33
5. Выстраивание системы бюджетирования на основании
предварительного анализа деятельности отдельных лиц и структурных
подразделений корпорации и налаживание контроля за результатами работы.
Бюджетирование направлено в первую очередь на усовершенствование
осуществляемых компанией хозяйственных процессов, что служит
необходимостью для любой корпорации. Сейчас система бюджетного
управления компанией внедряется почти во всех стратегически
ориентированных корпораций на территории России. Но руководство таких
компаний, стремясь внедрить у себя бюджетирование, сталкивается с
некоторыми проблемами:
1. Отсутствие достаточно четкого и точного понимания имеющихся
возможностей и предназначения процесса осуществления бюджетирования. В
итоге его осуществление не ведет к получению большого количества
положительных результатов. Чтобы бюджетирование было на практике
достаточно эффективным инструментом управления в коммерческой
корпорации, важно то, чтобы в его основе был не только продуманный план
действий компании, а модель, которая представляет совокупность целевых, а
также контрольных показателей, оказывающих свое непосредственное
воздействие на получаемый итоговый результат работы. Любой из бюджетов
в любом случае должен быть увязан со стратегическими целями корпорации.
Целевые показатели устанавливают в виде ориентира, к которому следует
стремиться, а контрольные показатели служат ограничением применения на
практике различных ресурсов. Контрольные показатели позволяют на деле
управлять структурными подразделениями корпорации, устанавливая свои
лимиты по своим статьям затрат.
2. Недостаточная степень регламентированности и взаимосвязи
процедур планирования, а также осуществления анализа хозяйственных
процессов.
3. Отсутствие квалифицированных специалистов в сфере
бюджетирования.
34
4. Фрагментарность осуществления бюджетирования. На практике это
нередко можно объяснить за счет стремления к экономии имеющихся
ресурсов, так как с целью внедрения полной системы бюджетирования нужно
довольно много ресурсов. При усложнении имеющейся бюджетной системы
возрастает круг важных вопросов, которые требуют согласования. Это
сопровождается ростом числа возможностей для ошибок, что требует от
руководства корпорации формализации бюджетирования. Фрагментарность
осуществлении бюджетирования часто можно объяснить на практике
недостаточным количеством знаний относительно функций бюджетного
управления на предприятии.
Итак, наглядный итог изучения наиболее насущных проблем, которые
связаны с внедрением бюджетирования в РФ, состоит в получении вывода о
наличии и связи между собой этих проблем. Их существование при этом
можно объяснить наличием целого ряда причин, которые ограничивают или
препятствуют успешному становлению и развитию бюджетирования в
современных условиях работы. Существующие причины можно разделить на
2 группы: внешние и внутренние.
Причины, которые препятствуют внедрению бюджетирования в
российских корпораций, даны в табл. 1.
Таблица 1
27
- Причины, которые на практике ограничивают
использование бюджетирования российскими корпорациями в
современных условиях ведения хозяйствования.
Причины внешнего
характера
Причины внутреннего характера
Методические
Методические
Нестабильность в
экономике и политике в
стране и регионе
Отсутствие
стратегического
планирования и
прогнозирования
Несовершенство
организационной структуры
компаний.
Недостаточно высокий
уровень финансовой
Отсутствие нормативной
базы для создания
бюджетов
Отсутствие системы
документооборота, низкий
27
Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы).
- http://www.finanalis.ru/?litra/finanalis/finan_2
35
культуры руководства
коммерческих компаний
уровень автоматизированности
работы
Дефицит
высококвалифицированной
деятельности
Отсутствие методики
формирования бюджетов
Невысокий уровень
накопленного капитала
Недостаток ресурсов
Отсутствие
методического
руководства
относительно внедрения
бюджетирования
Отсутствие четкой системы
осуществления контроля
Один из важнейших принципов формирования системы управления
финансами на предприятии состоит в формировании организационной
структуры. Сейчас многие корпорации за рубежом в поисках наибольшей
эффективности своей деятельности перестраивают существующую у них
организационную структуру. Цель производимых изменений заключается в
стремлении применять на практике преимущества компаний со «сквозным»
менеджментом перед менеджментом «вверх и вниз».
Применяемая на практике модель горизонтальной корпорации идет
несколько дальше, чем другие используемые на практике модели; она
уничтожает и иерархию, и границы между различными функциями и
подразделениями. Суть организации работы по такому принципу – это
формирование «ядра» менеджеров по направлениям финансы, производство,
человеческие ресурсы. Структура горизонтальной корпорации при этом
изображена на рис. 5.
Команда 1
Управляющая
компания
Процесс 11
Команда 2
Процесс 21
Команда 3
Процесс 31
Команда N
Процесс N1
...
36
Рисунок 5 - Схема горизонтальной корпорации
28
На деле и другие подразделения должны вместе принимать свое участие
в многопрофильных командах, которые трудятся в сферах маркетинга и
развития разновидностей производимой компанией продукции. В результате:
в компании может быть только 3 или 4 управленческих уровня между высшим
руководителем и персоналом, которые задействованы в осуществляемом
производственном процессе.
