53
политика; предпринимательство-движение; организационная структура;
персонал; капитал; связь с контрагентами.
Обязанность должностных лиц по согласованию с применяемыми в
связи с ними действиями распространяется на категорию компаний
"ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Владелец предприятия имеет возможность:
1) установить условия для характеристики вводимых ресурсов и
ресурсов собственного предприятия-процесса, непосредственно или
вовлеченного в изучение определенных методик;
2) Планирование и реализация прогнозных и корректирующих
мероприятий по улучшению характеристик бизнес-процесса;
3) требуются средства (персонал, спецтехника, бытовые средства и
полиадельфит.письмо.) необходимы для реализации бизнес-процесса,
осуществления корректирующих / упреждающих мероприятий в соответствии
с совершенствованием характеристик бизнес-процесса;
4) управлять своими назначенными ресурсами в пределах
функциональности;
5) Создание и внесение изменений с течением времени в соответствии с
управлением действиями предприятия;
6) участвовать в исследовании концепции мотивации работников
сообщества, давать указания в соответствии с мотивацией участников бизнес-
процесса.
А также разделение возможностей собственников на
предпринимательские действия с учетом особенностей индивидуальных
предпринимательских действий вводится единым нормативным важным
документом, утвержденным постановлением о предприятии.
Прямые обязанности и возможности должностных лиц закреплены в
исполнительных соглашениях и локальных нормативных актах сообщества.
Владелец бизнес-процесса уполномочен принимать основные решения,
направленные на достижение целевых результатов его собственного бизнес-
процесса.
54
Управление непрерывным исполнением хозяйственной деятельности
осуществляется в соответствии с циклом:
1) составление плана завершения заключительного бизнес-процесса;
2) предприятие-предприятие-процесс;
3) реализация бизнес-процесса;
4) мотивация партнеров в бизнес-процессе;
5) контроль выполнения плановых значений характеристик
предприятия-процесса, изучение факторов отклонения истинных значений
характеристик от запланированных;
6) утверждение решений о своевременных корректирующих действиях
в бизнес-процессе.
Управление деловыми действиями, а также предпринимательскими
действиями осуществляется в соответствии с ценностями роли в
предпринимательском процессе.
Таблица 10 - Роли участия в выполнении бизнес-процессов Общества
Роль
Описание
Ответственный
Утверждение
Полномочия наложить вето или одобрить
решения, принятые на более низком уровне,
принимая во внимание более широкие цели
и ограничения
Генеральный директор
Общества
Решение
Способность принять ключевое решение по
этому бизнес-процессу, который определяет
ожидаемый результат
Владелец бизнес-
процесса
Ответственность
Ответственность за достижение результата
бизнес-процесса в рамках утвержденной
методологии и процедур
Владелец бизнес-
процесса
Исполнение
Ответственность за выполнение работ по
бизнес-процессу в соответствии с
принятыми планами и установленными
правилами
Менеджер процесса
Методология
Разработка методологии и процедур.
Контроль за соблюдением методологии и
процедур
Владелец бизнес-
процесса,
обеспечивающего
методологию
55
Экспертиза
Полномочия и ответственность за анализ
ключевых решений в рамках назначенных
функциональных обязанностей. Экспертные
заключения не могут заменить решение
владельца бизнес-процесса
Эксперт
Ответственность и полномочия ЦДНГ также распределяются в
соответствии с распределением бизнес-процессов, выполняемых аппаратом
управления ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» или ЦДНГ.
Таблица 11 - Распределение ответственности между аппаратов
управления и цехами при выполнении основных бизнес-процессов
Бизнес-процесс
Функции АУП
Функции ЦДНГ
Аутсорсинг
ОР - Добыча
нефти
Перспективное,
текущее, оперативное
планирование.
Формирование
консолидированной
отчетности.
Реализация
производственных
планов. Семинар
по отчетности
-
GР - Добыча газа
Перспективное,
текущее, оперативное
планирование.
Формирование
консолидированной
отчетности.
