45
Таблица 14
Объемы расходов ООО «АгроТорг» по элементам затрат на
производство в 2015-2017 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
За 2015
за 2016
За 2017
Темп изменения,
2017 в % к
2015
2016
Материальные затраты
32 745
32 589
30413
92,9
93,3
Затраты на оплату труда
36 719
37 348
38782
105,6
103,8
Отчисления на социальные нужды
7 084
9 669
9514
134,3
98,4
Амортизация
1 720
1 714
2617
152,2
152,7
Прочие затраты
6 522
5 493
2067
31,7
37,6
Итого по элементам затрат
84 790
86 813
83393
98,4
96,1
Как представлено в таблице 14, за период 2015-2017 гг. наибольший
объем затрат ООО «АгроТорг» произвела в 2016 г. – почти 87 млн. руб. В 2017
г. они сократились на 3,9% и составили 83,4 млн. руб.
Несмотря на сокращение общего объема затрат на производство, по
отдельным направлениям произошел рост затрат. В частности это:
амортизация основных средств, рост данных затрат за 2015-2017 гг.
- составил 152,2%;
отчисления на социальные нужды – рост составил 134,3%;
затраты на оплату труда, рост составил 105,6%.
Рассмотрим структуру указанных в таблице затрат (рисунок 11).
Рисунок 11. Структура затрат ООО «АгроТорг» в 2015-2017 гг., %
46
Как представлено на рисунке 11, структура производственных затрат
предприятия меняется незначительно. Наибольший удельный вес приходится
на затраты по оплате труда, и их удельный вес увеличивается за 2015-2017 гг.
до 46,5%. На втором месте находятся материальные затраты, их удельный вес
меняется в пределах 36-38% от общего объема затрат.
Более 10% затрат приходится на отчисления на социальные нужды. Это
означает, что заработная плата и отчисления на социальные нужды составляют
по итогам 2017 г. 57,7% от общего объема производственных затрат
предприятия.
Таким образом, проведенный анализ источников формирования
финансовых ресурсов ООО «АгроТорг» выявил следующее.
Основные источники доходов предприятия:
выручка от реализации произведенной продукции. Величина
выручки прирастает за весь период 2015-2017 гг. (109,5%), и по итогам 2017 г. –
32,9 млн. руб.;
государственная поддержка, суммарный объем которой за 2015-
2017 гг. составил 183,4 млн. руб., в том числе 61,0 млн. руб. в 2017 г.;
иные доходы, получаемые в результате продажи и аренды основных
средств.
Краткосрочные и долгосрочные кредиты и займы отсутствуют. Основные
направления расходов предприятия – материальные затраты, оплата труда и
отчисления на социальные нужды, амортизация и содержание основных
средств, налоги. Суммарные затраты на производство продукции составляют
более 80 млн. руб. ежегодно. Так, ООО «АгроТорг» произвела в 2016 г. – почти
87 млн. руб. В 2017 г. они сократились на 3,9% и составили 83,4 млн. руб.
Наибольший удельный вес приходится на затраты по оплате труда, и их
удельный вес увеличивается за 2015-2017 гг. до 46,5%. На втором месте
находятся материальные затраты, их удельный вес меняется в пределах 36-38%
от общего объема затрат.
47
Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям,
говорит о том, что ситуация в ООО «АгроТорг» в целом положительная,
рассчитанные показатели соответствуют своему нормативному значению,
соответственно, организация стабильна и не испытывает зависимости от
кредитных ресурсов.
48
Глава 3 Направления повышения эффективности использования
финансовых ресурсов ООО «АгроТорг»
3.1 Резервы формирования и совершенствование структуры источников
формирования финансовых ресурсов ООО «АгроТорг»
Рассмотрим основные направления совершенствования формирования
финансовых ресурсов ООО «АгроТорг»:
1) Совершенствование управления дебиторской задолженностью.
В процессе анализа было установлено, что:
оборачиваемость дебиторской задолженности за 2015-2017 гг.
сократилась на 8,6 оборотов в год;
срок погашения дебиторской задолженности за 2015-2017 гг.
увеличивается на 124 дня. Это может говоритьоб ухудшении расчетов с
дебиторами и росте уровня продаж в кредит.
Удельный вес дебиторской задолженности увеличился с 6,1% (2015 г.) до
18,9% (2017 г.)
Одним из важнейших условий стабильного финансового положения
предприятия в современных условиях является четкая организация расчетов с
партнерами. Отсутствие должного внимания к задолженности покупателей и
заказчиков может спровоцировать нехватку средств для погашения своей
задолженности перед поставщиками, бюджетом, сотрудниками. Управление
дебиторской задолженностью по товарным операциям – это часть общей
политики организации по выбору условий реализации продукции на
определенный период времени, оптимизации общего размера дебиторской
задолженности и по обеспечению ее своевременной инкассации для
достижения заданного уровня финансовой устойчивости.