В соответствии с данной концепцией, разные существующие на
практике аспекты корпоративной деятельности постоянно изменяются.
Корпорация организует разработку разных новых разновидностей продукции
по принципу процесса вместо принципа узкой задачи. Различные
существующие в компании производственные цели вместо того, чтобы
следовать задачам прибыльности, в первую очередь начинают увязываться с
удовлетворением клиентов компании. Это в итоге дает возможность выделить
производство того или иного вида продукции в какой-то свой отдельный
производственный процесс
29
.
Подобный подход весьма и весьма перспективен. В условиях
существования переходной экономики нельзя полностью исключить людей.
Следует управлять лишь необходимой работой, в противном случае может
наступить кризис. Чересчур радикальные изменения, которые происходят на
практике в существующей организационной структуре корпорации, в итоге
дают возможность ждать больших выигрышей в производительности, что
весьма важно для отрасли в целом. Когда корпорация направляется к
организованной горизонтально и сфокусированной на потребителе структуре,
в результате появляется возможность достижения большей эффективности в
последующем.
28
Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы).
- http://www.finanalis.ru/?litra/finanalis/finan_2
29
Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы).
- http://www.finanalis.ru/?litra/finanalis/finan_2
37
Сейчас большинство компаний тратит много энергии на ведение своей
внутренней деятельности, к примеру, на управление взаимодействием между
цехами или передачу той или иной нужной информации в направлениях как
сверху вниз, так и снизу вверх. Горизонтальная структура в итоге исключает
многие действия и ресурсы компаний-участников.
Внедрение управления в соответствии с принципами горизонтальной
корпорации на практике осложнено в первую очередь тем, что исключение
аккуратно расположенных прямоугольников из складывающейся схемы
управления коммерческой компанией, которое принято в командно-
административной системе, ради применения на практике в будущем
горизонтальной структуры – зачастую весьма тяжелое испытание, так как
простое определение процессов в корпорации может быть сложным и
продолжительным процессом. Ситуация, складывающаяся в
производственной программе, несколько проще, так как программа
представляет из себя завершенный процесс, управлять которым проще в
соответствии с принципами горизонтальной корпорации.
Но есть опасность того, что преобразование компаний в корпорацию
способно на практике превратиться в самоцель. Нет пока что какого-то
единого и однозначного решения по поводу решения всех существующих
перед коммерческой компанией проблем. На практике вертикальные
корпорации могут подходить к специфике индустрий массового производства
больше, нежели горизонтальные.
Перед тем, как осуществлять перекраивание организационной схемы
корпорации следует для начала уяснить, какие из потребителей ее в первую
очередь интересуют и выполнить анализ: что сделать с целью удовлетворения
их требований. Затем уже только корпорация может определить наиболее
важные процессы, которые требуются с целью достижения целей, наподобие
уменьшения трат или разработки того или иного вида производимой
продукции.
38
Цель горизонтальной корпорации заключается на практике в изменении
узости мышления специалистов, работавших ранее в вертикальной иерархии.
Сейчас складывающаяся в сфере экономики ситуация диктует свои новые
условия. Работники корпораций сейчас должны быть нацелены на
производство как на систему, где различные выполняемые на практике
функции неразрывны. Организационная структура корпорации, которая в
первую очередь сориентирована на потребителя, должна в любом случае в
полной мере соответствовать настоящим реалиям складывающейся
экономической ситуации. Важно также учитывать опыт деятельности в этом
направлении в прошлом
30
.
Ни одна из компаний не исключила сейчас до конца функциональной
специализации. И даже что касается защитников новой модели, то они не
обнаруживают возможности обойтись без менеджеров производства или
менеджерам по финансам, выполняющих свои функции. Редкий случай, что
корпорация выстроена полностью от и до лишь по горизонтальному или по
вертикальному принципу. Большая часть их – все же гибриды.
Горизонтальная корпорация - идея, которая способна обеспечить
прибыль и при этом требует гораздо более широкого мышления. Люди в этой
модели стремятся изменять ситуацию так, чтобы можно было управлять
процессом, но не другими людьми.
В управлении, тем более в условиях России, важно в том числе
обеспечение финансового планирования. Для обеспечения на деле достаточно
эффективного функционирования, с целью оценивания имеющихся на
практике возможностей и фиксации плановых результатов важно составлять и
контролировать бюджеты разных существующих производственных
программ. При этом роль бюджетного планирования должна расти, и если
вначале финпланы применяли, чтобы можно было получить контрольные
цифры на будущее, то в будущем корпорация может превратить бюджеты в
30
Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы).
- http://www.finanalis.ru/?litra/finanalis/finan_2
39
главной инструмент согласования интересов разных служб. Способ состоит в
многократном уточнении бюджета, чтобы увязать с предполагаемыми
поступлениями средств запросы со стороны служб
31
. Затем становится
возможным применять финплан для обеспечения на практике делегирования
различных полномочий и для распределения сфер ответственности.