Реализация
производственных
планов.
Формирование
магазинной
отчетности.
-
CR -
Предоставление
оперативной
информации и
управление
внештатными
ситуациями
Разработка
нормативных
документов для
отчетности. Контроль
получения форм
отчетности.
Формирование
консолидированной
финансовой
отчетности для
Общества.
Предупреждает
членов КЧС о
чрезвычайных
ситуациях.
Своевременная
отчетность о
семинаре.
Реагирования на
чрезвычайные
ситуации.
Управление
стихийными
бедствиями.
Сервисные услуги
по аварийному
ремонту
56
PS -
Производственный
сервис для
обеспечения
добычи нефти и
газа
Сервис нуждается в
планировании.
Заключение
договоров на оказание
услуг. Контроль за
выполнением
сервисных
контрактов.
Формирование
консолидированной
отчетности.
Обеспечение
необходимого уровня
качества ремонта
скважин.
Формирование
предложений по
предоставлению
услуг. Текущий
контроль за
предоставлением
услуг и их
приемкой.
Репортаж о
семинаре.
Сервисные услуги
производственного
характера
(транспорт,
энергетика,
метрология,
услуги по ремонту
скважин и т.д.)
Оценка достижения результатов бизнес-процесса осуществляется
посредством эффективности бизнес-процессов, с помощью которых
измеряется эффективность и результативность бизнес-процессов.
Все бизнес-процессы Компании документируются на основе единой
методологии. Методология документирования бизнес-процессов
устанавливается Компанией, в той мере, в которой она не установлена
Компанией, она определяется Компанией самостоятельно. Бизнес-процессы
формализуются в форме регламента процесса, содержащего модели для
реализации бизнес-процессов. База данных элементов системы управления
ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» является программным продуктом ARIS. В едином
информационном пространстве находятся модели процессов с обязательными
нормативно-методическими документами (ссылки на систему электронного
документооборота - ЭОД) и организационная структура с отсканированными
копиями нормативных документов по департаментам. Доступ к системе
организован путем создания приложений из структурных подразделений.
Организационная структура
Организационная структура предназначена для распределения
ответственности за эффективность и результативность бизнес-процессов,
полномочия по управлению бизнес-процессами и взаимоотношениям между
сотрудниками.
57
Организационная структура Компании включает в себя:
1) аппарат управления, состоящий из должностных лиц и структурных
подразделений (управления и подразделений);
2) производственные подразделения, состоящие из цехов добычи нефти
и газа, центральных инженерно-технологических служб, цеха
производственного обслуживания.
Организационная структура Компании разработана на основе бизнес-
процессов Компании и типовой структуры НГДО, утвержденной ОАО
«ЛУКОЙЛ».
Ответственность за разработку предложений по организационной
структуре Компании несут владельцы бизнес-процессов.
Владельцы бизнес-процессов распределяют полномочия и
ответственность между руководителями структурных подразделений аппарата
управления и руководителями производственных подразделений.
Распределение полномочий между аппаратом управления и
производственными подразделениями устанавливается отдельными
нормативными документами, утверждаемыми приказом Общества.
Руководители структурных подразделений аппарата управления и
руководители производственных подразделений распределяют
ответственность между сотрудниками Компании, и используется принцип
единоначалия (каждый сотрудник подчиняется одному непосредственному
руководителю).
Структура аппарата управления и производственных подразделений
фиксируется в отдельных нормативных документах Общества, утвержденных
приказом Общества.
Развитая организационная структура Компании направлена на
утверждение ЛУКОЙЛом. Организационная структура Общества по
согласованию с Обществом утверждается Генеральным директором
Общества.
58
Организационные структуры производственных подразделений
разрабатываются Обществом самостоятельно и утверждаются Генеральным
директором Общества.
Основной целью системы управления CDNG является обеспечение
добычи нефти и газа, поддержание пластового давления, подготовка и
транспортировка нефти и газа при соблюдении технологических режимов
работы объектов на основе утвержденных стандартов по добыче жидкости и
газа, промышленной безопасности. , охрана труда и охрана окружающей
среды.
