57
период времени, за которой происходят те или иные изменения, поэтому исходя
из того, что ООО «М.Видео» занимается розничным бизнесом, ее внешняя среда
достаточно изменчива.
PEST-анализ
1
позволит нам выделить проблемные сферы внешней среды
предприятия (табл. 8).
Таблица 8
PEST-анализ
Политические факторы
Влияние экономики
Сложноструктурированное, малогибкое
законодательство
Намечаются тенденции оптимизации
законодательства
Осложнение международных отношений
Санкции, запрет импорта
Гарантированные инвестиции
Сложные климатические условия
работы
Повышение налогового бремени
Рост инфляции
Снижение темпов роста ВВП, вплоть до
стагнации
Негативная динамика ставки
рефинансирования
Невозможность иностранных
инвестиций и кредитования за рубежом
Отказ иностранных партнеров от
сотрудничества.
Предполагаемый рост налогов.
Снижение платежеспособного спроса
Долгосрочность производства
Слабые логистические цепи
Высокие потребности конечного
пользователя
Падение курса рубля
Социокулътурные тенденции
Технологические инновации
Платежеспособность спроса крупной
демографической волны
Реализация социальных госу-
дарственных программ
Популяризация кредитов
Ориентация на комфорт.
Нехватка квалифицированных кадров
Развитие маркетинговых технологий
Отсутствие финансирование
исследований
Зависимость от западных технологий
Низкокачественные замещающие
технологии/ решения
Необходимость адаптации технологий
Трудности процесса информатизации
управления
Ограниченный доступ к технологиям
1
Маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political),
экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней
среды
58
Как видно из таблицы, наиболее актуальными проблемами на данный
момент являются политическая и экономическая нестабильность, которые
влекут отсутствие доступа к иностранным кредитам и технологиям, а также
резкое увеличение себестоимости продукта и работ на фоне снижения
платежеспособного спроса.
Показатели онлайн-продвижение по итогам 2019 г. выросли на 41,3% до
36,7 млрд. рублей.
«М.Видео» за счет последовательных действий по интеграции онлайн и
оффлайн продаж, а также развития ассортимента, внимания к потребностям
клиентов и гарантии лучшей цены показала сильные результаты, несмотря на
волатильность покупательского спроса.
Результаты, которых достигла компания в 2019 году на зрелом рынке,
несмотря на отсутствие дополнительных драйверов в виде ажиотажного спроса
или ослабления рубля, однозначно говорят о финансовом здоровье компании,
устойчивой бизнес-модели и эффективности менеджерской команды.
Для изучения макросреды, в которой организация осуществляет свою
деятельность, проведем PEST-анализ [2-12] (табл. 9)
После того, как все факторы, способные оказать влияние на продвижение
и прибыль компании выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого
фактора.
Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:
1) влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет
на деятельность компании;
2) только значимое изменение фактора влияют на продвижение и прибыль
компании;
3) влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения
в продажах и прибыли компании.
59
Таблица 9
PEST-анализ ПАО «М. Видео»
Фактор
Влияние,
балл
Оценк
а
Взвеш.
оценка
Фактор
Влияние
, балл
Оценк
а
Взвеш.
оценка
Политические факторы
Влияние экономики
Отсутствие
поддержки со
стороны
государства
3
0,25
0,75
Ужесточение
кредитной
политики в
стране
4
0,3
1,2
Изменения в
законодательст
ве
3
0,5
1,5
Нестабильность
курса рубля
4
0,4
1,6
Количественны
е и
качественные
ограничения на
импорт
4
0,25
1
Высокий
уровень
инфляции
3
0,3
0,9
3,25
3,4
Социокулътурные тенденции
Технологические инновации
Изменение в
уровне жизни
населения
3
0,4
1,2
Возможность
доступа к
новым
технологиям
4
0,3
1,2
Изменение в
предпочтениях
покупателя
2
0,2
0,4
Уровень
развития
инновации и
технологий в
отрасли
3
0,3
0,9
Уровень
располагаемых
доходов
населения
2
0,4
0,8
Рост
компьютери-
зации бизнес-
процессов
компании
2
0,4
0,8
Итого
2,4
Итого
2,9
Угрозы могут быть связаны с приходом на рынок международных
игроков, с ухудшением экономической ситуации, что приведет к снижению
уровня платежеспособности населения, а также с повышением цен
поставщиков.
