтения
сотрудников
ООО «Солнечный круг
Рисунок 13 -
Структура текущих мотивационных факторов для
По результатам анкетирования изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод частичном учете мотивационных
факторов
, побуждающих деятельности персонал магазина ООО
«КамелотА».
Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от директора
используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация
отношения с коллегами
Сотрудники так
25
10
10
48
При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников
ООО «Солнечный круг»
(Приложение А
), были выявлены следующие их
текущие мотивационные предпочтения
– рисунок 13
. Было опрошено 20
ООО «Солнечный круг»
.
Структура текущих мотивационных факторов для
персонала
По результатам анкетирования и изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных
, побуждающих к деятельности персонал магазина ООО
Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от директора
используются, вот возможность карьерного роста, самореализация
отношения коллегами
– пока мало учтены.
Сотрудники так
определили свой уровень подготовки (рисунок 1
20
25
10
Заработная плата
Премии
Похвала руководителя
Карьерный рост
Самореализация
Отношения с коллегами
При этом, вследствие анкетирования интервьюирования сотрудников
), были выявлены следующие их
. Было опрошено 20
Структура текущих мотивационных факторов для
По результатам анкетирования изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод частичном учете мотивационных
, побуждающих деятельности персонал магазина ООО
Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от директора
–
используются, вот возможность карьерного роста, самореализация и
определили свой уровень подготовки (рисунок 1
4).
Заработная плата
Премии
Похвала руководителя
Карьерный рост
Самореализация
Отношения с коллегами
Рисунок 14 -
квалификация выполняемым обязанностям?»
Видим, что лишь 50% считают, что их квалификация полностью
соответствует обязанностям, . фактически
этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых
знаний и навыков назвали следующие (рисунок 1
Рисунок 15 -
квалификация выполняемым обязанностям?»
15
35
30
15
49
Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?»
Видим, что лишь 50% считают, что их квалификация полностью
соответствует обязанностям, т.е. фактически
-
занимаемой должности. При
этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых
знаний навыков назвали следующие (рисунок 1
5).
Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?»
50
Работа соответствует моей
квалификации
Моя квалификация
недостаточна
Есть некоторые пробелы в
знаниях / умениях
20
35
Неэффективная структура
управления
Нерегулярное обучение
Недостаточная мотивация
Не определились
Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?»
Видим, что лишь 50% считают, что их квалификация полностью
занимаемой должности. При
этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых
Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?»
Работа соответствует моей
квалификации
Моя квалификация
недостаточна
Есть некоторые пробелы в
знаниях / умениях
Неэффективная структура
управления
Нерегулярное обучение
Недостаточная мотивация
Не определились
Видим, что основны
мотивационный фактор
Развитие экономики, системы управления технологий определило
желание персонала повышать квалификацию чаще, чем прописанные 1 раз
3 года (рисунок 16).
Рисунок
Таким образом, можно сделать вывод том, что магазин
«Солнечный круг»
организационная структура построена соответствии со спецификой
предприятия и соответствует предъявляемым требованиям
профессиональный состав кадров определен соответствии необходимыми
потребностями предприятия. Однако следует отдельно обратить внимание на
дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала
предприятия, а также его мотивации
Также, на основе проведенного анализа можно сделать вывод том,
что существующая в
20
50
Видим, что основны
ми факторами названы нерегулярность обучения
мотивационный фактор.
Развитие экономики, системы управления и технологий определило
желание персонала повышать квалификацию чаще, чем прописанные 1 раз
Рисунок
16 - Оптимальная
частота обучения
Таким образом, можно сделать вывод о том, что магазин
имеет достаточно хороший кадровый потенциал,
организационная структура построена в соответствии со спецификой
предприятия соответствует предъявляемым требованиям
профессиональный состав кадров определен в соответствии необходимыми
потребностями предприятия. Однако следует отдельно обратить внимание на
дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала
предприятия, также его мотивации
к труду и лояльности к предприятию
Также, на основе проведенного анализа можно сделать вывод том,
что существующая в
ООО «Солнечный круг»
и исследуемом магазине
75
5
1 раз в год
не реже 1 раза в полгода
не реже 1 раза в 3 месяца
ми факторами названы нерегулярность обучения и
Развитие экономики, системы управления технологий определило
желание персонала повышать квалификацию чаще, чем прописанные 1 раз в
частота обучения
Таким образом, можно сделать вывод том, что магазин
ООО
имеет достаточно хороший кадровый потенциал,
организационная структура построена соответствии со спецификой
предприятия соответствует предъявляемым требованиям
. Должностной и
профессиональный состав кадров определен соответствии с необходимыми
потребностями предприятия. Однако следует отдельно обратить внимание на
дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала
труду лояльности к предприятию.