Кроме того, CDNG внедряет процессы бизнес-обслуживания,
обеспечивающие реализацию полноценного процесса добычи нефти и газа.
Эти процессы не отражаются в организационной структуре управления
Центрального научно-производственного центра, осуществляются
подразделениями и сотрудниками аппарата управления по отношению к
средствам и работникам цеха.
Структура и штат Центрального научно-производственного центра
разработаны в соответствии с нормативными требованиями и с учетом
особенностей полевой эксплуатации, территориального распределения
объектов и объема выполненных работ.
На основе утвержденной организационной структуры кадровое
обеспечение Компании развивается.
Штатное расписание разрабатывается Обществом самостоятельно и
утверждается Генеральным директором Общества.
Организационная структура цеха добычи нефти и газа утверждается
приказом Генерального директора. Изменения в структуре после
соответствующей процедуры утверждения также осуществляются путем
выдачи заказа.
Потоки документации
Информационные и документарные потоки Компании структурированы
в соответствии с моделью бизнес-процесса и организационной структурой.
59
Информационные и документарные потоки каждого бизнес-процесса
включают информацию и документы, которые являются входными и
выходными данными процесса, а также информацию и документы,
отражающие этапы реализации цикла управления.
Доступ к информации и управлению документами осуществляется в
соответствии с ролями участия в реализации бизнес-процессов.
Циркуляция потоков информации и документации осуществляется через
информационные системы, в том числе системы документооборота.
Разработка информационных систем организована Компанией. В целях
повышения эффективности бизнес-процессов Компания может организовать
разработку локальных информационных систем, если их развитие не
противоречит требованиям Компании в области информационных технологий
и финансируется из бюджета Компании для покрытия расходов.
Генеральный директор Общества несет ответственность перед
Обществом за соблюдение Обществом требований по разработке и
эксплуатации информационных систем.
2.2. Анализ методов управления финансами ПАО «Лукойл»
Развитие финансового менеджмента в России нельзя сопоставлять со
становлением данной дисциплины в странах Запада. В РФ у финансового
менеджмента свои собственные отличительные особенности. В странах
Запада успешное развитие на практике системы управления финансами
выполнялось гораздо более последовательно, нежели это происходило у нас в
стране. Вначале новые задачи управления финансами затрагивали наиболее
прогрессивные из работающих предприятий, после чего они появлялись перед
менее развитыми компаниями.
Сейчас различные российские корпорации, которые появились и
прошли стадию своего становления в условиях переходной экономики,
находятся на совершенно разных этапах своего развития. У нас нет общей
массы предприятий, где сотрудники бы стремились успешно решить
60
одинаковые проблемы в сфере управления финансами. Одни из этих
компаний, достигнув хороших итогов в сфере управления финансами,
опережают теперь различные корпорации, существующие в странах Запада, а
другие предприятия пока что так и не сумели освоить инструментов, которые
разработаны в других странах на первоначальном этапе развития сферы
финансового менеджмента. Использование на практике различных сложных
моделей управления финансами в корпорации последнего типа невозможно,
так как в них нет даже самых элементарных основы управления финансами.
Менеджмент в одних корпораций решает самые простые существующие
задачи. Другие компании, более развитые, в ходе управления сталкиваются с
различными довольно сложными задачами и проблемами. К примеру, у них
есть необходимость эффективного использования фондовых инструментов в
деле управлении имеющимися финансами.
Для каждой из компаний наиболее эффективным может быть
применение того или иного индивидуального набора методов управления
финансами, определяемого с учетом текущего развития финансового
менеджмента. Руководство ряда компаний до настоящего периода времени
продолжают применять на практике инструменты управления финансами,
которые ранее использовались ещё при существовании командно-плановой
экономики. И выделять какие-то общие существующие для всей экономики
этапы развития финансового менеджмента и сопоставление их с западными
невозможно. Многие ведут речь о необходимости адаптации опыта всего мира
к современным российским условиям, разработки концепции финансового
менеджмента. Первоначально при этом необходимо выявить и
проанализировать разные этапы развития западного финансового
менеджмента и провести другую работу.