Подводя итог исследования, можно констатировать.
Исследуемое предприятие обладает достаточно хорошей позицией на
рынке, являясь одним из лидеров продаж по многим направлениям. Однако, по
ряду аспектов ПАО «М. Видео», нуждается в дальнейшем совершенствовании.
В частности, в плане внедрения новых технологий продаж, связанных с
60
большим информированием и обеспечением потребителя комфортными
условиями. Можно выделить и необходимость повышения квалификации
персонала, что обеспечит высокий уровень сопровождения, продвижения
товаров, направленность на взаимодействие с потребителем.
Полученный результат в таблице PEST-анализа говорит о значительном
влиянии экономических и политических факторов. Это в целом обусловлено
нестабильной ситуацией в данных сферах. В частности, свое влияние оказали
санкции, изменения нормативно-правовой базы отрасли, снижение поку-
пательской способности населения.
Для компании по продаже цифровой техники актуально и внедрение
новых технологий, информирующих клиентов об особенностях приобретаемой
аппаратуры, весомым преимуществом в скором времени будет внедрение
дополнительных технологий.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон
компании, а также угроз и возможностей, создается матрица SWOT.
Среди основных сильных сторон можно выделить широкий ассортимент,
доступные кредиты и квалифицированный персонал. Слабая сторона у компании
одна, но достаточно значительная.
В качестве одной из основных угроз стоит выделить активность су-
ществующих конкурентов, чтобы избежать данной угрозы компании стоит
обратить внимание на ряд возможностей, а именно на укрепление имиджа за счет
доставки и монтажа, квалифицированного персонала, зонирования торгового
помещения и других удобств для потребителя.
SWOT-анализ наглядно показывает оценку собственных ресурсов и
возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в
которой работает компания, относительно ее конкурентов (См. таблицу 10).
61
Таблица10.
SWOT-анализ оценки собственных ресурсов и возможностей
Возможности
Угрозы
Возможность использования новых
технологий компаний поставщиков, тем
самым расширяя и обновляя
ассортимент;
Замедление темпов восстановления
потребительского спроса на товары
длительного пользования;
Рост объемов продаж в онлайн-торговле;
Ужесточение конкуренции со стороны
сильных игроков;
Высоким потенциалом обладает
продукция отечественных производит-
елей;
Замедление темпов восстановления
покупательской способности и
активности;
Увеличение доли рынка за счет выбывших
игроков.
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Сильные рыночные позиции лидер
рынка;
Высокая доля импортной продукции
делает себестоимость продаж
чувствительной к колебаниям
валютных курсов;
Стабильное финансовое положение,
низкая долговая нагрузка;
Сравнительно малая площадь
магазинов всех регионах страны;.
Высокая географическая диверсиф-
икация выручки, развитая региональная
сеть магазинов;
Высокая узнаваемость и положительное
восприятие бренда компании среди
потребителей;
Высокие темпы роста продаж через сеть
Интернет;
Гибкое ценообразование.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон
компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления
связей между ними.
На основе данных матрицы SWOT-анализа, производится выбор
эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия
и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде.
Проанализировав сильные и слабые стороны внутренней среды
организации в такой же мере, как угрозы и возможности во внешней среде,
определяющие условия успешного существования организации, позволяют нам
62
ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего стратегического развития
бизнеса.
Для этого создаётся матрица SWOT. Матрицу SWOT по компании
«М.Видео» представлена в таблице 11.
Таблица 11.
Матрицу SWOT дальнейшего развития
Возможности
Угрозы
Сильные
стороны
Как воспользоваться воз-
можностями?
Расширение и обновление
ассортимента продукции
последними новинками рынка;
Экспансия в регионы, приобретение
активов конкурентов, ослабивших
свои позиции;
Новые виды сервиса для повышения
онлайн-продаж;
Расширение ассортимента
отечественными производителями.