Поэтому важнейший резерв повышения эффективности формирования
финансовых ресурсов – ускорения оборачиваемости оборотных активов за счет
сокращения дебиторской задолженности.
Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами:
вид товаров, емкость рынка, степень насыщенности рынка данными товарами,
49
принятая на предприятии система расчетов и др. Управление дебиторской
задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью
средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается
как положительная тенденция.
Большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и
определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах. Отбор
осуществляется с помощью формальных критериев: соблюдение платежной
дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по
оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей
платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и
финансовые условия предприятия продавца (затоваренность, степень
нуждаемости в денежной наличности и т.п.).
Для снижения дебиторской задолженности и ускорения ее
оборачиваемости необходимо:
провести аудит дебиторской задолженности, с целью выявлении
соблюдения сроков гашения по текущим расчетам с дебиторами;
использование разнообразных методов своевременного взыскания
дебиторской задолженности. Наиболее употребительными способами
воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются
направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, для злостных
неплательщиков существует суд;
использовать предоплатную систему оплаты договоров продажи
продукции;
использовать эффективную систему скидок;
организовать постоянный мониторинг расчетов с дебиторами;
2) Разработка платежного календаря.
Контролировать состояние расчетов с покупателями и заказчиками.
Улучшение использования оборотных средств с развитием
предпринимательства приобретает все более актуальное значение, так как
высвобождаемые при этом материальные и денежные ресурсы являются
50
дополнительным внутренним источником дальнейших инвестиций, то есть
появляется возможность направить их на развитие предпринимательской
деятельности и обойтись без привлечения дополнительных финансовых
ресурсов.
В результате частоты изменения планов методы планирования и
бюджетирования, которые применяются ООО «АгроТорг» чаще всего
оказываются не эффективными. В связи с этим необходимо внедрить и
разработать платежный календарь. Он позволит выстроить процесс
контролирования состояния расчетов с покупателями и поставщиками,
кредиторами и заемщиками. А это важнейший фактор, который влияет на
финансовый итог деятельности предприятия.
Образец формы платежного календаря представлен в Приложении 1.
Данная форма отличается простотой применения и содержит все
необходимые данные.
3) Внедрение в деятельность ООО «АгроТорг» системы финансового
контроллинга.
Финансовый контроллинг – это система контроля, которая обеспечивает
контроль финансовых операций у предприятия, нахождение отклонений
результатов деятельности и быстрое принятие решений по их устранению.
Финансовый контроллинг может быть как стратегический, так и
оперативный. Для организации финансового контроллинга в ООО «АгроТорг»
нужно начать с оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг – это
активное управление прибылью, выявление «слабых мест» в деятельности
предприятия.
Для этого руководству предприятия необходимо четко сформулировать
главные цели и задачи ООО «АгроТорг» в сфере финансов, порядок управления
ими, и кроме того – направления для достижения поставленных целей и задач.
Задачами оперативного контроллинга являются: организация
бухгалтерского и управленческого учета, анализ, планирование и управление
51
финансовыми ресурсами деятельности предприятия, а также реализация
контроля устранение текущих трудностей.
С учетом вышеизложенного, на предприятии предлагается внедрить
систему контроллинга, представленную на рисунке 12.
Рисунок 12. Рекомендуемый процесс контроллинга для ООО
«АгроТорг»
При помощи финансового контроллинга реализуется главный принцип
рационального введения дела. Данный принцип является проверкой работы
каждой структурной службы организации по соотношению расходы-доходы.
При внедрении системы финансового контроллинга на предприятии ООО
«АгроТорг» особое внимание нужно уделить системе финансового контроля.
4) В качестве еще одного способа повышения эффективности
использования финансовых ресурсов можно назватьуправление основными
производственными фондами предприятия. Основным вопросом в управлении
ими является выбор метода начисления амортизации.
Как известно, начисленная амортизация уменьшает налогооблагаемую
прибыль и соответственно уменьшает налог на прибыль. В нашем случае ООО
«АгроТорг» является налогоплательщиком налога ЕСХН. База
налогообложения данного налога - доходы, уменьшенные на сумму расходов,
которые также включают амортизацию.
52
Организация использует линейный способ амортизации (основных
средств и нематериальных активов). Использование линейного метода
начисления амортизации в налоговом учёте даёт возможность равномерного
отнесения на уменьшение налогооблагаемой базы суммы амортизационных
отчислений. Соответственно и резких колебаний финансового результата в
течение использования амортизируемого имущества не будет, в то время как не
линейный метод способствует постепенному росту налоговых платежей, а
соответственно, и уменьшению величины чистой прибыли.