Также, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том,
исследуемом магазине
1 раз в год
не реже 1 раза в полгода
не реже 1 раза в 3 месяца
51
технология управления персоналом имеет следующие тенденции и
последствия:
- снижение производительности труда, выражаемое в снижении
квалификации;
- низкий уровень контроля профессионализма персонала;
- снижение лояльности и уровня корпоративной культуры персонала.
Персонал ООО «Солнечный круг» характеризуется трудовой
пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при
этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется
низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно
малое число сотрудников ООО «Солнечный круг» проявляют стремление
проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий
подход к своей работе.
2.4 Оценка системы управления дисциплинарными отношениями в
ООО «Солнечный круг»
Для управления дисциплинарными отношениями необходимо, прежде
всего, научиться их измерять, для того чтобы можно было определить, как те
или иные меры, факторы, условия воздействуют на дисциплину, на чем
нужно остановить внимание, какое звено в этой работе выделить, прежде
всего. Измерение уровня необходимо и для того, чтобы можно было сравнить
дисциплину в различных структурных подразделениях коллектива.
Сегодня в организациях еще не могут достаточно точно измерять
уровень трудовой дисциплины.
Более того, на практике измеряется не уровень трудовой дисциплины, а
лишь ее часть, уровень отклонений. Например, в специальной литературе
отмечается, что одной из основных характеристик дисциплины является
отношение числа лиц, чьи поступки противоречат требованиям дисциплины
труда, выраженным в социальных нормах, к общему числу участников
отношений дисциплины труда. Эту характеристику называют уровнем
52
трудовой дисциплины[37].
Уровень трудовой дисциплины определяют по формуле:
Уд=Н/М
где Н — количество нарушителей или нарушений;
М — общее число работающих или 100 работающих и т. д.
Предлагаются и другие способы измерения уровня дисциплины.
Например, за основу берется уровень рабочего времени.
В этом случае:
Уд=1-(П/РВ)
где У
д
— уровень дисциплины;
П — сумма потерь рабочего времени из-за нарушений;
РВ — сумма отработанного рабочего времени.
В соответствии с другим способом, применяют формулу:
Уд=(Тнф-Тнп)/Тнф*100
где Т
нф
— абсолютный фонд рабочего времени работников;
Т
нп
— непроизводительные потери.
Такие формулы долгое время удовлетворяли практику, но сегодня они
уже не обеспечивают необходимого ускорения работы по укреплению
трудовой дисциплины. В литературе в начале 80-х гг. XX в. был сделан
значительный шаг в понимании дисциплины. Учет только отрицательных
53
отклонений от норм считается уже недостаточным. Оценка уровня
дисциплины отражает уже как положительные, так и отрицательные
отклонения от норм[38].
В соответствии с одним из современных подходов к измерению уровня
трудовой дисциплины уровень выражает все стороны и отношения трудовой
активности.
Приводится и классификация активности:
- высокая — присуща лицам, не имеющим нарушений, активно
участвующим в борьбе против нарушений в товарищеских судах, комиссиях
по трудовым спорам, в борьбе с пьянством, наркоманией, токсикоманией и т.
д.;
- средняя — присуща лицам, не допускающим нарушений;
- низкая — включает лиц, допускающих нарушения.
К показателям трудовой активности обычно относят: уровень
выполнения норм выработки, планов, качество продукции, состояние
трудовой дисциплины, взаимопомощь в труде, участие в соревновании,
участие в техническом творчестве и т. д.
Отношение к труду определяется с трех сторон: как элемент
производственных отношений; элемент идеологии; комплекс установок и
действий индивидов.
Отношения к труду включают: эффективность труда, участие в
принятии новых решений, инициативу в проведении интенсификации в
рамках соревнования и движении новаторов, трудовую дисциплину в ее
различных аспектах, отношения в коллективе[39]. Из этого можно сделать
вывод: дисциплина труда — это один из показателей отношения к труду.
Учитывая отклоняющееся и активное поведение, авторы одной из последних
работ по проблеме измерения уровня дисциплины построили формулы ее
измерения[40]: одна из них выглядит следующим образом:
Уд=1-(М/(Н-М+n))