В связи со сказанным, правление корпорации должно дать
максимальную самостоятельность различным подразделениям, но их в то же
время важно и контролировать. На российских предприятиях в этом плане
сейчас занимаются имитацией управления, подчеркивая самостоятельность
различных подразделений и перекладывая на них всю ответственность.
Корпорацию важно разделять на разные производственные программы,
которые управляются со стороны команды специалистов, и в них должны быть
свой собственный маркетинг, а также финансы. Из различных существующих
крупных отделов выделяют специалистов в определенной сфере:
маркетологов, разработчиков различных конечных продуктов, технологов. В
разных производственных программах формируют свои финансово-
экономические службы.
Кроме финансовых рычагов осуществления контроля за работой разных
подразделений можно применять и различные другие рычаги. К примеру, это
может быть стратегический маркетинг, осуществляемый на уровне
руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению
или исключению компаний из программы принимает при этом дирекция в
интересах производства и продвижения продукта на рынок. Руководство
может контролировать экспортные заказы, например, поставку оборудования
через посредство госорганизаций
32
.
31
Развитие нефтяного комплекса России в I квартале 2018 г. /Вестник Русского
экономического общества/ вып. №82. 12.04.2018, - http://www.ress.ru/vest/v5/vestnik82.htm
32
Развитие нефтяного комплекса России в I квартале 2018 г. /Вестник Русского
экономического общества/ вып. №82. 12.04.2018, - http://www.ress.ru/vest/v5/vestnik82.htm
40
При организации деятельности по горизонтальному принципу можно на
практике достичь таких преимуществ в условиях существования переходной
экономики:
1. снижение затрат, которые требуются для обеспечения нормальной
работы;
2. формирование имиджа корпорации, обеспечивающего рост курсовой
стоимости акций участников;
3. рост показателей управляемости за счет уменьшения промежуточных
звеньев в осуществлении управления.
Все это ведет в итоге к формированию условий выхода компаний-
участников той или иной корпорации из кризиса и формирования
предпосылок для развития отрасли в будущем времени.
Выводы первой главы:
Учитывая все сказанное выше, приходим к выводу, что финансовый
механизм корпорации представляет собой систему управления финансами
предприятия, предназначенную для организации финансовых отношений как
внутри предприятия, так и с внешней средой с использованием финансовых
методов и инструментов, осуществляющих формирование и распределение
финансовых ресурсов с целью:
максимизации ценности/стоимости компании
увеличения прибыли
избежание банкротства и крупных финансовых потерь
роста масштабов производства
роста дохода на акцию
Важность какой-либо определенной цели может быть больше или
меньше в зависимости от типа рынка, на котором осуществляет свою
деятельность корпорация, стадии ее жизненного цикла и других особенностей.
Необходимо заметить, что с финансовым механизмом корпорации также тесно
связано понятие финансового менеджмента, который представляет собой
41
процесс формирования целей и задач управления финансами, и их
последующей исполнения с помощью финансового механизма.
На практике финансовый менеджмент призван разрешить противоречие,
возникающее между целями хозяйственно-экономической деятельности
предприятия и финансовыми возможностями на их реализацию. Большинство
решений, принимаемых в организации, в определенной мере будут
финансовыми, поскольку они сопряжены с оценкой и выбором различных
возможных вариаций размеров будущих расходов и доходов. Поэтому в
больших компаниях руководящий персонал для этих принятия решений
использует услуги финансистов
42
Глава 2. Анализ финансового механизма управления ПАО «Лукойл»
2.1. Характеристика организации ПАО «Лукойл»
Публичное АО «Лукойл» представляет собой на сегодня одну из
крупных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний во всем мире.
На её долю сейчас приходится порядка 2% всей мировой нефтедобычи и
порядка 1% доказанных запасов углеводородов. Офис корпорации
расположен в Москве, есть и своя штаб- квартира корпорации, находящаяся в
пригороде Нью-Йорка.
Обладая полным производственным циклом, эта корпорация имеет
возможность полностью контролировать производственную цепочку, то есть
от первоначальной добычи нефти до ее последующего сбыта.
Изначально «Лукойл» создана в 1991 г. При этом произошло соединение
«Лангепаснефтегаз», а также корпорации «Урайнефтегаз» и компании
«Когалымнефтегаз». В результате образовался концерн.
Таблица 2 - Реквизиты компании ОАО «Лукойл»
Реквизиты корпорации ОАО «Лукойл»
Организационно-правовая форма
ОАО открытое
акционерное общество
Юридический адрес
Россия, 101000, Москва,
Сретенский бульвар, д.11
Фактический адрес
Россия, 101000, Москва,
Сретенский бульвар, д.11
Идентификационный номер налогоплательщика
(ИНН)
7708004767
Код причины постановки на учет (КПП)
6164100245
Общероссийский Классификатор Предприятий
и Организаций (ОКПО)
00044434
ОГРН Основной Государственный
Регистрационный Номер
1027700035769
Дата регистрации
17.07.2002
Регистрирующий орган
МОСКОВСКАЯ
РЕГИСТРАЦИОННАЯ
ПАЛАТА
Открытое акционерное общество (ОАО) — форма организации
публичной компании; акционерное общество. Основным отличием от