Долгосрочная цель развития в будущем «ЛУКОЙЛ» состоит в
динамическом развитии и достижении показателей конкурентоспособности на
мировом рынке. Важна также максимизация акционерного капитала.
Достижение целей на практике при этом становится возможным за счет:
61
1. разработки и последующей реализации на практике стратегии
укрепления на рынке, постепенное завоевание все новых рынков;
2. оптимизации планирования и управления всевозможными аспектами
внутрипроизводственной деятельности;
3. изменения в организационной структуре в соответствии с постоянно
меняющимися условиями;
4. уменьшение необоснованных издержек.
Главные инструменты управления «ЛУКОЙЛ» следующие:
1. анализ экономической эффективности направлений работы;
2. составление прогнозов и стратегического планирования дальнейшего
развития;
3. оптимизация инвестиционного планирования и управления
деятельностью;
4. бюджетирование финансово-экономического и управленческого
процесса.
Следует сказать в том числе и о проблемах, которые напрямую связаны
с активами «Лукойл».
До середины 2001 г. системы «ЛУКОЙЛ» включали 3 группы
предприятий. Это территориальные, а также региональные и
межрегиональные предприятия.
Территориальные предприятия сформированы во время передачи
имущества НПО Госкомнефтепродукта до 1995 г. У них налажена организация
и управление, в них работают высококвалифицированные менеджеры. Но есть
и свои минусы.
Основной минус заключается в изношенности объектов
нефтепродуктообеспечения. В «ЛУКОЙЛ-Пермьнефтепродукт» 46% АЗС
эксплуатировались больше 2 десятков лет, а 39% всех действующих АЗС –
больше десятилетия, в общем и целом изношенность АЗС - 70%, резервуарный
парк нефтебаз изношен при этом в общей сложности больше, чем на 90%.
62
Еще один недостаток заключается в слишком больших издержках по
реализации нефтепродуктов. Показатель для «ЛУКОЙЛ-
Кировнефтепродукт», а также «ЛУКОЙЛ-Челябинскнефтепродукт»
составляет 320 руб. на тонну, а «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» – 660 руб.
на тонну.
Еще один недостаток в довольно большой доле нефункционирующих и
плохо функционирующих внеоборотных активов. На балансе компаний
зачастую сейчас числятся различные избыточные участки, устаревшие
основные фонды.
Для компаний в данной группе присущ невысокий показатель
автоматизации учета перемещения нефтепродуктов.
Среди минусов также стоит назвать дефицит своих оборотных средств.
Межрегиональное предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис»
создано в 1998 г. Изначально данное предприятие включало в себя 19
различных дочерних компаний. К 3 группе (региональным корпорациям)
относятся корпорации НПО, которые сформированы после 1997 г. и не вошли
в 1 - 2 указанные группы. Корпорации НПО 2 - 3 групп – это обычно на
практике различные новые предприятия, что были созданы или за счет
приобретения тех или иных объектов нефтепродуктообеспечения у
госструктур и частных структур, или вновь построенные. ЗАО «ЛУКОЙЛ-
Орел» создано, когда орловская администрация погасила долг за поставку
нефтепродуктов посредством передачи нефтебазы на баланс ОАО
«ЛУКОЙЛ».
Ряд компаний создан в стратегически важных регионах (к примеру,
среди них стоит отметить «ЛУКОЙЛ-Татарстан»).
В отличие от компаний НПО 1 группы основные фонды являются менее
изношенными. На новых создаваемых объектах сейчас успешно формируется
достаточно высокий уровень автоматизации разных процессов, направленных
на учет движения продукции. Но для 2 - 3 групп присущи и свои недостатки:
1. нерациональные структуры управления;