73
а на единицу услуги 8 и 95 тыс. руб., что в постатейном процентом выраже-
нии дает экономию в 2 и 37%.
Таблица 3.2 - Постатейный анализ отклонений
Статья
План – 2
группы
План
по
статье
Факт - 3
группы
Факт по
статье
Отклонения
Цена
(P
S
)
Норма
на ед.
(q
S
)
Цена
(P
A
)
Рас-
ход на
ед.
(q
A
)
1-го
уров-
ня
2-го
уров-
ня
2-го
уров-
ня на
ед.
2-го
уров-
ня в %
На два чело-
века (TB)
60
8
960
59
8
14160
4560
-240
-80
-2%
На одного че-
ловека (SB)
55
0
0
54
1
1620
1620
1620
540
0%
Десерт (WC)
15
17
510
16
10
4800
-300
-2850
-950
-37%
В частности стоит заметить, что суммарно абсолютные отклонения по
каждой статье показывают отклонения первого уровня, а просуммировав по-
статейно относительные отклонения, получим отклонения второго уровня.
Отрицательные значения, полученные за счет изменения цены и/или количе-
ства услуги, свидетельствуют об экономии бюджета, так, например снижение
цены цемента дает прибыль компании в размере 1 тыс. руб. от каждой из
строящихся номеров. Положительные значения являются сигналом к тому,
чтобы обратить внимание на затраты по данным статьям, так как в них про-
изошел перерасход.
Однако даже при рассмотрении отклонений по каждой статье отдельно
может оказаться недостаточно информации для определения дальнейших
действий, поэтому важно применение основных показателей факторного
анализа (формулы 3.3.-3.6.):
Абсолютного отклонения по цене материалов:
(P
A
- P
S
)*Q
S
q
S
, (3.3.)
74
Абсолютного отклонения по количеству использованных матери-
алов:
(Q
A
q
A
-
Q
S
q
S
)*P
A
, (3.4.)
Относительного отклонения по цене материалов:
(P
A
- P
S
)*Q
A
q
S
, (3.5.)
Относительного отклонения по количеству использованных ма-
териалов:
(Q
A
q
A
- Q
A
q
S
)*P
A.
(3.6.)
Таблица 3.3- Постатейный факторный анализ
Статья
План
2 группы
План
по
ста-
тье
Факт
3 группы
Фак
т по
ста-
тье
Абсолютное
отклонение
Относитель-
ное отклоне-
ние
Удельное
отклонение
Це-
на
Ps
Нор-
ма qs
Це-
на
Pа
Рас-
ход qa
По
цене
По
кол-
ву
По
цене
По
кол-
ву
По
цене
По
кол-
ву
На два чело-
века (TB)
60
8
9600
59
8
1416
0
-16
4720
-24
0
-8
0
На одного че-
ловека (SB)
55
0
0
54
1
1620
0
1620
0
162
0
54
Десерт (WC)
15
17
510
16
10
480
34
-64
51
-336
17
-112
75
Применение Standard costing в разработке сбалансированной системы
показателей ООО «Глобал Бар» предоставило возможность детально анали-
зировать значения показателей, характеризующих отклонения между смет-
ной и фактической себестоимостью выполнения заказов.
Регулярное проведение данного анализа отклонений по центрам затрат
и по статьям сметных расчетов предоставляет качественную и достоверную
информацию для контроля над ходом реализации производства мебели.
Применение системы документирования отклонений от норм позволит уста-
навливать причины отклонений от сметной стоимости в момент их возник-
новения, что предоставит возможность оперативно воздействовать на фор-
мирование себестоимости блюд ООО «Глобал Бар».
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделе-
ние или группа подразделений:
-осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация
прибыли;
-способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;
-отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию уста-
новленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных
лимитов.
Центры рекомендуется поделить по следующим признакам (рисунок
3.1):
-видам деятельности – центры ответственности, относящиеся к основ-
ной и вспомогательной деятельности;
-типам центрам ответственности – центры затрат, центры доходов,
центр управления;
-бизнес-процессам – организационно-управленческая, снабженческо-
заготовительная, производственная, коммерческо-сбытовая деятельность.
Рекомендуемый подход к выделению центров ответственности на ис-
следуемом предприятии позволит внедрить систему учета затрат по центрам
76
Вид деятельности
Тип центра ответственности
Вспомогательная деятельность
Основная деятельность
Администрация
I
Центр доходов
Бизнес-процессы
Снабженческо-
заготовительная
деятельность
Центр затрат
Центр управления
Коммерческо-
сбытовая дея-
тельность
Прочие
Организационно-
управленческая дея-
тельность
Производственная
деятельность
Наименование центров ответственности
Центр выполнения
работ, оказания
услуг
Склад хранения
оборудования, ма-
териалов
III
IY
II
ответственности, не нарушая связей между различными иерархическими
уровнями управления в системе управленческого учета в организации.