Следует отметить, что несомненным плюсом линейного способа
начисления амортизации является простота применения. Кроме того, установив
этот способ и в налоговом учёте, и в бухгалтерском, организация может
избежать временных разниц.
Однако существуют эффективные способы начисления амортизации в
отношении основных производственных фондов – ускоренные методы. В
частности, способ начисления амортизации – уменьшаемого остатка, при
котором также можно использовать ускоряющие коэффициенты.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий ООО «АгроТорг»
Рассмотрим возможный эффект предложенных мероприятий для
совершенствования формирования финансовых ресурсов.
1) Сокращение дебиторской задолженности.
2.1. Взыскание просроченной дебиторской задолженности.
Дебиторская задолженность предприятия по состоянию на 31.12.2017 г.
составляет 9750 тыс.руб. Анализ состава дебиторской задолженности показал,
что по ряду дебиторов наступил срок гашения был нарушен, однако
руководство ООО «АгроТорг» не предпринимало мер для того, чтобы данные
дебиторы исполнили договорные обязательства. Объем дебиторской
задолженности, которую можно взыскать незамедлительно 2856 тыс. руб.
Взыскание кредиторской задолженности, возможно,было достичь следующими
53
путями: выставить претензию должникам и установить срок для гашения,
обратиться в суд для взыскания задолженности.
1.2. Установить предоплату по продажи продукции. Данная предоплата
может быть установлена индивидуально по согласованности сторон.
Установим, например, средний уровень по всем договорам с дебиторами
предоплату 15%. Отметим, что ООО «АгроТорг», как правило, не получает
предоплату от покупателей за свою продукцию.
Сведем данные мероприятия в таблицу 14.
Таблица 14
Совершенствование управления дебиторской задолженностью
Показатель
Дебиторская
задолженнос
ть «ДО»
Дебиторская
задолженнос
ть «ПОСЛЕ»
Изменение,
тыс. руб.
Взыскание просроченной задолженности
9750
6894,0
(2856,0)
Взимание предоплаты 15%
9750
8287,5
(1462,5)
Итого
х
х
4321,5
Как представлено в таблице 14, указанные два мероприятия помогли бы
сократить дебиторскую задолженность на 4321,5 тыс. руб., то есть более чем в
2 раза. За счет этого организация получила дополнительных собственных
средств финансирования деятельности в размере 4,3 млн. руб.
3. Меры действия на покупателей для ускорения расчетов. По оценке
экспертов методы воздействия на дебиторов имеют следующие коэффициенты
полезного действия (при условии добросовестности должника). Оценка
эффективности методов воздействия отражена в таблице 15.
Таблица 15
Оценка эффективности методов воздействия
Метод воздействия
Коэффициент полезного
действия (КПД) в %
1. Устные напоминания (в зависимости от
интенсивности)
10-20
2. Письменные напоминания (в зависимости от
интенсивности)
15-30
3. Подача иска (сам факт)
30-40
4. Исполнение решения суда
30-50
5. Штраф, пеня, неустойка
40-60
6. Приостановка поставок
10-30
54
1. Платежный календарь как инструмент оперативного управления за
движением денежных средств, позволит решить ряд важных задач:
добиться своевременного выполнения обязательств компании перед
контрагентами. Основная задача разработки платежного календаря это борьба с
дефицитом денежных средств, при котором расходы денежных средств
превышают их поступление;
при помощи платежного календаря, возможно, прогнозировать
дефицит денежных средств. И соответственно заранее принимать меры, с
целью не допустить ситуации необходимости выполнения платежей при
отсутствии достаточных средств на счетах компании;
не допускать расходы, которые превышают плановый уровень. При
наличии у компании избытка денежных средств, не допустить трату этих
средств впустую. Расходы должны производиться только в рамках
сформированных бюджетных смет, либо в непредвиденных ситуациях, которые
требуют увеличить лимит;
управлять ликвидностью и финансовой независимостью компании.
Положительное сальдо денежных средств предприятия в любой момент
времени является одним из главных критериев правильности управленческих
решений, принимаемых в финансовой сфере.
Финансовый контроллинг обеспечит выполнение следующих функций:
определение отклонений фактических результатов финансовой
деятельности предприятия от запланированных;
диагностика по величине отклонений серьезных ухудшений в
финансовой деятельности и значительного уменьшения темпов развития,
подготовка быстрых управленческих решений, направленных на нормализацию
в соответствии с запланированными показателями и целями;
при необходимости корректировка отдельных показателей и целей
финансового развития предприятия в связи с изменениями внешней среды,
внутренних условий осуществления деятельности предприятия, конъюнктуры
рынка.