За счет чего можно снизить
угрозы?
Расширение ассортимента това-
рами более низкого ценового
сегмента;
Развитие интегрированных п-
родаж офлайн и онлайн
магазинов;
Проведение акций для
повышения лояльности со
стороны покупателей;
Усовершенствование кон-
курентных преимуществ.
Слабые
стороны
Что может помешать в-
оспользоваться возможностями?
Малая площадь магазинов не
позволит существенно расширить -
ассортимент;
Централизованна я власть не
позволяет учитывать интересы
покупателей разных городов и
районов при формировании
ассортимента;
Снижение темпов роста онлайн-п-
родаж из-за малого ассортимента.
Какие самые большие опасности
для фирмы?
Потеря текущих позиций на
рынке из-за маленького
ассортимента продукции;
Интенсивные и эффективные
рекламные акции конкурентов.
Рассмотрим, какие критерии следует учитывать при оценке
эффективности онлайн-продвижения товаров.
Часто, инвестируя большие средства в онлайн-рекламу, он не может
точно оценить, что такое его конверсия, так как большинство покупок
совершаются в оффлайновых магазинах. Однако важно понимать, что довольно
высокий процент покупателей, которые покупают в автономном режиме, ранее
запрашивал информацию в интернете. Чтобы определить, насколько большой
процент, а также получить дополнительную информацию о таких клиентах,
63
M. Video вместе с Google провели исследование. Исследование
подтвердило предположение, что почти половина клиентов поступает в
оффлайн-магазины из интернета. Этот эффект, называемый O2O (онлайн-
офлайн), является одним из ключевых показателей эффективности онлайн-
рекламы и позволяет определить уровень конверсии из онлайн-рекламы для
офлайн-бизнеса. Исследование имело широкую географию и проводилось в
Москве и Санкт-Петербурге и в регионах. Показатели в городах Федеральной
стоимости в определенной степени отличаются от региональных, но можно с
уверенностью сказать, что O2O-это общая тенденция, независимо от географии.
В Москве и Санкт-Петербурге доля о2о-покупателей выше-44% и 50%
соответственно, в регионах же этот показатель достигает 28%.
Исследование показало, что покупатели, которые отправились на сайт M.
Video за период до 30 дней до покупки, принесли на 40% больше дохода, чем те,
кто покупал в автономном режиме, без посещения до этого сайт. Таким образом,
можно сделать вывод, что грамотно размещенная онлайн-реклама и правильно
представленная информация на официальном сайте побуждают клиента тратить
больше денег на продукты компании.
Лучшей популярной категорией с эффектом O2O являются смартфоны:
50% автономных клиентов ранее регистрировались на сайте перед покупкой. Для
больших и малых технологий этот показатель несколько ниже и составляет 35%
и 40% соответственно. Еще один важный фактор, обнаруженный во время
исследования, заключается в том, что существует разница в поведении клиентов
O2O в зависимости от того, какой гаджет они используют для поиска
информации в интернете. Например, O2O-клиенты из Москвы, выезжая на сайт
с мобильного, тратят на 15% больше тех, кто также совершил покупку в
автономном режиме, но зашел на сайт с персонального компьютера. Мобильный
O2O-клиенты из региона еще важнее, потому что они тратят на целых 30%
больше тех, кто пошел на сайт с рабочего стола.
В заключение, рентабельность инвестиций дается цифровому маркетингу
с учетом O2O-эффекта: на 1 рубль, потраченный покупателями в интернет-
64
магазине, в Москве приходится еще 2 рубля, а в регионах-3, потраченных на них
в автономном режиме.
На примере этого исследования становится ясно, что O2O-клиенты
представляют собой чрезвычайно важный сегмент клиентов для бизнеса. Их
доля от общего числа клиентов высока и с большой вероятностью в будущем
будет только увеличиваться, при этом, как выяснилось, они приносят компании
более высокую доходность, чем другие группы клиентов.