Рис. 3.1 - Предполагаемая схема центров ответственности
Далее выделим центры финансовой ответственности по местам воз-
никновения затрат и доходов (рисунок 3.2). На рисунке 3.2 предложена при-
мерная схема Центров финансовой ответственности, которая может быть
применена в ООО «Глобал Бар». На практике бухгалтерский учет, очень ча-
сто недостоверен, потому что зачастую его данные корректируется бухгалте-
ром для оптимизации налогообложения. Во-вторых, он неоперативен, по-
скольку предоставляет информацию только за отчетные периоды (Бухгалтер
77
Цент прибыли и инвестиций
(Компания в целом, руко-
водство Компании)
Производственный
департамент
Центр управления
доходами
Центр управления
затратами
Центр управления
инвестициями
Центр финансовой
отчетности
Служба снаб-
жения
Складское хо-
зяйство
Исполнитель-
ная дирекция
Служба прие-
ма заказов
Финансовый
департамент
фиксирует хоз.операции по мере поступления бумажных документов под-
тверждающих эти операции). В-третьих, бухгалтерский учет не всегда поня-
тен руководителю. Управленческий учет лишен этих недостатков, его отчет-
ность отвечает требованиям простоты достоверности и оперативности.
В исследуемом предприятии несмотря на то, что бухгалтерский учет
достаточно информативен, однако нужная информация для анализа может
поступать несвоевременно (например –несвоевременное представление до-
кументов не дает бухгалтеру своевременно отразить те или иные операции).
Рис. 3.2 - Примерная схема Центров финансовой ответственности ООО
«Глобал Бар»
В связи с вышесказанным, на предприятии необходимо выработать та-
кую систему оперативного учета финансовых результатов, при котором ин-
формация версталась бы своевременно и в нужный момент времени была бы
актуальной.
78
В ООО «Глобал Бар» действует система планирования, результаты
фактической работы в последствии анализируются с выявлением отклоне-
ний.
Эффективным было бы проводить регулярные анализы системы фи-
нансовых показателей для принятия нужных и своевременных управленче-
ских решений для целей максимализации получения доходов от деятельно-
сти, для изыскания источников возможных сокращений нерациональных
расходов, с детальным анализом влияния различных факторов на конечные
финансовые результаты.
Однако, организации необходимо предусматривать планирование пока-
зателей своей финансово-хозяйственной деятельности не только на средне-
срочную перспективу, но и долгосрочный период, для рационального и целе-
сообразного перераспределения ресурсов, необходимо проводить эффектив-
ную маркетинговую политику для избежания в будущем падения объемов
производства и продаж.
Выручка от реализации в стоимостном выражении есть результат воз-
действия всех видов ресурсов.
Управление эффективностью затрагивает факторы интенсификации.
Широко используемым в управлении производственными предприяти-
ями инструментом, позволяющим аккумулировать необходимую для реали-
зации разнообразных управленческих функций информацию, является бюд-
жетирование.
Система бюджетирования представляет собой совокупность инструмен-
тов планирования деятельности и выступает частью управленческой политики
компании.
Проведенный анализ показал, что исследуемое предприятие нуждается
в системе бюджетирования, которая представляет собой систему прогнозных
и отчетных бюджетов по каждому структурному подразделениями, а также
сводному бюджету по предприятию в соответствии с установленным бюд-
жетным регламентом.
79
Консолидированный бюджет
предприятия
Бюджет про-
даж (плано-
вые показате-
ли по выруч-
ке)
Бюджет структурного подраз-
деления
Бюджет производ-
ственных затрат
(планирование
статей «Оборудо-
вание», «Спец-
одежда», «Мате-
риалы» и пр.
Бюджет расхо-
дов по службам
Бюджет заку-
пок сырья и
товаров
Бюджет произ-
водственной
себестоимости
(затраты на вы-
полнение ра-
бот, оказание
услуг)
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности
контролировать ход исполнения бюджетов различных видов. Фактическое
исполнение бюджетов в обязательном порядке должно анализироваться,
должны анализироваться отклонения и их причины, должны разрабатываться
мероприятия, направленные на выявление скрытых резервов на предприятии
на повышение рентабельности.
Последовательность взаимодействия при подготовке проекта бюджета
филиала на предстоящий период – месяц имеет следующий порядок (рисунок
3.3)
Рис. 3.3 - Формирование бюджета ООО «Глобал Бар
Рассмотрим порядок формирования основных бюджетов на предприя-
тии.
1.Бюджет продаж
Бюджет продаж формируется таким образом, чтобы была реальная
возможность контролировать ежедневное поступление доходов от продаж.
Бюджет сводится в унифицированной форме, в которой кроме ежедневной
разбивки выручки выводятся данные о среднедневной выручки, о ежене-
дельной динамике выручке каждой недели, а также к прошлому месяцу
80
Такая информация позволяет производить ежедневный контроль по-
ступлений и составлять график платежей.
Так, на основе имеющейся информации за прошлый период по предо-
ставляемым услугам (основным видам деятельности), а также анализа про-
гноза рынка телекоммуникационных услуг, отдел продаж должен формиро-
вать примерный объем, который может быть предоставлен потенциальным
клиентам.
Далее план продаж передается на согласование в финансовый департа-
мент.
По проектированию и возведению новых коммуникационных линий
происходит изначально составление сметы затрат в разрезе каждого клиента
на основе уже заключенных контрактов, а также договоров, которые плани-
руется заключить в планируемом периоде. После этого определяется окон-
чательная стоимость строительно-монтажных работ. Т.е. в данном случае
цена определяется на основании планируемой себестоимости.
Важным моментом, здесь, является наиболее точно спрогнозировать:
какие именно услуги будут пользоваться наибольшим спросом, и какие воз-
можные новинки могут появиться на рынке в результате новых разработок.
2. Бюджет затрат.
Бюджет затрат формируется из отдельных бюджетов, формирующих
информацию о затратах на приобретение товаров, транспортные расходы и
пр.
Данные бюджетов по себестоимости реализуемой продукции каждого
подразделения включаются в общий бюджет себестоимости.
При рассмотрении бюджета затрат можно применить так называемый
АВС-метод, который заключается в выделении наиболее существенных ста-
тей издержек компании на три категории по степени важности (А, В, и С).
Для организации важно осуществлять контроль над затратами по мон-
тажным работам и минимизировать, но при этом обращая внимание на каче-
стве продукции.
81
Расходы по данной статье ведутся в разрезе каждого проекта. При этом
составляется детальный помесячный план направления денежных средств
для каждого строительного объекта.
К категории А отнесены затраты на заработную плату, отчисления со-
циального характера, материальные затраты.
К категории B отнесены затраты по аренде и амортизации, другие виды
затрат отнесены к категории С.
Затраты на оплату труда в основном приходятся на производственный
персонал. По желанию менеджмента данная статья (или бюджет) может быть
разбита за счет следующей информации:
Количество работников определенной квалификации в каждой группе;
Средняя заработная плата, как по группе, так и по определенной квалифика-
ции; Количество отработанных человеко-часов.
Однако для расчета финансового результата нет необходимости в дан-
ной информации. Это информация больше требуется для управленческих
нужд.
3.Бюджет доходов и расходов.
На основе форм бюджетов доходов и расходов составляется общий
Бюджет доходов и расходов (БдиР). Этот бюджет представляет собой свод-
ную форму, в которой закладываются все предполагаемые виды поступлений
и расходов, как нормируемые, так и не нормируемые.
Бюджет доходов и расходов определяет экономическую эффективность
деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансо-
вый результат деятельности предприятия.
Бюджет доходов и расходов представляет собой сводный бюджет по
всем предыдущим. На значение статей БДР и на его итоговый результат непо-
средственным образом влияют положения внутренней учетной политики.
Далее составляется бюджет движения денежных средств (БДДС), в ко-
тором минимальный бюджетный период составляет от одного дня, одной не-
дели до месяца. БДДС формируется помесячно, квартально, на полгода, год.
82
Такая разбивка существует потому, что контроль за движением денежных
средств требует большей тщательности и оперативности.
После формирования сводного бюджета доходов и расходов предприя-
тие составляет прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Внедрение в практику технологий бюджетного управления имеет важ-
ное значение для повышения эффективности использования ресурсов, до-
стижения стратегических целей.
В организации необходимо разработать внутренний регламентный до-
кумент – положение о финансовой структуре компании, который должен
включить в себя описание типов ЦФО, их состав, иерархию, полномочия ру-
ководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых ре-
зультатов деятельности на основе применения системы ключевых показате-
лей.
Управленческой политикой компании может быть закреплен критиче-
ский уровень отклонения каждого показателя и необходимость обоснования
его изменения.
Данный документ разрабатывается финансовым директором и утвер-
ждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители
структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по из-
менениям и дополнениям в данный документ.