Таким образом, инвестирование в онлайн-рекламу Не только оправдано,
но и является необходимой мерой для бизнеса, стремящегося к высокой
доходности. Однако для максимальной эффективности цифровой рекламы
необходимо провести опрос аудитории, для которого компания должна иметь
клиентскую базу.
Компании, которые собирают данные CRM своих клиентов, уже сейчас
имеют возможность не только отвечать на их вопросы, но и прогнозировать их
желания и возможные действия. Решение о том, где и как продавать онлайн-
рекламу, должно основываться на результатах исследования аудитории-в этом
случае оно будет максимально эффективным и приведет к высокому офлайн-
конверсии.
Предлагаю создать ряд улучшений, направленных на развитие сегмента
интернет-продаж. Все проекты будут направлены на развитие сервиса, что
сделает процесс покупки для потребителя более удобным и простым.
Цели стратегии для " М. Видео»:
Увеличить долю в онлайн-сегменте рынка бытовой техники и
электроники;
Увеличить долю онлайн-продаж в общем объеме продаж компании;
Введение новых услуг для онлайн-продаж;
Увеличение общей доли рынка в условиях кризиса;
Создание новых каналов продаж;
Увеличение клиентской базы увеличивается.
65
Наиболее привлекательные направления были выбраны для достижения
целей компании.
Следующей задачей дипломного проекта является разработка различных
мероприятий реализации проектов. Затем на основе методов коммерческой
оценки определить эффективность проектов.
3.2. Мероприятия по реализации стратегии продвижения online-
торговли ОАО «Компания «М.Видео»
Прежде, чем приступить к описанию мероприятий по реализации
стратегии продвижения online-торговли ОАО «Компания «М.Видео»,
рассмотрим основные ошибки, которых необходимо избегать при продвижении
товаров через online-торговлю.
Подмена стратегии интернет-маркетинга креативной концепцией. В ней
указывается, какие сообщения они будут доносить до аудитории. Как применить
эти данные на практике, никто не знает.
Цель «Повышение первичных продаж через интернет». Под этим обычно
понимаются заявки и звонки, которые становятся KPI интернет-маркетологов.
Так можно добиться хорошего результата по KPI и полного нуля в прибыли.
Нереалистичные цели. Чтобы цели были реалистичными, нужно изучить
особенности ниши, спрос, интернет-активность конкурентов, текущие
показатели интернет-маркетинга.
Отсутствие четкого плана работ. Иногда этот документ не создают или
прописывают общими словами.
Стратегия развития предприятия заключается в развитии Интернет-
продаж, точнее в увеличении доли на рынке онлайн-торговли бытовой техники
и электроники, увеличении доли онлайн-продаж от общих продаж «М.Видео»,
увеличении клиентской базы, создании нового канала сбыта. Для реализации
данной стратегии было предложен, такой вариант, как открытие небольших по
площади пунктов выдачи по всей стране;
66
Для достижения цели увеличения Интернет-продаж, рассмотрим
возможную технологию, по привлечению посетителей в офлайн-магазины
электроники и бытовой техники «М.Видео» (Offline-to-online), В Москве и
Петербурге доля О2О-покупателей выше – 44% и 50% соответственно, в
регионах же этот показатель достигает, только 28%, поэтому его необходимо
внедрять в торговых центрах.
Online to Offline, то есть «из онлайн в офлайн», технология позволяющая
совместить цифровой онлайн-мир и реальный офлайн-мир, используя
устройства, подключенные к интернету и Wi-Fi роутеры на торговых объектах.
Технология аттрибуции Online to Offline позволяет оценивать
эффективность рекламных онлайн-компаний и маркетинговых активностей
офлайн-точек: магазинов. С её помощью можно решить проблему
коммуникации с нелояльными клиентами, которые даже не заходят в торговый
объект. Технология способна таргетировать рекламу на смартфоны
потенциальных покупателей, которые находятся поблизости от магазина, но ещё
в него не зашли. Также позволяет активировать и возвращать офлайн-
посетителей и создавать портреты посетителей торговых точек на основе
онлайн-данных.